第十四篇 顧問的對話:TOC導入成功的定義?

某天的上午，一位林老師部落格的廖姓粉絲來到桃園市區，與林老師在會合地點附近的咖啡館分享了他個人TOC實務輔導的經驗，目前他與另一位合夥人開設一家諮詢管理公司，見面之前，林老師從廖顧問（下文以＂廖顧＂稱呼）網頁紀錄的字裡行間感受到其對TOC的無比熱情，而且對TOC的TP手法充滿了自信。

一、我有紮實的TOC知識與TP應用工具

「很高興和林老師第一次見面，昨晚我真的興奮到睡不著了。」廖顧很客氣地說。

「沒有那麼嚴重啦！可以感受到你對TOC的熱愛，為了實踐TOC投入不少的時間，尤其TP（Thinking Process思考程序）的功力很強喔！」林老師讚許廖顧的TOC能力。

「其實我已經默默拜讀您在部落格所寫的每篇文章超過一年了，每篇不下10次，也因為如此，我才能夠從中拼起TOC管理小說內容的碎片，自學TOC思維程序。」廖顧語帶感謝地說。

「相當不錯喔！」林老師再次讚許廖顧的努力學習。

「然而，我也發現自學存在不少侷限， 因此，才想要透過正式管道學習TOC的專家、老師進一步相互探索與學習。」

「了解！難道你沒有接受過TOC的正規訓練課程嗎？」林老師問。

「有的！多年前參加過羅鎮坤老師舉辦，包含生產、配銷及專案管理的五天課程，而且後續也在群組中與同學及羅老師互動，學習很多卻也因人數太多得不到需要的知識協助，一年之後我就退出群組，自己另尋學習途徑了。」廖顧侃侃而談初學TOC的過往。

「很好啊！這是一套很紮實的TOC訓練課程，TOC知識我都沒有你那麼地紮實呢！後續對你的工作應該助益很大，對吧？」林老師問。

「是的！當年還在業界，帶領一個多人團隊，由於專案完成必須靠團隊的協同合作，期間不斷有衝突發生，此刻就靠應用TOC的TP工具一一化解團隊內部的許多衝突了。」廖顧說。

「哇！真棒！這一路對於TP的知識理論與工具應用更紮實了！」林老師真心讚許廖顧的努力成果。

「是的！還好有紮實的TP能力，四年前讓我順利轉職成為TOC諮詢顧問一直到現在，每一個被我輔導的客戶都有非常卓越的績效表現。」廖顧很驕傲地回答。

「鐵定很有成效，TOC就是＂只要執行就一定會有跳躍式的成長＂，尤其你的TOC知識與TP應用工具又特別紮實！」林老師繼續讚許廖顧的諮詢成就非凡。

二、優秀TOC顧問的自我省思

「應該也算自己運氣好，我的客戶都是透過熟人或是現有客戶的介紹，由於口碑好，所以新的客戶對TOC的接受度都很高，輔導過程都很順利。」廖顧謙虛地回答。

「那麼今天見面你有什麼議題需要討論的嗎？」林老師問。

「其實我讀了老師的文章之後，有很多的想法、疑惑，只是見到老師太緊張了，不知道從何問起了？」廖顧笑著說。

「那就先不要問問題了，分享你是如何輔導第一間企業的？」林老師問。

「好的！那是一家坐落於市場，專門販賣五種口味生水餃的家族經營的小店，含家族成員一共只有５名員工，主要購買客源是來市場買菜的人群。」廖顧說明。

「老闆應該是請你來提升水餃的銷售數量吧？」林老師反問。

「是的！所以我帶著他們所有員工一起討論，透過現況圖的分析與解說，發現她們是按件計酬，其中有位員工動作一直都很慢，每個月領的薪資都比別人少，心裡很不平衡，另外有一個人動作特快，領得多，當時陸續接到水餃的客怨，我懷疑是這個包得快的員工所造成。接著在適當時機，應用其他的邏輯樹以及衝突圖順利排除障礙，建構出可執行的措施。」或許廖顧過於緊張，無法條理分明地介紹輔導案例的過程。

