一、【方法】學會了不會用，因為不懂【其中道理】
上一次的研討會，林老師給學生【模擬練習】的家庭作業，如以下【不一樣的羅哥工廠】的投影片。
「對於【不一樣的羅哥工廠】的關鍵零件Ｘ，它除了自家生產線使用之外，該零件Ｘ也同時銷售給歐、美二大客戶群，請問大家有何具體的想法或做法？」林老師提出第一個問題。
「我認為【不一樣的羅哥工廠】的瓶頸依然是NCX-10，【24小時緊盯瓶頸站】的概念持續進行，有可能需要提升NCX-10的機台或人員數量，而生管人員【工單的限制投單】也一如往常配合NCX-10的速度進行，面對更多接踵而來的市場訂單，絕對沒有問題。」有一學生回答。
「非常好！我相信你們與羅哥絕對可以將【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】的概念執行地很好，至於面對更多關鍵零件Ｘ的訂單需求量，我認為問題多多！」林老師很明確地表達學生們的工廠管理能力不足。
「為什麼我們無法應付更多的關鍵零件Ｘ訂單呢？」有一學生問。
「你們對關鍵零件Ｘ在自家生產線、歐洲市場以及美洲市場的實際需求可以清楚地掌握嗎？」林老師提問。
「當然可以！我們接到客戶的訂單之後，就會安排資源下去生產啊！」有一學生回答。
「如果三個區域的客戶同時下單，而且超出廠內最大產能時，你們怎麼辦？」林老師繼續問。
「放心！我們的業務與生管人員會達成協議，再與客戶溝通，然後將一些客戶的訂單交期往後推延的，不會對客戶有任何延遲交貨的情事發生。」有一學生回答。
「被推遲的客戶訂單有沒有可能轉換至競爭對手的工廠生產？」林老師持續問。
「可能的！以羅哥工廠為例，確實存在同業競爭對手，訂單有可能因而流失。」學生答。
「另外一種情況，如果三個區域的客戶總訂單遠低於廠內最大產能時，你們怎麼辦？」林老師又問。
「這種情況如果持續很久，那麼就必須採取激烈的手段，例如削減部門費用、降低採購成本，甚至於裁員等方法了。」有一學生回答。
「沒錯！很多企業，尤其是中小企業就是用這樣的思維在經營，號稱具備很高的彈性，當訂單需求提高，就拼命招募人員，訂單減少就拼命裁員，你們覺得這樣好嗎？」林老師問。
「不好！可是市場就是這樣啊！我們無法準確地預估三個區域的需求量，所以沒辦法提早採取預防措施，例如添購設備、徵人或者遇缺不補減少人力等…….。」有一學生回答。
「那麼怎麼辦？」林老師提出挑戰。
「可以學習TPS的〞平準化生產〞啊！將每個月訂單的高低差異很大的情況，壓到很〝平準〞。」涉略TPS頗深的學生很含糊地回答。
「你實在太棒了！說說看你如何做到〝平準化〞？」林老師假裝讚譽學生並提出問題。
「要做到TPS的〞平準化生產〞，首先必須將〝訂單生產〞要變成〝計畫生產〞，所以必須先預估未來一個月或更久的需求，這樣才有辦法預先排定〝差異不大〞產能需求，如此設備、人力以及原物料的需求就不會發生極大的高低落差。」該學生很認真地回答。
「可是羅哥工廠現在是〝訂單生產〞，如何變成〝計畫生產〞？」林老師提問。
「很簡單，我們仍然按客戶的訂單排產，但是特別請客戶提供更長時間的預估數字，讓我們能提早做資源的應變措施。」該學生回答。
「你認為現在客戶下給你的〝實際訂單〞，真的是客戶的〝實際〞的需求，或者是〝預估〞的需求？」林老師提問。
「………應該是客戶預估的需求吧！客戶鐵定會準備一些足以應付市場需求的庫存才對，而市場的變動通常是很難預估的。」該學生沉默片刻後回答。
