一、你問對問題了嗎?
小陳是設計工廠管理相關資訊軟體的專家，開著公家車載著林老師前往機場，林老師剛剛結束二天【iTOC創造價值論壇】活動準備離境。
「不是我的關係，而是你們的學習熱忱才讓這堂課精采絕倫！」林老師答。
「請教老師一個問題，目前當地所有的工廠都存在一個大的問題：招工非常困難！不知道您如何解決這項普遍的問題呢？」小陳提出大陸地區長久以來一職存在的嚴重問題。
「一般小工廠不會有這種問題，只有中、大型的製造業，當現場作業人員數達到一定的規模，而且出現高流動率時，招工困難的問題才會顯現，同意嗎？」林老師問。
「同意！」小陳回答。
「就你所知工廠的廠長是如何解決這個問題的？」林老師反問。
「廠長都會以如何降低人員流動率為主題來發揮，當缺工時，現場主管會把責任推給人資招募的工人素質有問題，要求人力資源要採取行動，例如用高薪、好的福利制度，甚至用加班費來吸引更多的人，至於要留住人，廠長會用獎勵方式，例如績效獎金、工作津貼、多安排加班等…方式。當人力過剩時，大家很自然而然地怪罪業務(市場)訂單太少，現場主管沒有太大的責任。」小陳很精準地回答目前企業實際採取的改善措施。
「結果人員流動率降低了嗎？」林老師再問。
「我只知道工廠天天都在為招工問題傷腦筋，表示人員流動率問題一直都沒有解決！」小陳笑著回答。
「幾十年長久以來的解決方案都無效，仔細思考，人力需求市場的變化無常，憑藉自身一間工廠的力量就想降低人員流動率，談何容易？應該說是不可能的任務！不是嗎？」林老師問。
「是的！」小陳回答。
「既然無法改變，發展一套因應人力需求市場變化的解決方案才是長久之計，同意嗎？」林老師問。
「同意！」小陳答。
「讓我們站在企業經營者的角度重新定義這個問題的話，我會改寫成：由於現在人力市場的需求變化很大，應該如何解決工廠作業人員不是太多（閒置）、就是太少（缺工）的困境。同意新的問題定義嗎？」林老師等待小陳的消化。
「…… 同意！」小陳思考了一會兒才回答。
二、供應鏈管理的問題根源與解決方案
「看過『醒悟』了嗎？」林老師問。
（註、讀者若未看過高德拉特博士所寫六本TOC管理小說之一的『醒悟』，本章節將無法理解。)
「看過！」小陳回答。
「你知道供應鏈管理的最頭痛的問題有那幾個？」林老師考驗小陳讀書的成果。
「庫存太多以及太少（缺貨）的問題！與工廠作業人員不是太多（閒置）、就是太少（缺工）的問題，一模一樣！」小陳很快速地回應。
「很好！那麼你知道供應鏈管理的問題根源嗎？」林老師考驗小陳讀書的成果。
「………」
小陳答不出來，他與眾多TOC管理小說讀者一樣，以為書看完了，就能讀懂原作者的『中心思想』，其實還差得遠了！小陳不知道林老師讀醒悟一書超過五十遍，而且逐篇整理出數十個問題與解答的精華。
「答不出來，表示你讀完『醒悟』之後，沒有做彙整的功夫，是不是？」林老師挑戰小陳。
「是，沒有彙整！」小陳苦笑回答。
「供應鏈管理有二個問題根源，第一個：人們深信準確的預測是存在的！所以認為準確的預測可以解決庫存太多與太少問題，書上有寫吧？」林老師問。
「有！第二個是:人們認為儲備更多的庫存可以解決缺料的問題！」小陳記得書中內容，快速回答。
「很好！所以你覺得供應鏈管理庫存太多與太少問題，與現場作業人員是否太多或太少的問題，二者相似度如何嗎？」林老師檢視小陳的邏輯思考能力。