「我提問一下，他們的瓶頸在那裡？」林老師故意打斷廖顧說明，提示基本TOC持續改善的步驟。

「包水餃的速度來不及給客戶。」廖顧說。

「為什麼速度來不及呢？」林老師繼續問。

「老闆標榜的是新鮮水餃，堅持一定要現場包，而她們總共也不過五個人，所有雜事都要包辦，當生意好的時候，就會有一堆人在門前排隊等候。」廖顧繼續說。

「所以也會發生本來想買水餃的人，一看大排長龍就不買了，對不對？」林老師反問。

「對！」廖顧說。

「有沒有可能當天水餃包太多了，直到收攤前都沒賣出去的水餃呢？」林老師又問。

「有！五種口味總會有一、二種過剩，如果擱置時間不長，還算新鮮的話，就放進冷凍庫，明天繼續賣，不新鮮的就廢棄不要了。」廖顧回答。

「那麼你如何解決＂包水餃的速度來不及＂的瓶頸呢？」林老師讓廖顧再回頭繼續說明瓶頸的情況。

「後來，我費了一番口舌，好不容易說服老闆一定要改做冷凍水餃，同時，也建議她必須投資20萬購買大型冷凍庫，未來必須提前做好足夠的冷凍水餃，現有冰箱大約一千顆容量不敷使用，這筆投資額對老闆來說非常捨不得，需要包幾萬顆水餃才能夠賺回來呢！」廖顧很自豪地述說。

「那麼現在的營運狀況呢？」林老師繼續問。

「現在的營收翻了好幾倍，中間輔導期間，還親自帶著老闆到一些零售店家，請他們也順便賣我們的水餃，價格雖然比其他品牌貴，但是利潤高許多，而且我還建議店家將五種水餃混裝在一盒，這樣外觀賣相比較好，客戶一定很喜歡，事實證明果真如此，老闆的水餃果然受歡迎，雖然有些店家中途退出，過沒多久又回籠了。」廖顧得意地述說協助擴展市場的成果。

「喔～銷售量翻好幾倍，又有店家幫忙販售，推測你也應用了＂醒悟＂的內容，對嗎？」林老師問。

「是的！原料的採購與店家的補貨都採用＂醒悟＂的高頻率的後拉式補貨系統。」廖顧笑著回答。

「那麼員工人數變化如何？」林老師提問。

「現在已經有20個員工了，而且仍然只用原來的場地面積包水餃，當然有經過5S過才騰出更多空間啦！老闆很節省的。」廖顧開玩笑地答。

「看來你幫他們出了不少的點子，他們一定非常佩服你的能力了！」林老師說。

「還好啦！不過，剛開始老闆經常提出質疑來否決我的提議，雖然後來減少許多，變成她女兒私下對她提出質疑，說＂為什麼廖顧問的提議妳都照單全收呢？＂，還好最終銷售額及淨利都有大幅的成效。」廖顧苦笑地回答。

