一、那一個＂改善概念＂先行導入
「很好的問題，藍課長為何只報告近半年【24小時緊盯瓶頸站】提升85%的產能，而後續沒有繼續執行【工單的限制投單】的改善概念，甚至還有【流線化生產方式】的改善概念，你們認為理由為何？」林老師打以下投影片，展示上回藍課長案例的最終成果。
「應該還沒開始執行吧？」有位學生不太有把握地回答。
「是的，確實還沒開始執行。難道不能同時並行【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】的改善概念嗎？」林老師反問。
「………….」學生們進入長考，林老師也不希望太早給答案。
「是否有人可以提供實際的TOC輔導案例來研討？」林老師等待片刻無人回應之後，徵求TOC輔導的實際案例。
二、S-DBR先行，真的好嗎？
過了休息時段，其中一位學生舉手說：
「就以我任職公司的金屬加工廠為例吧！工廠主要以生產電腦金屬外殼為主，廠內有射出、冲切、研磨、CNC、皮膜、補土、噴塗以及外觀檢驗等製程，擁有相當多且繁複的製程，再加上少量多樣的市場型態，當時我們運營地相當辛苦，持續好幾年呈現虧損狀態，於是我們決定邀請一群外部TOC顧問們進廠輔導。」
該學生停頓了片刻，觀察其他人是否有問題，然後繼續說：
「首先，顧問們進場的第一件事，針對專案成員推出一系列的TOC知識教育訓練課程，包含未來的戰略戰術解說。之後由製造副總擔任專案推動的指揮官，成員有廠長、經理、課長以及主要的執行幕僚，每一位專案成員都必須按照TOC顧問的指示去做，遇到人員的阻礙或執行停滯不前，製造副總即刻出面糾正。」
接著繼續說：
「在前期的TOC教育訓練中，我們也確實找到製程的瓶頸－噴塗製程，因為該製程不良多，回流重工品也多，又有膜厚的限制，產出數量既少又不穩定….等等問題。」
該學生停了一下，整理思緒之後說：
「然後，TOC顧問們陸續進駐工廠，開始的第一天，就卯足全力投入【工單的限制投單】，而且他們不只是＂概念＂而已，而是真的使用＂資訊軟體工具＂， TOC的資訊顧問緊密地與我們資訊人員合作，二方人馬快速整合內外資訊系統的不匹配，另一方面生產顧問指定廠長與生管人員將產品分類別，並決定各類別之出貨緩衝，短短不到二個月的時間之內，＂Ｓ-DBR＂軟體就快速上線運作了，製造副總與生管人員早已成立戰情室等候，S-DBR系統上線的第一天就開始建立投單日期的紀律文化。」
「執行成效應該很卓著才是！」林老師打斷該學生並提問。
「是的！成效非常好，既有過早投單的工單被凍結，然後慢慢消化，新的訂單又嚴守投單日期，三、四個月內在製品就下降一半以上了，而且現場的工單變少之後，製程間的物流比以前快許多，交期準確率也提高了，不過之後交期準確率不知什麼緣故就沒再進步了，當時我們推測應該是採取的措施有所疏漏才會如此。」該學生回答。
「喔～交期準確率並未達到預期的績效，S-DBR上線的前後，你們製造副總或者廠長做的事情有何差異嗎？」林老師繼續問。
「有差異，製造副總在S-DBR上線之後，都待在戰情室嚴格監控生管人員的投單，廠長則是每天一大早打開電腦螢幕所顯示的＂滲透率＂紅黃綠燈狀況，召集每一個製程的組長來說明所要採取的行動對策，每天都跟很緊的！」該學生回答。
「S-DBR還沒上線之前，廠長怎麼做？」林老師又提問。
「因為沒有＂滲透率＂紅黃綠燈的輔助，每天一樣召集所有製程的組長來，逐一向每一製程的組長拷問，通常組長們對問題，以及行動對策的解釋都含糊不清。」該學生回答。
「廠長的行為以及跟催進度的做法，前後有差異嗎？我指的是S-DBR上線前後比較。」林老師再問。
「廠長每次開會，還是按順序一個一個製程問，遇到不滿意處，就大罵組長一頓。這種情境前後沒有差異！」該學生回答。
「各製程的組長回答問題時， S-DBR上線前後比較有差異嗎？」林老師再問。
「好像也沒差異，一樣含糊不清！」該學生回答。
