一、『工廠的瓶頸』與『工廠管理的真因』有差嗎？
「這三個多月來，無論在TOC觀念的理解或實務的應用，一定精進不少吧！」林老師探詢廖顧這段時間的TOC自我成長狀況。
「老實說，我來來回回又重讀了『目標』至少十遍以上，可是我還是無法彙整出書中闡述的二個核心問題、三個改善的概念。」廖顧語帶沮喪地說。
「所以你覺得『目標』書中內容的二個核心問題、三個改善概念都是我的＂讀書心得＂而已，並非高德拉特博士所要表達的原意，我說對了嗎？」林老師反問廖顧，並拿出筆電開機，展示以下的投影片。
「是！我必須坦承最近看完『目標』最後一遍之後，心裡只有一個答案：＂這五個深沉道理絕對是林老師自編自導出來的＂，講白話就是吹牛硬掰的。」廖顧一邊笑一邊說。
「是喔？果真如此，學習TOC已有一段時間的粉絲們，以及與你同樣熟捻TP應用工具的顧問老師們不也有這種感受了嗎？」林老師也笑著回應。
「是啊～當然不相信林老師你這些＂空話＂！怎麼可能TOC『目標』在『工廠管理』有這麼簡潔的結論！在遇到林老師之前，我自認邏輯思考的能力不差，TP應用工具又那麼純熟，堅信『工廠管理』存在一大堆的問題，每一間工廠的『核心問題』都不一樣，不是嗎？」廖顧把一群TOC顧問老師的心聲都說出來了。
「是這樣嗎？我以『目標』的內容重新改寫你的說法：＂『工廠管理』有一大堆的問題，但是『核心問題』應該只有二個，而每一間工廠的『瓶頸（制約、限制）』都不一樣！理解嗎？」林老師一句一句很緩慢地說明，並等待廖顧的發問。
「…………….」廖顧仔細思考片刻並無發言，因為只同意一半。
「你曾經用TP工具，例如，使用＂衝突圖＂去分析『工廠管理』的二個『核心問題』，然後幫工廠提出解決的方案嗎？」林老師繼續問。
「沒有！」廖顧回答。
「那麼你怎麼切入的呢？」林老師問。
「先帶著工廠的管理者提出曾經發生過的種種問題，利用邏輯因果關係或者作業流程找到問題的核心，或者應該稱為瓶頸（制約、限制）比較恰當，然後用一些改善手法對瓶頸提出的對策。」廖顧邊思考邊說明。
「所以你先找這間工廠的『瓶頸』，通常『瓶頸』問題可以被解決嗎？」林老師問。
「可以的，瓶頸解決之後，馬上接著面對『新的瓶頸』。」廖顧答。
「非常好！你輕易解決這間工廠的『瓶頸』問題，那麼這間工廠的『工廠管理』問題被解決了嗎？或者我應該問：你打算解決這間工廠的『工廠管理』問題嗎？」林老師再問。
「當然打算解決『工廠管理』問題，…………我會導入DBR排程方式……我會在瓶頸之前設緩衝量……….」廖顧一邊想一邊支支吾吾地回答。
「聽你回答得這麼不流暢，也不肯定，表示你在『工廠管理』問題的解決仍有遲疑。」林老師說。
「…………….」廖顧表情凝重，不是很同意林老師的說法。
「按照你的邏輯能力，你應該先說明『工廠管理』問題的＂真因＂，然後應用TP工具解析＂真因＂幫我們（工廠管理者）指點迷津，而不是『工廠管理』問題＂真因＂八字都沒一撇，就下了一堆解決的對策。同意這樣的邏輯順序嗎？」林老師和緩地說明。
「同意！所以解決『工廠的瓶頸』與解決『工廠管理的真因』是二件完全不相同的議題，是嗎？」廖顧表達個人的理解。
「是的，完全不同的議題！」林老師繼續問。
「讀了幾十遍『目標』內容，羅哥帶著管理團隊不斷地解決『工廠的瓶頸』，從頭到尾也讀不到有關『工廠管理的真因』，林老師的二個『工廠管理』的『核心問題』根本就是瞎掰出來的。」廖顧放鬆心情片刻後邊笑邊說。
「哈！哈！完全被你說對了！之前我花了20年時間，讀了二百遍以上『目標』內容，還是掰不出『工廠管理』的二個『核心問題』！」林老師笑著說。