「概括而論，整體營收與淨利的高績效表現，證明輔導案是極其成功的。你還持續在輔導嗎？」林老師邊讚揚邊問。

「沒有了，因為老闆不想再擴展規模了。」廖顧回答。

「既然身為顧問的你已經退出輔導，你認為他們能夠自己＂持續改善＂嗎？」林老師開始提出關鍵的問題了。

「可以的！」廖顧非常肯定地回答。

「為什麼可以？難道你傳授他們一種＂神奇般＂的武功，竟然可以取代你，而且繼續進步下去？」林老師提出質疑。

「從輔導開始，我就帶著含老闆一共五位資深員工，很嚴謹地演示TP的工具手法，以及如何找出他們的核心問題，而且還指導她們如何採取對策。」廖顧思考片刻後回答。

「所以你引以為傲、費盡多年學習而且不斷練習、驗證，可以說是＂千錘百鍊＂的TP工具手法，就那麼輕易地被一群市井小民給學會了，你覺得可能嗎？」林老師繼續挑戰。

「…………不…可…能…」廖顧很不情願地回答。

「所以你拿了輔導費之後，就棄他們於不顧，讓他們自生自滅了？」林老師開玩笑地反問。

「不會啦！頂多維持現狀，不會變差的！」廖顧回答。

「是嗎？你看過多少企業，無論規模大小，一旦改朝換代之後，業績就一落千丈了？」林老師又提問。

「很多！」廖顧回答表示認同。

「如果時光倒流，讓你重新輔導這家水餃商之後，即使你離開，他們也能夠＂持續改善＂，不會因為你的不在而失去成長的能力，你覺得可能嗎？」林老師提問。

「…………..…」

廖顧低頭思考，久久不發一語，內心突然浮現另一個疑問：

「我是＂優秀的TOC顧問＂嗎？」

「我深深地懷疑！」這是廖顧來自內心大大的問號。

三、追求TOC的道路上，渾然不知自己已經走偏了

由於廖顧遲遲沒有回應，林老師喝口水後，提問：

「讓我來輔導這家水餃商吧！你猜我如何面對＂包水餃的速度來不及給客戶＂的瓶頸？」

「先做五個人包水餃的動作分析，是否可以簡化或刪除多於的動作。」廖顧應該是隨便說說而已。

「你以為我在做IE的工作啊？TPS或Lean的老師或許會如此做，我不會這樣開始的。」林老師假裝很認真地回答。

「………….？」廖顧看著林老師，等待他的回答。

「我會【24小時緊盯瓶頸站】！」林老師給出提示。

「沒錯！盯著五個員工不能停！」廖顧很興奮地說。

「不對喔～還不能去＂盯著五個員工不能停＂，而且也不是林老師去盯喔！」林老師笑著說。

「不懂！」廖顧滿臉疑惑地問。

「你能告訴我【24小時緊盯瓶頸站】的出處嗎？」林老師反問。

「來自於TOC『目標』的內容啊！」廖顧讀過『目標』以及林老師的文章，因此非常有把握地回答。

「是啊！你看過『目標』，也讀過我的文章，【24小時緊盯瓶頸站】是一種工具或手法嗎？」林老師再次反問。

「【24小時緊盯瓶頸站】只是改善的＂概念＂而已，TOC『目標』的內容展示三個改善的概念，它們是為了要解決工廠管理的二個核心問題。」廖顧一邊回憶一邊說。

「很棒！你都想起來了！那麼這五名員工研讀過『目標』了嗎？」林老師問。

「沒有！」廖顧一邊回憶一邊說。

「要讓這五名員工讀『目標』嗎？」林老師再問。

「太花時間了，而且不一定能讀到書中的精髓。」廖顧回答。

「有道理！但有些公司就喜歡以＂讀書會＂的方式，做為導入TPS或TOC之前的熱身，只要原因是他們害怕一旦導入失敗，將危及自己的名聲或地位。至於顧問老師的想法，卻滿喜歡＂讀書會＂的，因為導讀的時間可以拖很長，輔導費不拿白不拿，不是嗎？」林老師笑著陳述諮詢產業的普遍現象。

「是的！」廖顧回答。

「那麼我應該如何傳達【24小時緊盯瓶頸站】的改善＂概念＂給五位員工？」林老師繼續問。

「…….教育訓練課程！」廖顧靈機一動回答。

「是的！而且是一堂屬於【震撼教育】的課程^（註一），同意嗎？」林老師繼續問。

^（註一）課程名稱：洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！

「同意！林老師的文章中有詳細敘述。」廖顧回答。

「所以我如何啟動水餃商的輔導第一步呢？」林老師繼續問。

「對五名員工做一場【震撼教育】的訓練課程，將工廠管理的二大核心問題，三個改善的概念傳達給他們。」廖顧回答。

「這五個人需不需要＂用力學習＂工廠管理的二大核心問題，三個改善的概念呢？」林老師提出很怪的問題。

「需要的！六小時的課程時間很長的。」廖顧回答。

「錯了！不需要＂用力學習＂，又不是強迫她們學習＂新的知識＂，只不過就是五個＂觀念＂而已嘛，TOC觀念能夠接受就接受，不能接受就拉倒，上完課之後，一翻兩瞪眼，很容易不是嗎？」林老師故作激動並立即反問。

「是的，很容易決定＂接受它＂或者根本對它＂嗤之以鼻＂，但依我推測林老師的【震撼教育】課程一定＂夠震撼＂，參與其中的學員們八九不離十都會接收TOC『目標』五個違反傳統的觀念才是！」廖顧回答。