「越長時間的預估一定越不準，特別請客戶提供更長時間的預估數字，對現有〝產能需求高低起伏很大〞的狀況有幫助嗎？」林老師繼續挑戰該學生。
「的確沒有幫助！」該學生沮喪地回答。
「空有TPS〞平準化生產〞的方法論，卻無法實現，這不是很可惜嗎？」林老師感嘆地述說。
「是的！」該學生答。
「對TPS而言，〞平準化生產〞是一種概念，或者已經形成一種方法了？」林老師突然問。
「方法！已經變成一套日常管理的做法了！」有一學生回答。
「沒錯！既然它是這麼卓越的方法，一定是為了解決某一項的【核心問題】，而且〞平準化生產〞一定來自於某一個【改善的概念】的啟發，對不對？」林老師又問。
「是！」學生們面露喜色地回答。
「接下來我們要以【不一樣的羅哥工廠】為例，一起學習TPS〞平準化生產〞背後隱藏的深沉道理，它是利用那些【改善的概念】來解決什麼樣的【核心問題】呢？」林老師結束本節的討論。
二、來自【醒悟】的深沉道理
「我們來檢視【不一樣的羅哥工廠】關鍵零組件Ｘ的流程區域，零組件Ｘ除了提供廠內裝配線使用，也會供應給歐、美二個不同國家的客戶。」林老師邊說邊打出以下的投影片。
「如果你是羅哥，你如何應付來自三個不同區域，而且起伏不定的市場需求呢？」林老師同樣問題重新再問一次。
「實務上，碰到三個不同區域同時下單的話，或者大量訂單的話，企業主或業務人員為了業績成長的需求，馬上擴大招兵買馬，提升產能，遇到訂單需求急遽下降的時候，就狠狠裁撤大批的員工，美其名是高彈性的經營，其實倉促擴線品質問題特多，裁員則對員工向心力傷害最大，公司未來持續經營堪慮。看來這樣的作法不適當。」有一學生回答。
「所以呢？」林老師繼續問。
「工廠可以先生產一些庫存放著，以便隨時應付不同客戶的不同需求。」有一學生回答。
「真的需要嗎？假設工廠接到訂單後，只需要一個月就能交貨給客戶，而三個客戶都說三個月後再交貨也沒關係，這種情況之下，你認為工廠需要預先準備庫存嗎？」林老師問。
「不需要備庫存，客戶可以等。」學生答。
「為什麼客戶有辦法等那麼久的時間呢？」林老師又問。
「客戶手上一定有超過三個月以上的庫存，所以才不急啊！」學生解說。
「沒錯！那麼你們認為客戶這三個月的庫存多久才能消耗完？」林老師繼續問。
「……三個月。」該學生停頓一下後回答。
「是嗎？如果遇到景氣差的時候，一年都賣不完，最終賤價求售，暢銷時，說不定一個月就賣光了，立即的缺貨造成營業額的損失。同意嗎？」林老師問。
「同意。」學生答。
「為了協助客戶解決【缺貨】與【庫存太多】的問題，高德拉特博士的TOC管理書【醒悟】提供了解決方案，身為客戶端以及供應商（羅哥工廠）雙方內部是否應該改變現有作業模式呢？何種的運作模式才是適當的呢？又如何進行這些改變才不會引發其他後遺症呢？接下來的研討過程，我們將合併應用【目標】與【醒悟】二本書的主要中心思想，期望為【不一樣的羅哥工廠】打造以TOC為基礎的營運模式。」林老師一邊打出以下投影片一邊繼續問：
「有人讀過【醒悟】這本書嗎？」
「……有！」從學生眼神及回答程度，看來只有不到三分之一的人看過。
林老師打出以下的投影片，說明【醒悟】最重要的深沉道理，但並未解釋如何證明：
「根據【醒悟】第十八章結論：【缺貨】源於【訂單前置時間的浪費】，第一至十六章則提及【庫存太多】源於【人們相信準確預估是存在的！】的錯誤迷失，最終以【高頻率的後拉式補貨系統】的改善概念將【缺貨】與【庫存太多】一併解決了！」
稍待片刻，有學生提問：
