你(妳)準備好擔任廠長了嗎？

一、二代接班人的高昂企圖心

半年前，陳總經理終於從老爸手中接掌了這間一直持續賺錢的家族企業，由於自己本就帶領業務部門，為了展現自己的能力，半年內開拓了更多的新客戶，接獲不少新的訂單，本以為銷售額必定成長不少，然而工廠(生產)端的表現卻令人失望，交貨延誤時有所聞，而且出貨品質也逐漸惡化，業務人員到客戶端處理品質問題的機率提高，幾個月來，若不強迫那些準備出貨客戶的在庫品及在途品併入當月營收的話，財務表現鐵定很難看！好幾次陳總當面詢問工廠的廠長到底出了什麼問題時，每一回都得到重複的答案：

1. 沒辦法，人員流動率大，找進來的人怎麼教都教不會。
2. 設備太老舊了，生產速度不得不調慢，不然會故障。
3. 最近研發部門動不動就要求試產，而且每次問題一大堆，都做白工。
4. 新產品的作業規範都沒有就開始量產，搞得現場亂七八糟的。
5. 現在供應商的來料經常來不及，而且品質狀況特多，導致重工特多。
6. 生管最近經常來產線插單或抽單，每次都很趕，浪費超多的切換時間。

問廠長有何對策，得到的答案也是千篇一律：

1. 請人資部門持續補充人力。
2. 試產時，會請研發人員到場，指導製程工程師以及現場作業人員。
3. 設備老舊問題，我們已經加強平日的設備保養項目。
4. 我們已經要求量產前一定要有SOP。
5. 現在來料品質不良一律要求供應商進廠重工。
6. 來料不及時，採購親自去催料。
7. 如果有插單或抽單時，必須開臨時的產銷會議來決定。

陳總面對廠長描述的種種生產問題，心中在想：以前總是認為老爸太過保守，為何不擴大營業規模，提高市場佔有率呢？原來我們的工廠還沒有準備好面對更大的規模，半年來事實證明，果真生產愈多虧愈多啊！

二、我可以清楚地解釋工廠管理的問題核心嗎？

陳總在六小時工廠管理課程之後，懷著滿滿的收穫，很興奮地向老師說：

「林老師，我在課程中的領悟，原來工廠管理的所有問題發生的真正原因只有二個：『個人效率的迷失』以及『生產批量的錯誤觀念』，透過『工單的限制投單』以及『流線化的生產方式』的二個概念，發展屬於自己工廠的運作方法，就能夠做到『不花錢而提升20%的獲利』，您教的內容實在太簡單易懂，以前搞不清楚工廠為什麼那麼混亂、那麼難管，現在都可以理解了。回去之後我會找廠長好好實踐今天所學的內容的！」

「不錯喔！凡是起步難，而且第一步一旦走錯，全盤皆錯。你如何踏出第一步？你打算怎麼做？」林老師問陳總。

「我找廠長先溝通，把今天所學的內容一一解說給他聽，然後再與廠長共同擬定新的做法，以及各項實施計畫。」陳總煞有其事地回答。

「今天的課程內容包含大野耐一先生五十年來的TPS精隨，同時也涵蓋高德拉特博士數十年的TOC思想，而林老師必須花二十多年實證理解之後，才能以六小時經營模擬工廠的過程呈現出來，你已經熟捻TPS/TOC的觀念了嗎？你已經能夠融會貫通，而且能夠駕輕就熟地應用這些概念了嗎？」林老師問陳總。