「實際上過才知道，沒有經歷過這場【震撼教育】誰說都不算數！所以你我的進入TOC輔導的第一步有何差異嗎？」林老師嚴肅地問。

「差異不大！我是帶著他們有系統性地找出核心問題，然後提出解決方案，老師則是透過課程討論讓他們知道核心問題以及改善的概念。」廖顧直覺地快速回應。

「是嗎？你我差了一萬八千里，難道察覺不到嗎？你引導出來的核心問題是什麼？」林老師滿臉驚訝地反問。

「我的是＂包水餃的速度來不及給客戶＂。」廖顧回答。

「林老師展示的核心問題又是什麼呢？」林老師再問。

「是【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】，完全不一樣！」廖顧提高聲音地回答。

「你在輔導他們之前，是否預知＂包水餃的速度來不及給客戶＂是他們的核心問題？」林老師又問。

「不知道！」廖顧回答。

「林老師輔導他們之前，是否預知【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】＂就是水餃商的核心問題？」林老師再問。

「知道！我和林老師的輔導方式完全不一樣！」廖顧再次提高聲音地回答。

「當你在輔導＂任何企業＂（與工廠管理相關）之前，是否預知他們的核心問題？」林老師又問。

「不知道！」廖顧回答。

「林老師輔導＂任何企業＂之前，是否已經認定【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】就是＂所有企業＂的核心問題？」林老師再問。

「是的！林老師啟動輔導之前就已經知道答案，而我還在搞一套自以為很高深的TP思考程序，帶著客戶繞了一大圈，然後得到一個＂不是核心問題＂的核心問題。我的輔導方式和林老師的差距不只一萬八千里！」廖顧很錯愕地回答。

廖顧到了此刻，在林老師一連串的引導與追問之下，內心感到相當震驚，原來自己的TOC道路已經走偏了…………….

四、＂觀念移轉＂的能力仍然不足夠

「重新再問一次，讓林老師來輔導這家水餃商的話，你猜我如何面對＂包水餃的速度來不及給客戶＂的瓶頸？」林老師重新提問。

「先用【24小時緊盯瓶頸站】的改善＂概念＂盯緊五個包水餃的員工。」廖顧答。

「如何盯？由誰來盯？」林老師反問。

「由老闆來盯，一邊包一邊盯，觀察客人在排隊的當下，那一個人沒有在包水餃？」廖顧仔細思考後回答。

「沒錯！不過在我的文章之中曾經指出：讓瓶頸停線的因素只有三個，人、機、料，其中缺料是最不可原諒的，記得嗎？」林老師問。

「記得！人除了上廁所或吃飯的時候一定會停，還有老闆要去結帳找錢之外，確實每隔一段時間都有人起身去冰箱拿餡料，或者去拿麵粉要或者餃子皮，有時也要拿包裝盒，………。」廖顧很快地回答，果然投入水餃商工作現場很深。

「果然缺材料的情況不少，是吧？」林老師補充強調缺料情況。

「所以是不是應該配置水蜘蛛，讓她幫這五個人準備材料？」廖顧提出TPS的水蜘蛛做法，以他過去與老闆的交手，請老闆多配置一個人是絕對不會有問題的，增加一名員工輕而易舉。

「喔～你已經開始提出＂解決的方法＂了。你認為這個時候＂誰＂能夠也應該提出解決方法？」林老師提問。

「應該是輔導顧問的責任，拿了錢就應該做事。」廖顧直覺地回答。

「是嗎？【震撼教育】課程上完之後，這五個員工堅信消除【個人效率的迷失】必須從瓶頸下手，而且也知道影響瓶頸停線的＂人機料＂三個因素，加上他們非常清楚自己的工作內容，當必須應用【24小時緊盯瓶頸站】改善概念的時機到來，難道他們提不出＂解決的方法＂嗎？況且當顧問不斷地提供解決方法，那麼這五個員工過度依賴你的結果是：未來完全沒有成長的空間，同意嗎？」林老師說明後反問。