「所以【缺貨】是以〝高頻率的訂購方式〞來解決，而【庫存太多】是以〝後拉式的補貨方式〞來解決，二者方式合併在一起就變成【高頻率的後拉式補貨系統】，可以這樣解讀嗎？」
「可以的！還有其他問題嗎？」林老師又問。
「……….沒有！」學生們稀稀落落地回答，林老師沒有繼續提問，接著打出以下的投影片，然後補充第三個改善概念：
「【醒悟】第二十四章提及有關〝庫存〞的結論，：
- ＂聚合作用＂令區域倉庫層面的預估準確性比每家商店約高三倍。
- 應該把大部份庫存放在預估最準確的層面。」
林老師停頓片刻，再打出以下二張前後比較的投影片，然後說明：
「應用到【不一樣的羅哥工廠】的例子上，歐、美以及其他客戶的市場需求很難預估，把大部分的庫存在歐、美各個市場，預估本來就不準確，很容易放錯數量在不同的市場，因為市場距離製造工廠很遠，遇到急單或砍單狀況時，要反應已經不及了，不是發生缺貨，要不呆滯庫存一大堆。按照【醒悟】的提示，將歐、美以及廠內裝配線三個市場一起預估比較準確，然後將大部份的庫存放在靠近生產的地方，這個動作稱之為【設置聚合點】，因此我們在【不一樣的羅哥工廠】找一塊地方當作【聚合點】，然後將三個市場的大部份庫存集中在這個【聚合點】，可以了解以上的說明嗎？」
「老師，看起來【設置聚合點】只是一個改善的概念，因為TPS的【店面】與【聚合點】的概念是一致的，對嗎？」那位涉略TPS頗深的學生問。
「非常正確！【設置聚合點】就是改善的概念而已，它可以發展出無限的方法或做法，TPS的方法稱之為【店面】，有些公司或書籍稱之為【緩衝】。在TPS有七個設置【店面】的時機，這個例子符合二個時機：〝工程的分流處〞以及〝對客戶的最終工程〞。同樣的TOC設置【聚合點】的時機也與TPS一模一樣。對以上的說明還有問題嗎？」林老師說完問學生。
「………..」學生們沉默無言，仍有不少疑惑卻又提不出問題的樣子。
「那麼你們知道【設置聚合點】是為了解決什麼樣的【核心問題】嗎？」林老師提問並留十分鐘讓學生們小組討論。
十分鐘之後，學生代表回答：
「【設置聚合點】可以避免人們用【預估】方式將【貨品放在需求錯誤的市場】！」
「正確答案！」林老師表示讚賞，答案早已揭露在【醒悟】了。
三、道理懂了，一定可以想出方法
「我們知道在【不一樣的羅哥工廠】內部【設置聚合點】，可是應該存放多少的庫存才不會造成客戶缺貨，而不會有呆滯庫存的風險呢？實在不知如何決定！」有一學生提問。
「只要在〝補貨時間內不要缺貨〞就安心了，不是嗎？」林老師打以下的投影片，並繼續說明：
「【醒悟】第十八章提供了一個公式：補貨時間＝發訂單所需時間＋供應商的時間。而且也證明【缺貨】源於【訂單前置時間的浪費】，因此改善的第一步必須將以往〝不定時〞發訂單的方式，縮短並改成〝定時〞發訂單的方式。」
「可是實務上我們公司已經是一週〝固定〞下一次採購訂單了啊！」有一學生答。
「真的嗎？實務上，許多客戶每周跑一次MRP，宣稱每一週都固定下單一次，實際上採購人員會視情況而定，有時二周才下單一次，甚至最長一個月才下一次，這種不定時下單的情況，它的發訂單時間應該算是一個月而非一周，你們工廠採購的實際情形是不是如此？」林老師問。
「……..」多數學生面帶懷疑，不太相信老師所敘述的採購人員做法，尤其具有資訊相關工作經驗的人更不相信，他們總以為資訊系統跑出來的資訊就是聖旨，殊不知輸入的源頭資料，以及系統運算後的結果都可以被〝人〞炒作。