「………」陳總不知如何回答。

「如果你回到工廠，無法說服廠長拋棄傳統錯誤的工廠管理觀念時，結果會如何？」林老師繼續問陳總。

「聽完我的說明，廠長如果不相信，那麼未來我指示他所做的每一件事，他都會認為理念不同之下，做了也是白做。從此之後二人合作關係開始變差！」陳總邊推論邊回答。

「沒錯！本來不解釋還好，愈解釋關係愈糟！知道為什麼你無法說服廠長拋棄傳統錯誤觀念的機率很高嗎？」林老師問。

「因為還沒融會貫通TPS/TOC的觀念！」陳總回答。

「所以你回去之後的第一步要做什麼？」林老師問。

「先把老師課程的彙整資料研讀熟悉之後，再向廠長說明！」陳總謹慎地回答。

「很好！廠長有多少時間能夠聽你解說？而你能夠對廠長說明多久時間？」林老師再問。

「我大概可以花二小時左右把課程的重點精華解釋清楚，廠長騰出二小時聽我說明絕對沒有問題！」陳總很有把握地回答。

「你真的有辦法二小時說明清楚嗎？以林老師的功力，要讓你們每一個學員都拋棄傳統錯誤觀念，六小時都感覺力有未逮，更何況首次聽聞這些觀念的你！」林老師問。

「………」陳總本來滿腔的熱血，現在都沒了。

「回去之後，認真把課程的彙整資料都背熟了，當你完完全全相信這些觀念了，再展開第一步！」林老師說完，盯著陳總，等待他的答案。

「我會花完整的六小時把課程的彙整資料解說給廠長聽～」陳總非常心虛地回答，馬上接著說：

「我鐵定說不清楚，必須邀請林老師親自來公司對我們廠長解釋說明！」

「除了讓廠長拋棄錯誤觀念以外，廠長底下的幹部們是否也需要改變呢？廠長是否也需要對幹部們解釋、說明清楚呢？」林老師提出挑戰。

「是的！必須對幹部全員解釋說明才行，所以應該邀請林老師蒞臨公司，舉辦六小時的研討課程，所有的基層、中、高階幹部們全員參與，不能遺漏任何一個人！」陳總答。

「你總算明白了。我理解你們都想幫公司省錢，自己參加外訓課程之後，就想在公司內部開課，現在的顧問或老師很容易在網路或書籍擷取新的知識或資訊，然後吸收整理，最後編輯成一堂課程，我相信你們也都具備有這樣的能力，同意嗎？」林老師問。

「同意！」陳總答。

「然而只有今天這一堂課無法讓你們如願，因為你在網路或書籍都找不到如何引導你進入TPS/TOC的最深沉的概念，而且整個課程的安排必須能夠撼動人心，唯有歷經一場震撼的教育，否則無法在極短的時間之內，拋棄長久以來錯誤的傳統觀念。如果這一堂課只是老師在台上講述TPS/TOC的精義，沒有以『經營一間模擬工廠』的方式進行，你們能夠真心誠意地拋棄傳統錯誤觀念嗎？」林老師問。

「不能！」陳總肯定地答。

「如果六小時可以減少你們工廠多年盲目摸索的時間，也可以減少每年盲目舉辦教育訓練課程的話，還需要考慮是否引進這堂內訓課程嗎？」林老師與陳總的對話告一段落。

三、身為廠長應該具備的膽識

「如果你身為廠長，你真的相信『工廠的營業額決定在瓶頸』嗎？」休息過後林老師問陳總。

「相信！」陳總答。

「既然如此，讓你24小時待在瓶頸製程，緊盯著瓶頸，讓它不停線，而且連續盯三個月，至於其他不是瓶頸的地方，你必須完全不要管它，你覺得自己可以做得到嗎？」林老師質問陳總。

「非瓶頸還是有其他事要處理啊！」陳總很為難地解釋。

「還有比工廠的營業額還重要的事嗎？」林老師反問。

「………」陳總舌頭又打結了。

「如果管理者仍然認為每一個製程的效率都很重要，只要有人沒事做就一件罪大惡極的事，那麼管理者就會像一隻無頭蒼蠅一般地到處飛，那裡出問題就解決那裡，這樣的文化之下，想要建立『工廠的營業額決定在瓶頸』的信念，根本是天方夜譚！不是嗎？」林老師問。

「是的！」陳總回答。

「回到崗位，你一定要親自展現24小時待在瓶頸製程的決心，以身作則，只需要專注盯著瓶頸，一旦你的部屬（廠長）意識到了你的決心時，他就會有樣學樣，自然建立起『工廠的營業額決定在瓶頸』的信念了。你做得到嗎？」林老師再次質問陳總。