「非常同意！」廖顧點頭回答。

「剛剛你提出多配置一名水蜘蛛的建議，難道這五個人想不得到嗎？」林老師反問。

「想不到！」廖顧肯定地回答。

「是嗎？你也太小看市井小民了！他們會說：可以指派一個人專門準備其他人的材料。同意嗎？」林老師問。

「同意！」廖顧無異議。

「他們提出了很棒的建議，這時候身為顧問才需要出面，只需引導執行過程中可能出現的後遺症。」林老師說。

「不懂！」廖顧有疑惑。

「顧問應該問：應該挑選那一個員工呢？」林老師的怪問題又來了。

「還是不懂！」廖顧依然疑惑，心想：我那知？。

「顧問應該問：速度快的？還是速度慢的員工呢？」林老師說。

「懂了！雖然一個人被影響總比全部的人被影響來得好，還必須考慮影響營業額的程度大小。」廖顧很興奮地回答，停頓片刻，繼續說：

「站在老闆的立場，應該讓速度快的人不斷生產創造營業額，速度慢的員工偶而停一下比較不嚴重。」

「非常好！速度慢的員工願意充當水蜘蛛嗎？」林老師的怪問題持續出現。

「……相當不願意，自己的薪水更低了，其他人的荷包比以前更飽滿，新的做法讓雙方的薪資差距變得更大，更不公平了！」廖顧思考片刻後回答。

「所以你會建議？」林老師問。

「取消＂按件計酬＂的薪資計算方式。」廖顧很快地回答。

「這也是許多TOC顧問對＂按件計酬＂的迷失，只要根據＂整體績效＂、＂瓶頸績效＂或是＂完成品有效產出＂所設計出來的＂按件計酬＂制度就符合TOC的精神，不必懷疑。況且重新設計新的薪資制度有那麼容易嗎？」林老師再問。

「太困難了！要讓老闆同意新的薪資制度需要一段時間，畢竟錢都從老闆的口袋拿出來，談而容易啊！」廖顧苦笑回答。

「那就請老闆自己提出建議，你猜老闆會怎麼做呢？」林老師繼續問。

「如果我是老闆…….依然維持＂按件計酬＂方式，速度慢的那位員工因為充當水蜘蛛損失更多的應有薪資，就比照過去平均薪資發給她，並且額外加發其他四個人比過去多領的額外平均薪資，這樣大家都領了更多的薪資，而且老闆也不必多投資額外的錢。」廖顧邊思考邊回答。

「這樣想就對了！到目前為止，你我的輔導方式有何差異？」林老師再問。

「我的輔導方式大部份的做法是顧問提出來的，而林老師的輔導方式則是由客戶自己提出來，二者大大的不同！」廖顧回答。

「之所以客戶能夠自己提出做法，必須具備什麼條件？」林老師繼續問。

「………客戶必須先接受TOC『目標』的五個觀念！」廖顧思考片刻後回答。

「很好！你真的理解了。」林老師讚許說。

廖顧逐漸清楚＂觀念＂的先行，才有機會引導客戶＂自我發展新的做法＂，此刻廖顧也驚覺自己＂如何傳播TOC觀念＂的能力有待提升，TP的能力紮實固然有益於引導客戶，然而對＂觀念移轉＂的規劃，目前心中八字還沒一撇。

五、不花任何一毛錢，仍可提升20%獲利的關鍵

「你我的輔導方式還有其他不一樣的同的地方嗎？」林老師又繼續問。

「…..沒有了吧！最大差異點就是：我的是由顧問提出專業性的做法，林老師的方式是引導客戶必須自己提出可行的方法，但是老師的方式必須先給予TOC的震撼教育，讓客戶徹底拋棄傳統觀念，誠心接受TOC『目標』的五個觀念。」廖顧覺得林老師應該會提出另一個差異之處，所以有點心虛地回答。

林老師找出手上教材，翻到以下內容的頁次，然後繼續問：

「審視以下TOC持續改善的五大步驟，你我輔導方式沒有任何差異了嗎？」

「啊~我跳過第二、三步驟，我找到瓶頸之後，就建議他們改成賣冷凍水餃，提早做好水餃放入冷凍，既有冰箱太小不夠放，要求他們買大型冷凍庫，再招募更多員工，這是第四步驟，接著水餃產量高出市場，市場變成瓶頸，進入第二次的持續改善的第一步驟，我帶著老闆出去開拓更多的店家。」廖顧仔細思考後回答。