「極為相似！我們都認為可以主宰離職或缺勤率，現場各帶線領班也認為多儲配一些人力在手上就能解決缺人的困境！」小陳眼睛為之一亮。
「你從『醒悟』當中，是否能夠整理出二條簡單的『概念』出來，並且證明書中所有的改善行動都是依據這二條『概念』才發展出來的？」林老師提問。
「……第一條、庫存應該放在預估準確率高的地方，也就是愈靠近生產端愈好。」小陳想了一會兒，然後回答。
「不錯喔！所以書上陳述的改善行動有那些？」林老師問。
「零售店的大部分庫存都搬至區域倉庫，然後每天補貨！」小陳回答。
「很好！所以第一條應該修正：庫存應該放在預估準確率較高的地方，也就是愈靠近生產端愈好，而且需要配合高頻率的補貨系統。」林老師補充完後，等小陳繼續回答。
「第二條、如果發生庫存放在錯誤的不同地區時，應該為這些地區設置『聚合點』，同時配合高頻率的補貨系統。」小陳沒想很久就回答。
「書上怎麼說？」林老師問。
「多個區域倉庫經理經常因為缺貨而打電話協調，相互調貨，最終應該採取建立一座中央倉庫，把區域倉庫的大部份庫存轉放在中央倉庫，同時高頻率的補貨。」小陳回答。
「非常好！那麼我們就來討論，如何應用這二個概念來解決現場作業人員太多與缺工的問題上吧！」林老師進入真正的討論主題。
三、現場作業人員太多與缺工的解決方案
「………」小陳邊思考邊開車，遲遲未答。
「第一條大部份的庫存要靠近預估比較準的生產端，以人力需求市場的角度來檢視，生產端指的是哪一個單位？客戶端指的又是哪一個單位？」林老師引導小陳回答。
「生產端指的現場單位，客戶端指的人資單位。」小陳回答地很心虛。
「喔～是嗎？再多考慮一下！」林老師鼓勵小陳多想。
「現場單位需要補充新進人員，所以是客戶端，反之，人資單位必須無中生有出可用的作業人員，然後提供給現場，所以人資單位是指生產端。」小陳回答。
「你答對了！假設某間工廠有十條不同的產品線，每一條產品線就如同『醒悟』中一間零售店，想像得出來嗎？」林老師問。
「可以！」小陳回答。
「『醒悟』中的主角在零售店內，僅僅存放二十天的基本周轉庫存，相對於產線上的人力，我們如何決定基本的人力庫存？」林老師開始切入實務應用。
「產線開始生產時，作業站一個蘿蔔一個坑，每個作業站必需有人操作，這是基本人力。」小陳回答。
「喔～是嗎？供應鏈管理經常碰到市場需求突然急遽增加，結果來不及補料，就缺貨了。製造現場也一樣，開線之前突然有人不見了，結果來不及補人，當時就停工『等待補齊人員』，或者大家分擔缺席人員的部份工作，放慢生產速度了。」林老師答並稍事停頓等待小陳回應。
「可是一般情況產線即使有人缺勤，也都不會發生停工的現象，好像現場幹部馬上可以安排人出來遞補，甚至不需要請求其他產線的人力支援，林老師描述的『來不及補人』問題幾乎沒有，只有在業務訂單突然間提高而且高得離譜時，產線才會哇哇叫，才有『缺人』的現象被顯現出來。」小陳回答。
「這叫道高一尺魔高一丈，上有政策下有對策，每條線本來就會生產許多不同機型（多樣少量）的產品，由於裝配難度不一，每一機型配置的標準人力也不盡相同，但是產線幹部一定會要求配置裝配最複雜、難度最高的標準人力，這就是為何沒有『來不及補人』現象的原因，產線一直都有隱藏的多餘人力。」林老師陳述現場的實境。
「確實如此！不過看起來多餘的人力是必須要的，到底需要多少，應該要有標準才對。」小陳提出問題。