「你們認為【不一樣的羅哥工廠】內部的【聚合點】，它的需求訂單由誰來決定的呢？」林老師提出一個新作法的問題。
「客戶！」有一學生回答，其他人點頭附和。
「不是客戶決定！TOC【聚合點】提出了一項重大的觀念改變，過去認為〝生產是為了要出貨〞，改變成〝生產是為了補貨〞的方式，讓出貨歸出貨，生產歸生產，生產只為了〝補貨〞，而非為了〝出貨〞，彼此不相互干擾，同時提高生產以及出貨的穩定度。理解了嗎？」林老師問。
「理解了！」學生們回答。
「接下來我們要開始計算【聚合點】的最大量，TOC稱這個最大量為【目標庫存量】，它保證〝補貨時間內不要缺貨〞，以【不一樣的羅哥工廠】的歐洲客戶為例，【聚合點】的補貨時間多久？」林老師打出以下投影片提問。
「只考慮聚合點的補貨，與歐洲客戶的運輸時間無關，所以補貨時間要考慮供應商的時間，也就是羅哥的工廠，計算備料與所有製程生產的時間，加上運送到聚合點的時間，還要考慮異常的緩衝時間，總共10天，至於發訂單所需時間必須解讀成〝生管人員多久發一次製令單〞給生產線，假設一周一次，二者相加是17天的補貨時間。」有一學生回答，其他人點頭附和。
「補貨時間17天有了，如何換算成數量？」林老師問。
「根據過去歷史資料計算出每天平均的耗用量，然後算出17天的總量。」有一學生回答。
「這些數量就夠了嗎？如果市場突然爆量需求，反應會來不急喔！」林老師提示。
「在增加一些應付市場波動的數量。」有一學生回答。
「很好！我們將應付市場波動的數量稱為〝安全庫存〞，一般多增加50%，可視不同產業的市場變化狀況而定，有疑問嗎？」林老師問。
「沒有！」學生們同聲回答。
林老師打出以下投影片。
「歐洲客戶的市場需求每日20件的話，那麼它在【聚合點】的【目標庫存量】是多少？」林老師提問並讓學生們討論。
「補貨時間17天，【目標庫存量】等於17x20x(1+50%)=510件」有一學生回答。
「美洲客戶又如何？廠內裝配線的【目標庫存量】又是多少？」林老師繼續問。
「美洲客戶的【目標庫存量】等於17x30x(1+50%)=765件。」有一學生回答。
「廠內裝配線的【目標庫存量】等於17x40x(1+50%)=1020件。」另一學生回答。
「三個區域合併【聚合點】的【目標庫存量】總數多少？」林老師繼續問。
「2295件。」有一學生回答。
「接下來開始展示【高頻率的後拉式補貨系統】了，首先大家必須了解2295件的意思是：羅哥工廠內部的〝在製程間的半製品〞以及〝在庫的成品〞總和，不得超出2295件，簡單的說：在途＋在庫＝2295件。有疑問嗎？」林老師打出以下的投影片。
「沒有疑問！所以當客戶從聚合點的倉庫拉走100件的話，生管〝馬上〞要發出一張100間的製令單，投入生產，這樣就能保持2295件。」有一學生回答。
「就是如此運作！不過我們的例子並沒有〝馬上〞發出一張製令單，而是隔多久才發？」林老師問。
「生管人員固定一周發一次製令單，一周投產一次！」有一學生回答。
「所以多久統計一次聚合點的倉庫被拉走的零件Ｘ數量？」林老師再問。
「一周統計一次！」學生答。
林老師打出投影片問學生：
「假設前一周聚合點的倉庫出貨給歐美客戶各150件以及200件，廠內裝配線則領走了300件，生管人員本周應該投入多少零件Ｘ的製令單數量呢？」
「150+200+300=650件的製令單！」有一學生回答。
「沒錯！上一周耗用多少，本周就補多少！當周發出去的製令單，正常情況之下，10天之內就會入庫至聚合點的倉庫。還有問題嗎？」林老師補充說明並打出投影片。