「沒錯！那麼我的第二、三步驟做了那些呢？」林老師補充說明。

「充分利用瓶頸的產能，為了包水餃的人不會因沒材料而停手，故意讓手腳最慢的人負責補材料，然後充分利用其餘四位包水餃高手的產能，全力衝刺營業額。至於新採取的作法造成的薪資不公平，老闆原來的薪資計算原則必須被打破，老闆全力配合瓶頸新的做法才行。」廖顧娓娓道來毫無阻礙。

「所以你我輔導方式的差異之處又多了一項，對嗎？」林老師繼續問。

「是的！我跳過 TOC持續改善的第二、三步驟了！」廖顧承認自己的不足。

「沒有經過第二、三步驟，就不屬於TOC的範疇了，如果你相信而且能夠遵守這五大步驟的話，就能夠觀察自稱TLS的顧問老師是否具備TOC的能力，當然身為TOC顧問們也可用來審視自己己。你我的輔導方式差異很大嗎？」林老師補充說明並反問。

「很大！而且不是普通的大，原來我根本沒有執行TOC的步驟！嚴格來說，算不上TOC顧問了！」廖顧承認自己的不足。

「另外，我在執行第二、三步驟的過程中，是否向老闆提出＂額外的投資金額＂？」林老師繼續問。

「…….完全沒有！」廖顧回顧片刻後，驚訝地回答。

「這就對了！還記得林老師部落格文章提及【震撼教育】的課程名稱嗎？」林老師繼續問。

「＂洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！＂，能夠＂不花錢＂又可以＂提升20%獲利＂原來是有道理的，全靠第二、三步驟的實現。」廖顧非常興奮地回答。

「哇～你又懂了！真的很棒！」林老師讚許說。

與林老師一對一，短短不到一小時的水餃商案例研討過程，廖顧體驗不少過往從未經歷的TOC學習之旅，短短一小時竟然能在TOC的道路上跳躍了一大步！把握接下來的幾個小時，繼續比較水餃商轉變成市場端瓶頸的林老師輔導方式，由於林老師傳達的內容皆以＂觀念＂為主，逐步推敲林老師的輔導方式對廖顧而言～已經沒有那麼困難了。

當天了廖顧返回台北住處，在自己的網頁上寫下心聲：

＂今天與一位我想尊稱為老師，務實的TOC高手暢聊了好幾個小時。真的非常開心，更重要的是我也在對談中被老師所提到的幾句給震撼了：

1. 明明應該觀念在先，為何自己仍不斷地著重在思維方法呢？（也難怪我找到的方法，是那麼複雜，而多數人很難完全學會。）

2. 原本的解決方案，一直都在眼前，卻因為上面1. 的限制存在，而讓我一直視而不見，反而帶著服務對象兜了很大一圈，但對方仍未真正翻轉原有的思維！

這兩點讓我獲益良多，真的非常感謝老師點破我的盲點。

一直以來，由於專注在TP，因此從未刻意先備好方案，而是用思維邏輯圖帶著對方一步步連結問題，並找到「合乎邏輯」的核心衝突，並用接下來的工具找到突破的解決方案。然而我卻完全浪費了最有經驗的人的智慧與直覺 ⋯ 也讓他們失去原本可透過掌握TOC概念後便能自行思考，嘗試找出可行的行動方案的機會，這個我會認真檢討，並思考如何根除它！

在下次碰面之前，我會仔細、重複閱讀、思考您最近整理的幾篇紮實內容。＂

於桃園家中

08/09/2019

後記 :

本文改編自本月份的真實事件，描述作者與某位TOC顧問一對一的案例分享實況，藉由二人不同的輔導方式來描述企業導入TOC的＂成功＂關鍵，所謂＂成功＂的定義是：當你（顧問）退場之後，企業仍然能夠以TOC精神持續改善下去。

本文再次重申＂企業內部自己的TOC作業方法，必須自己開創！＂，外部顧問首要任務是將TOC的觀念＂傳承＂給企業，然後應用手上專業的TOC工具手法＂引導＂企業做正確的事，所謂＂正確＂的定義是：不能違反TOC『目標』的五個觀念，或是TOC『醒悟』的五個觀念，然而追求TOC工具手法的高手愈來愈多，至於緊緊抱著＂TOC觀念＂不放的人……卻是屈指可數。

另一個方便閱讀的網頁：

林老師的廠長教室https://sites.google.com/view/willylin