「但是廠長手上多了什麼輔助工具可以應用？」林老師反問。
「＂S-DBR＂系統！」該學生回答。
「廠長多了判斷＂每一個製程＂生產優先順序的工具，讓他更加能夠盯著＂每一個製程＂的進度，最終TOC輔導的結果如何？」林老師提問。
「進行到下半年，在製品依然維持在穩定水平，有時會因品質問題而多投一些數量，至於交期準確率還是維持在前半年的最佳表現，一直突破不了，與TOC顧問一年合約期滿時，製造副總決定不再續約了。」該學生回答。
「你們的TOC輔導專案到底成功了沒？」林老師又問。
「這一年＂有效產出財務報表＂初期三四個月顯示虧損快速縮小，之後還是持續虧損，傳統財報績效除了出現一次持平，其他月份虧損依舊高高低低，不過製造副總向上級報告時，卻也能夠避重就輕說：＂這產業改善沒那麼容易，一年時間太短，但是虧損減少，交期變短也變準，庫存金額也減少。＂」該學生敘說往事
「所以對外宣稱TOC輔導成功了？」林老師繼續問。
「公司上下也只能這麼宣稱，不然以當時虧損狀況，額外投入了巨額輔導費卻沒有效果的話，一群人會被砍頭，包括製造副總。」該學生笑著答。
「為何引進了【工單的限制投單】改善概念的＂S-DBR＂系統，卻還是挽救不了你們公司的虧損呢？」林老師又問。
「在輔導後期，TOC顧問曾經與製造副總坐下來檢討，顧問們的結論是交期變準確也變短了，即使沒有預期那麼好，而整體庫存，尤其在製品降了一半以上，虧損也縮小了，就結果來看是成功的，最終交期沒有明顯進步，是因為我們自己內部技術問題，除了噴塗技術水準不穩定之外，也有來自前端製程的作業品質所影響，這類有關技術的專業問題，不是輔導顧問能夠插手的。」該學生補充回答。
至此，該名學生已完整地陳述當年引進TOC的實際過程，林老師也引導出一些後續研討的關鍵重點了。
三、TOC觀念先行，S-DBR工具在後，更佳！
林老師提出以下研討主題，讓學生們進行小組討論：
「如果讓你們輔導這家金屬加工廠的話，原TOC輔導顧問們的進行方式，與我們研討會一直以來所學的內容，有那些差異呢？你們將如何重新規劃進行的方式呢？」
接著就是一陣鬧哄哄的討論聲，學生們即刻進入TOC輔導顧問的角色，各個來真的！
「首先，我們對這一間工廠的TOC導入手法做了解析，導入長達一年之後，從廠長的行為表現來檢視，導入TOC前後廠長都維持一樣的態度－＂每一個製程都很重要＂以及＂每一個製程都要盯＂，可以推測各製程組長應該＂上行下效＂，廠長怎麼管，他們就怎麼回應，廠長每一個製程都管，組長們做好自己的事，各管各的就可以了，完全忽視＂工廠整體的績效決定在瓶頸站＂以及＂局部改善的總和不等於整體的改善＂的TOC主要觀念，無法置信導入TOC一年的工廠，依然存在著如此嚴重【個人效率的迷失】的氛圍！徒有TOC之名卻無TOC之實，難道這群顧問儼然以為引進了＂S-DBR＂工具就代表TOC的全部？果真讓人百思不得其解！」該組學生代表故意愁眉深鎖地說，台下學生們忍不住笑出來，學生代表繼續說：
「然而我們確信顧問們已經傳達了TOC應有的觀念以及知識，甚至不乏工具手法的應用呢！」
該組學生代表再次環視台下片刻，說：
「那麼為什麼廠長與組長們依然存在強烈的【個人效率的迷失】呢？我們這組爭議了很久，最終認為外部顧問忽視了二個重要的關鍵：
1. 課程的內容不夠＂震撼＂，沒有＂說服力＂，可能廠長有聽但是沒聽進去，依然堅守傳統觀念。
2. 課程中即使接受TOC觀念了，現場輔導期間如果沒有隨侍在旁，及時給予糾正行為的話，很快又被打回原形，無法養成習慣的。
而前者（1.）是一開始的教育訓練沒抓到重點，後者(2.)則是實際現場輔導時，沒有特別強調行為改變的重要性。誰應該負起（1.）與（2.）的責任呢？」
「都應該是TOC顧問的責任。」台下別組學生答。
「後者是工廠內部管理者的責任。」又有另一學生持不同意見答。
該組學生代表等台下再無答案後，繼續說：