「沒有！不過這種生管發出製令單的時機與【工單的限制投單】的生管投單概念好像不太一樣？」有一學生提出疑問。
「確實是二種不同的概念，不超出【目標庫存量】的庫存是〝防止超出市場的需求量〞，而【工單的限制投單】的改善概念則是為了確保廠內製程間〝物的快速流動〞，後續再做實際演練與說明。」林老師補充說明。
「好的！」該學生答。
「現在做個總結：【高頻率的後拉式補貨系統】的執行步驟：先設置聚合點，決定運作模式（發訂單），再來計算目標庫存之後，上一期用掉多少，本期就補多少。」林老師打出投影片並做結論，結束本階段的研討。
四、如何管理【聚合點】的庫存水位
「【高頻率的後拉式補貨系統】的【高頻率】是為了解決什麼問題？【後拉式補貨】又為了解決什麼問題？」林老師提問並讓學生小組討論。
「【高頻率】可以解決【缺貨】的真因：【訂單前置時間的浪費】！」有一學生答。
「【後拉式補貨】可以解決【庫存太多】的真因：【人們相信準確預估是存在的！】的錯誤迷失！」另有學生回答。
「很好！你們仍然覺得【高頻率的後拉式補貨系統】的運作模式很複雜嗎？」林老師問。
「道理懂了，就不複雜了！」有一學生答。
「接下來你們準備如何管理【聚合點】的庫存水位呢？」。林老師問
「之前在羅哥工廠學到的〝緩衝管理〞概念！」有一學生答。
「是這個嗎？」林老師邊說邊打出以下的投影片。
「是的！只要把〝時間〞的滲透率改成〝數量〞的觀察即可。」有一學生答。
「觀察那裡的數量？」林老師在問。
「………….所有的數量，包括半製品以及成品。」過了片刻，有一學生回答。
「不需要觀察所有的數量，只需要觀察成品的在庫數量即可，只要每週記錄一次，持續監控〝聚合點的成品庫存水位〞就可以了。如果在庫數量超過【目標庫存量】的三分之二，可以高枕無憂，低於三分之一，那就得加緊趕工，甚至於必須加班了。介於中間的話，稍微關注並給予適當的協助。」林老師一邊說明一邊打出以下投影片，然後繼續問：
「你們覺得以下的紀錄，有何異狀？需要做甚麼動作嗎？」
「發現連續四周在庫數量都處在綠色高水位區，表示市場呈現下降的趨勢，應該【調整目標庫存】，調降1/3的數量下來。」該學生之前一定很認真地學習【目標】的內容，回答正確而且流暢。
「太棒了！調降目標庫存之後，又紀錄了一段時間，有何異狀？」林老師再打出另一張投影片問學生。
「最右邊連續四周在庫數量都處在紅色低水位區，市場成長趨勢已經確立，應該【調整目標庫存】，增加1/3的數量。」該學生再次回答。
「很好！就是如此！知道如何管理【聚合點】的庫存水位了嗎？」林老師打出以下投影片。
「了解了！使用【緩衝管理】的概念，只要【監控在庫】，然後判斷市場的趨勢向上或下降，確認趨勢成立之後，再【調整目標庫存】。」該學生繼續回答。
「太棒了！執行【高頻率的後拉式補貨系統】的最後一個步驟：【監控在庫、調整目標庫存】。」林老師做出最後結論並打出以下投影片工學生參照。
五、【目標】結合【醒悟】的火花
「請問生管本周應該馬上發出650件的製令單投入生產線嗎？」林老師打出之前的投影片，然後提問，並讓學生小組討論。
「根據【目標】所學【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，瓶頸製程之前不能缺料，所以我們決定瓶頸製程之前設置約1.5天的緩衝量，三個客戶市場合計每日平均需求量90件，換算1.5天是135件，因為要將【移轉批量】訂為25件，所以取整數150件！」學生代表起身回答，並打出以下投影片。