「與其說是標準，倒不如說應該符合邏輯，線上多餘的人力一定是應付【緊急的缺人】狀況才對！你認為有些情況是屬於【緊急的缺人】呢？」林老師問。
「離職！」小陳回答。
「正常的離職真的緊急嗎？人事規章不是會規定離職前，必須多久前提出申請嗎？」林老師問。
「對喔～曠工應該才算是緊急情況！」小陳恍然大悟地回答。
「沒錯！還有？」林老師再繼續問。
「臨時就不來上班的，就是缺勤！例如請病假或事假，現在還有女性員工的生理假。」小陳回答。
「所以根據過去歷史資料，得出這些曠工及缺勤的比率，舉例每月約10%的話，以一條線標準人力20人的產線，必須多配置20x10%=2人，總計22人，理解嗎？」林老師問。
「理解。」小陳回答。
「多出來的這2人必須能夠頂替曠工及缺勤的人，所以這二個人需不需要很厲害？」林老師問。
「需要！一定是多能工！」小陳回答。
「沒錯！必須是多能工，也是未來帶線領班的接班人，了解了嗎？」林老師問。
「所以這22個人等同於【醒悟】書中放在零售店的基本庫存量，不知我的理解對嗎？」小陳澄清自己的疑問。
「沒錯！」老師答。
「那麼那些按照正常程序提出離職申請的員工如何遞補？」小陳提問。
「這就是應用【醒悟】書中第二條概念、如果發生庫存放在錯誤的不同地區時，應該為這些地區設置『聚合點』，同時配合高頻率的補貨系統。生產線所需的技能種類非常多，提供不需要的技能給產線是沒有幫助的，因此，唯有集中一大群人在類似新人訓練中心的地方，然後分門別類訓練不同技能的人員，這樣才能隨時應付生產線不確定的技能需求，可以理解如何把【醒悟】的概念應用在人力補充上面嗎？」老師問。
「不是很理解……」小陳充滿疑惑地回答。
「首先，我們是否可以根據歷史資料推估全廠平均離職率，還有包括極少比例可預先得知的產假、工傷假比例呢？」老師問。
「可以！」小陳回答。
「然後根據比例算出所需遞補人數，人資單位可提前招募進來，先配置在新人訓練中心實施技能訓練與認證，可以嗎？」老師問
「可以！就好像【醒悟】書中因零售店積水，店中大部分庫存被迫搬去區域倉庫一樣，新人訓練中心可視為區域倉庫，這樣的理解對嗎？」小陳問林老師。
「完全正確！」老師回答。
「那麼如何算出應有遞補的人數呢？」小陳問老師。
「假設我們目前新人需要一周的訓練時間才能上線，而訓練中心一周一次在固定時間向人資單位提出人力需求，人資單位收到人力需求單後，需要花一周的時間才能把人找進來。根據歷史資料每月平均離職以及產假、工傷假的比率是10%的話，以一間標準人員數2000人的工廠，你認為應該儲備多少的人力在新人訓練中心呢？」老師出題目反問小陳。
「從申請到新人可以上線，總共需要三周，三周內生產線需要遞補人員時，新人訓練中心一定不能缺人，因為一個月有10%的離職率，換算成三周是7.5%，2000人工廠需要有2000x7.5%=150人的儲備人員。」小陳不徐不緩地回答。
「可是市場的變化無常，難以預料，時麼時候突然大量離職缺勤，你可以預先知道嗎？」老師問小陳。
「不可能預先知道！因為我們取的是平均數，實際狀況時高時低，為了應付市場變化，可以乘上1.2倍，也就是150x1.2=180人。」小陳回答。
「很好！其實類似春節前後也會明顯的離職淡旺季變化，明明知道春節過後會出現異常高比例的離職潮，就可以提前於放假前多招募並培育可上線的員工，例如儲備比平常多5%的人力，等過年後馬上遞補不可控的離職人員數，然後再恢復正常比例的儲備人力，理解了嗎？」老師再問小陳。