「我們認為：如果邀請外部顧問來輔導，那麼二者都應該是TOC顧問的責任。如果工廠自己推動TOC改革，那麼主導的高階管理者必須是TOC高手，而且二者都是他的責任。」
該組學生代表繼續說：
「基於過去輔導這間工廠的慘痛經驗，我們重新改變TOC導入的邏輯：
1. 先舉辦＂TOC觀念改變＂的震撼教育，而且有別於傳統學習TOC新知識的課程。
2. 現場輔導以＂專注在瓶頸製程＂的行為導正為重心，並且以消除＂每一個製程都要管＂的心態為主，重點在於【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念。
至於【工單的限制投單】改善概念的＂S-DBR＂系統是否可以引進，只要已經做了、或者正在進行1.以及2.項，那麼＂S-DBR＂系統平行導入也行的，另外【流線化的生產方式】是否有做，或者做到何種程度，端看現有資源的到位情況即可，不必急著一開始就進行。」
該組學生代表停頓一下，又繼續說：
「然而我們沒聽過有什麼＂令人震撼＂的TOC課程，過去上完TOC相關課程之後的感覺不是＂很驚訝＂，＂有系統＂、＂具邏輯性＂以及＂快速有效的方法＂……等，幾乎沒有人被震撼到＂承認自己一直以來的觀念都是大錯特錯！＂，認清【24小時緊盯瓶頸站】才能確保工廠整體的績效，不應該管理到每一個地方都很忙碌才對。」
該組學生代表接著說：
「一旦管理者在課程中被震撼到承認自己的觀念錯了之後，那麼到現場輔導過程中，只要出現＂每一個地方都要管＂的行為時，顧問糾正他，他都會欣然接受的。可惜，我們看過現場幹部不少對TOC做法的執行不力，甚至與輔導顧問爭執不下的場面屢見不鮮，通常爭執的內容脫離不了二人理念的不同，＂爭執不斷＂再再顯示TOC教育訓練課程不到位所帶來的後遺症，＂爭執不斷＂不是在於知識的不足，而是觀念的不到位喔！」
最後，該組學生代表做結論：
「TOC之所以偉大，除了有令人驚艷的系統思考、問題分析與解決，以及衝突管理….等不勝枚舉的工具手法之外，更有異於一般傳統的不同觀念，二者皆能協助企業整體績效的提昇，若以這一間金屬加工廠的案例而言，＂TOC觀念＂先行，＂S-DBR工具＂在後的話，效果應該更快、更大！以上是我們小組的結論，謝謝大家！」
四、恍然大悟
在附近的便利商店裡，提供金屬加工廠研討案例的學生吹著冷氣，獨自喝著咖啡，心中激盪不已，過去十多年來，一直＂很不情願＂地承認邀請外部顧問所推動的TOC改革是失敗的，今天的研討結論，總算＂心甘情願＂地承認自己的失敗了，原來＂沒有TOC精神或文化＂的工廠，就等於沒有推動TOC改革一般。難怪林老師寧願花半年改變藍課長的管理行為，等到【24小時緊盯瓶頸站】的文化形成，跳躍式的85%瓶頸產能自然水到渠成，而後續應用【工單的限制投單】的改善概念也就沒什麼困難了。
另外，在對街的一間咖啡廳裡，林老師也同樣回憶著今天案例的研討過程，他的心中不經浮現出一個疑問：當年的顧問們，現在的TOC能力應該成長不少了吧？！
我不知道他們如何衡量自己的成長，但我自己的衡量標準是：
一、我的＂TOC工具手法越學越多＂呢？
二、或是我感覺＂TOC觀念越來越簡單＂呢？
三、還是我＂越來越覺得TOC觀念的強大＂呢？
林老師自問自答：「答案只有一個！十多年來，我越來越覺得TOC觀念的強大，當我越專注在觀念的應用之後，應用工具手法的機會就越來越少，也越來越簡單，然而效果卻更好！」
於桃園家中
08/16/2019
後記 :
本文改編自十多年前某間工廠導入TOC的真實案例，文中釐清第十二篇短文結尾的問題，實踐TOC『目標』內容的三個改善概念時，三者的優先順序真的有那麼重要嗎？
文章最後，作者也檢視自己多年來在TOC能力的增長，至於您呢？
一、TOC工具手法越學越多？
二、TOC觀念越來越簡單？
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