「所以林老師是＂抄襲＂別人的！」廖顧瞇著眼睛陶侃林老師。
「哈！又被你猜中了！我是三年前＂抄襲＂來的！」林老師還以顏色大笑說。
「抄＂誰＂的？」廖顧很好奇的期待林老師的答案。
二、重回TOC學習的出發點
林老師一邊回憶一邊緩緩道來：
「學習、實踐、分享以及教授TOC知識、手法與經驗整整二十年之後，三年前突然腦袋浮現一個疑問：過去的二十年我說了，教了，也做了那麼多有關TOC工廠管理的事情，照道理這些事情都是為了解決工廠管理問題的＂真因＂，可是為何我無法堅定地說出＂工廠管理的真因＂呢？而且真因必定只有一、二個而已。」
「林老師接觸TOC『目標』二十年之後才問這個問題，未免太遲了吧！」廖顧笑著說。
「說得也是，那時候早已確立『24小時盯瓶頸』、『工單的限制投單』以及『流線化生產方式』三個＂改善行動＂，我要強調，當時還沒領悟出它們只是＂概念＂而已，我以為它們都是工具、手法，所以才稱呼＂行動＂。」林老師繼續說。
「所以林老師心中先有三個＂改善行動＂之後，才開始思考它們是在解決工廠管理的＂那些真因＂，對嗎？」廖顧問
「是的！那時候我自己對＂真因＂的認知也是二個，一是＂個人效率是殘害營業額的最大殺手＂，二是＂流動的管理＂才是工廠管理的重點所在。」林老師說。
「第二個＂流動的管理＂是TPS的經典觀念，林老師抄襲TPS的觀念喔！」廖顧說完又笑了。
「又被你猜中了！那時年輕（其實不年輕了）不懂事，還很自以為＂已經將TOC與TPS融合了”呢！」林老師回想多年前的不成熟，也笑笑地回答。
「後來如何利用抄襲獲得『個人效率的迷失』以及『生產批量的錯誤思維』的答案呢？」廖顧越問越開心，硬要抓出林老師的把柄。
「那時花了一周想破頭也沒有答案，突然靈光乍現，回想1996年開啟TOC學習之旅的二天課程，當時沒聽過『目標』就去上課了，依稀記得課堂吳鴻輝老師以及課程講義曾經提到，於是在書架上找出這一本。」林老師說完，從包包裡拿出一本＂Production
The TOC Way"的學習手冊，如下圖。
林老師翻開第一頁（如下圖），然後說：
「這是二天的工廠模擬課程，上完課之後，我還購買了二十套學員的學習手冊，以及一套講師手冊，包括模擬工廠的軟體，回到公司自己擔任講師，對內部主管開課，因為版權關係，只有不到20人上過。」
「課程教材林老師保留了二十多年了，果然是TOC的鐵粉，不簡單。」廖顧驚訝地說。
「是的，當時我保留了一本學習手冊，現在已是新版了，網路上可以買來自學，價格不貴，建議有教學經驗的老師從旁帶領學習，效果比較好。」林老師一邊說一邊打開電腦，上網找到如下一張圖。
「那麼這堂課有提到二個工廠管理的核心問題：『個人效率的迷失』以及『生產批量的錯誤思維』嗎？」廖顧很嚴肅的提問。
「時間隔太久了，沒印象，一直到三年前重新翻開這本＂Production The TOC Way＂學習手冊，終於道理全通了，也確定了TOC『目標』有關工廠管理的二個核心問題。」林老師很激情地回答。
「手冊中真的提到了嗎？」廖顧語帶疑惑地詢問。
林老師停頓了一下，翻開手冊其中一頁，然後說：
「是的！學習手冊指出管理工廠的人，都會出現二種＂症候群＂，第一種是＂效率＂症候群，我改寫成『個人效率的迷失』。」
★註、基於版權考量，所有附圖說明文字已馬賽克，Ｔ粉可逕自購買原版書學習。
林老師繼續翻開至另一頁(如下圖)，然後說：
「手冊中，使用二張的現況圖來說明以＂效率＂管理工廠造成客戶的不滿意，也利用這一頁（如下圖）中鍊條的＂重量＂以及＂強度＂，來說明的傳統＂成本觀＂與TOC＂有效產出觀＂的差異。」
林老師再翻開另一頁（如下圖），繼續說：