「我一定要做到！」陳總回答。

「另外，課程中指出『流動的改善』關係著生產的穩定與否，而『流動速度決定在移轉批量的大小』，過去對生產批量的重視其實無助於工廠的績效表現，你真有膽識要求生管單位限制工單（製令）的發放嗎？當工廠沒有很多的工作（工單、製令）時，你能承受所有的非瓶頸製程變得非常空閒，甚至於沒有事情可以做嗎？」林老師詢問陳總。

「………」陳總舌頭再一次打結了。

「還沒堅信『移轉批量才是生產管理的重點』之前，即使要求生管單位限制工單（製令）的發放，心裡也會毛毛的，不是嗎？你深怕所有的非瓶頸製程變得很空閒，而工廠的表現又不如預期的話，你的職位鐵定不保，不是嗎？」林老師詢問陳總。

「是！」陳總回答。

「雖然課堂中你已經拋棄了『個人效率的迷失』以及『批量的錯誤觀念』，然而實際執行時，會因為缺乏堅定的信心而窒礙難行。組織改革成功與否存在於二個基本要素，一是權力，二是知識。你空有權力，苦無深信不疑的正確知識，如果你能多花些時間，將課程的內容徹底融會貫通之後再執行改革，成功指日可待！可以理解嗎？」

「可以！」陳總回答。

「果真需要短期解決公司營運困境，那麼你就得邀請『有知識的專家』彌補你知識上的匱乏，同時你自己必須發揮『權力』的作用，不但不能對專家的知識存有懷疑，更不能讓外部專家取代你的執行責任，一方面避免落入空有權力，缺乏堅定信心的地步，另一方面也要避免無實質權力的外部專家來執行改革活動的窘境。清楚了嗎？」

「清楚了！」陳總回答。

四、來自現實的約束

陳總在課程之後，並未邀請林老師進廠對幹部們做內訓，自己同時扮演上司與老師的角色，進行工廠的改革……

半年過去了，陳總又再一次參加林老師的相同課程，課間休息時間，林老師問陳總：

「公司營運改善很多了吧？」林老師問。

「慚愧！還是老樣子，雖然我按照老師教的內容指示(導)部屬去執行，應該事我對『知識』尚未融會貫通，經常執行不到位，或者做到一半就停止了，更令我不解的是一些新招募進來而且熟悉精實生產(Lean)的幹部，它們竟然不太認同我的說法。」陳總回答。

「喔～這些精實生產(Lean)專家最難接受那些內容？」林老師好奇地問。

「最難認同『工廠的營業額決定在瓶頸』，他們認為瓶頸可以馬上解決的啊！營業額不會有問題的，而且積小善可以成大善，每一個製程都應該要關注，個別的改善都應該被獎勵才對。」陳總回答。

「最後你如何面對這些精實生產(Lean)專家？」林老師更好奇地問。

「為了留住人才，我只好暫時壓抑內心的衝動，等待以後有機會再糾正觀念了！」陳總回答。

「接下來你準備如何做？」林老師再問。

「最近工廠人員流動率已經穩定，我想再次重溫林老師的工廠管理觀念，近期將邀請林老師到廠內，對所有幹部上一堂工廠管理課程，然後才開始進行全廠性的改善活動，定期請林老師來檢視改善活動的合理性。」陳總回答。

一個多月後，林老師蒞臨陳總的工廠進行一場『意識變革』的課程，一場撼動人心的『震撼教育』………

寫於桃園自家

04/06/2018

後記 :

本文作者認為組織改革要成功，必須同時具備足夠的權力以及正確的知識，而絕大部分的高階改革者缺乏正確的知識，雖說可以花較長時間學習正確知識，然而引進擁有正確知識的專家立即可以彌補自己知識不足，不失為快速的解決方法。

可惜，引進外部專家既花錢又有貶低推動改革者能力之嫌，除非公司營運非常緊急，一般情況主事者寧願獨自一人默默推動，然而實際應用新學習的正確觀念談何容易，如果沒有專家的從旁引導，往往會以失敗收場，最終認為這些觀念是不可行的！殊不知其失敗之原因，乃是自身沒有對正確觀念做足功課所致。