「了解了！」小陳回答。
「訓練中心一周申請一次遞補人力，每次申請的人數如何決定？」老師問小陳。
「……由現場的帶線領班來決定！」小陳想了一下回答。
「領班如何決定？」老師再問小陳。
「……」小陳答不出來。
「【醒悟】書中零售店如何向區域倉庫提出進貨單的品項及數量呢？」老師再問小陳。
「下班前，零售店經理彙整當天所有銷售人員賣出去的品項及數量，列出一張清單，就是區域倉庫隔天必須進貨的品項及數量！」小陳很興奮地回答。
「所以現場的帶線領班如何決定呢？」老師再問小陳。
「其實不必由現場的帶線領班決定，只要新人訓練中心彙整前一周被產線帶走的遞補總計人數，提供給人資單位即可，人資單位一周後按需求人數招募進來新人訓練中心！」小陳回答。
「沒錯！這就是【醒悟】書中零售業解決方案的概念：高頻率的後拉式補貨系統。」老師補充。
「所以工廠高流動率的解決方案可以稱為：高頻率的後拉式補【人】系統了！」小陳笑著回答。
四、新人訓練中心的監控與調整
「記得【醒悟】書中主角對零售店各種類型的產品(SKU)的庫存監控嗎？」老師問小陳。
「記得！他用紅、黃、綠燈來顯示。」小陳笑著回答。
「如何應用在新人訓練中心的監控與調整？」老師問。
「各項產品(SKU)類似一項技能的認證，訓練中心一旦決定擁有每一項技能的目標人數(周轉人數)之後，每天或每周盤點在訓練中心各項技能的剩餘人數，如果連續好幾周都在低水位，也就是經常亮紅燈，代表該項技能設定的目標人數太少，應該提高該技能的目標人數，反之經常在高水位亮綠燈，表示沒必要訓練那麼多該項技能的人員，調低目標人數吧！」小陳邊思考邊回答。
「非常好！還有其他問題嗎？」老師問。
「有！每一項技能的目標人數(周轉人數)如何決定？」小陳問。
「各工廠的資源條件本來就不同，只要有了共同的概念，就能夠自行決定每一項技能的目標人數。怕的是那一位最具有影響力或決定權的人～完全沒有概念，最終無法實現【高頻率的後拉式補人系統】，解決人員高流動率所造成的生產不穩定也就遙遙無期了……」老師做結論。
「………」
小陳默默無語，因為光是理解林老師一路上的解說就很吃力了，真要自己親自說明給高階主管聽，沒有任何絲毫的把握。
小陳一直以來都朝著TOC工廠管理顧問的目標努力學習，原本以為讀完六本TOC著作之後，可以一邊藉著輔導客戶一邊增進實務應用的功力，然而林老師今天展示的卻是把【醒悟】讀到原作者的【中心思想】之後，放諸四海的產業別都可應用，馬上提升顧問的實務功力，也縮短自己數（十）年摸索學習的時間了！
小陳下定決心，重新研讀六本TOC著作，直到彙整出原作者高德拉特博士的中心思想為止。
寫於桃園自家
05/03/2018
後記：
工廠規模愈大，庫存太多與缺料的問題就愈大！把『庫存』轉換成『現場作業人力』，工廠規模愈大，作業人員太多與缺工的問題就愈大！
TOC【醒悟】著作不但協助解決供應鏈庫存太多或太少的問題，該書提出的改善概念也能夠解決工廠人力太多或太少的問題，只要你讀透【醒悟】作者的中心思想。
工廠到達一定規模水準，新人訓練中心的成立，再搭配『高頻率的後拉式補人系統』將可解決『缺工』或『太多人員』所帶來營業額的衝擊。執行之前，沒有【醒悟】的洗禮，不可能成功的！
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