「這一頁指出工廠的第二個＂症候群＂，稱之為＂批量＂症候群，我將其改編成『生產批量的錯誤思維』。」
林老師繼續翻開另一頁（如下圖），說：
「手冊應用二張衝突圖來說明＂批量＂症候群，第一張傳統＂成本觀＂之下，存在著＂增大批量＂與＂縮小批量＂的衝突。」
林老師接著展示另一頁（如下圖），說：
「第二張衝突圖在TOC＂有效產出觀＂的世界，＂增大加工批量＂與＂縮小移轉批量＂二者沒有任何衝突的。」
林老師停頓片刻，然後問廖顧：
「對於工廠管理的二個問題核心：『個人效率的迷失』以及『生產批量的錯誤思維』的出處，心中還有任何的懷疑嗎？」
「沒有了！原來高德拉特博士早已在此套模擬課程中，指出工廠長久存在的『效率』以及『批量』的症候群，為何很少有TOC顧問老師斬釘截鐵地說：工廠管理的問題根源僅二個，『效率』及『批量』。」廖顧回答並補充說明。
「你認為呢？連我自己都很懊惱，為何要花費20年工夫之後，才敢大膽寫下來，大聲說出來了。」其實林老師非常開心，因為找到答案的一剎那兒，TOC的基本功總算修練有成了。
三、印證TOC『目標』三個改善概念
二人喝著熱咖啡，稍事休息後，廖顧又開始窮追猛打地提問：
「課程中或者學習手冊中應該會提到解決的方案吧？」
「當然有了。」林老師一邊翻手冊一邊回答。
「內容與林老師展示的三個改善概念有差異嗎？」廖顧問。
林老師想了一下，很認真地回答：
「我彙整TOC『目標』的三個改善概念是『24小時盯瓶頸』、『工單的限制投單』以及『流線化生產方式』，而手冊上提供的解決方案包含了幾個不同於傳統的作法：
(一)
找出瓶頸的製程，而且只需要注重瓶頸的效率
(二)
其他非瓶頸不管效率，有料就快快做，沒料停機無所謂
(三)
實施DBR：(1)僅對瓶頸製程的工單排程 (2)計算每一張工單的瓶頸緩衝及決定首站投料時間 (3)嚴守投料的時間
(四)
移轉批量從15個，轉變成＂有多少就轉多少，一個也可以移轉＂
當時，課程最後就是以這四個原則經營模擬工廠，而且很輕鬆地獲得前所未有的財務績效，客戶滿意極了！」
「這幾個不同於傳統的作法能夠相容於三個改善概念嗎？」廖顧問。
「你來判斷吧！」林老師反問廖顧。
「很容易判定，（一）、（二）屬於『24小時盯瓶頸』的改善概念，（三）DBR屬於『工單的限制投單』改善概念所發展出來的工具手法，（四）應該屬於『流線化生產方式』的範圍。」廖顧很悠哉地回答。
「到目前為止對TOC『目標』的三個改善概念：『24小時盯瓶頸』、『工單的限制投單』以及『流線化生產方式』，還有任何疑問嗎？」林老師再問。
「有的，感覺（四）移轉批量變成一個，它應該只是『流線化生產方式』的極小項目，『流線化生產方式』包含的範圍應該很多、很廣才是，我的看法正確嗎？」廖顧提出疑問。
林老師邊說邊從電腦找出＂工廠管理的教戰守則＂的以下內容（如下圖），說：
「在我的課程所發放＂工廠管理的教戰守則＂中列出了五個原則，下次見面，期待你研讀之後的分享了。」
於桃園家中
08/23/2019
後記 :
本文也是改編自近日的真實事件，描述作者與正在學習TOC的顧問一對一研討，該顧問對於作者針對『目標』書中內容所提出的二個核心問題、三個改善概念，表達了＂完全地不認同＂感，於是在二人的對談當中，作者自我揭露所彙整的工廠管理二個核心問題之出處，同時也驗證三個改善概念的有效性，最終這位顧問是否解開心中大大的不認同感，已經不是很重要了，因為二人的TOC學習之旅又往前踏了一步！
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