「接著應用【流線化生產方式】的改善概念，以〝供需各二箱〞的法則，將瓶頸之前的所有機台設備都規定：待加工的位置二箱，完成加工的位置二箱，最多只能有四箱的數量，每一箱剛好是25件的【移轉批量】。至於瓶頸之後的製程，毋須管制，它絕對能夠消化瓶頸的產出。」學生代表一邊說明，一邊打出以下投影片。
「計算瓶頸之前每一部機台可堆放4箱，相當於100件，一共有4部機台可堆放的半製品數量為400件，含瓶頸之前的150件緩衝量，總計550件。」學生代表邊說邊打出以下投影片。
「從【目標】所學：非瓶頸的投料必須配合【瓶頸】的生產速度，當瓶頸的緩衝已經150件，熱處理就不能往瓶頸送，當熱處理以及前製程也都放滿了，那麼生管人員就不能再投入製令單了，也就是首站的製程一直到瓶頸製程之前的緩衝量，總共半製品的數量必須控制剛好550件，這樣的〝流動速度〞最恰當，此時瓶頸完成並送出一箱25件到後製程，則所有前製程都可以往後製程送一箱，最後生管人員可立即投入新的一箱25件製令單於首站，這就是【目標】書中【工單的限制投單】改善概念的應用！」
學生代表說完，其他人奮力鼓掌讚揚。
「你們真的很棒！【目標】學到的三個改善概念：【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】全部都用上了！還有疑問嗎？」林老師邊讚揚學生們一番，一邊打出以下投影片。
「沒有了！」學生們同聲回答。
「最後一個問題，你們如何管理瓶頸之前的150件緩衝量呢？」林老師問。
「啊！利用〝緩衝管理〞的概念！如果一周觀察下來，大部分時間堆積都超過三分之二以上，也就是100件以上，我們坐在辦公室高枕無憂，一點挑戰性都沒有，表示150件的緩衝量太多了，將它減少三分之一，變成100件，相對首站到瓶頸之前的半製品數量也減少至500件，整體流動速度也會增快。」有一學生答。
「如果一周觀察下來，大部分時間堆積都低於三分之一以下，也就是處於50件以下的庫存水位，你們時時刻刻都跑到前製程催料，忙得人仰馬翻，這時怎麼辦呢？」
「表示前製程不穩定，150件的緩衝量太少了，將它再增加三分之一，變成200件，相對首站到瓶頸之前的半製品數量增至600件，整體流動速度當然也會變慢了。」另一學生回答。
「非常好！」
林老師停頓了片刻，做了以下的結論，並結束了研討會：
「一間【不一樣的羅哥工廠】讓我們合併使用【目標】與【醒悟】的中心思想：
【醒悟】用在〝外部市場的需求量管理〞，而
【目標】則用在〝工廠內部流動的管理〞。」
六、我真的讀懂【目標】以及【醒悟】了嗎？
林老師離開教室之前，打出以下投影片，留下家庭作業給學生們：
「同樣的【不一樣的羅哥工廠】，你們認為客戶端還需要準備庫存嗎？需要準備多少？如何管理呢？」
於桃園家中
12/18/2018
後記 :
本文描述作者引導『目標』的讀者們，藉由虛構一間【不一樣的羅哥工廠】的【模擬練習】，解析如何輕鬆管理這間工廠，本文特別將另一本TOC管理小說『醒悟』的中心思想帶進來，期待讀者能夠清晰理解『目標』與『醒悟』在實務上的應用。
無論TPS或是TOC的追隨者，若能盡早理解並經常模擬練習『目標』與『醒悟』的中心思想的話，任何工廠交予你(妳)的手上，很快就能駕輕就熟，信手拈來都是改善手法！
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