第十七篇 工廠管理應當做的＂三個行動＂以及＂三個改善概念＂

接近TOC『目標』課程的的尾聲，每一位學生手上剛拿到一份＂工廠管理的教戰手則＂，林老師請學生們翻開第一頁之後，開始將六小時的課程內容做了總論：

「工廠管理到底需要管什麼？」林老師等待學員們盯著手上的教戰手則，然後開始背誦：

「外部客戶要什麼？我們就管什麼！內部股東要什麼？我們就管什麼！」

「外部客戶到底需要什麼呢？客戶需要的是＂品質好＂的產品，也需要我們有＂交期短＂以及＂交期準＂的好表現！」林老師繼續說。

「另外內部股東們除了需要＂營業額＂之外，＂利潤＂，也是非常必要的。在市場價格競爭之下，為了維持既有的利潤，所以必須降低成本。」林老師繼續說。

「而品質不良發生的原因只有三個^（註一），不是違反＂紀律文化＂的三原則，要不違反了＂教育訓練＂的二原則，如果二者的不是，那一定我們的＂標準＂出問題，＂標準出問題有三種情況，根本沒有標準，沒有統一的標準，最後一種情況是我們的標準落伍了，要改善並修正了。」林老師繼續說。^（註一）詳見發表短文之＂工廠管理的基本觀念(一)＂

「而我們必須採取三個作業行為，建立紀律的文化以及教育訓練制度，包含多能工的認證，所有關鍵幹部必須參加這一堂TOC『目標』的震撼教育課程，最後要建立一個持續改善的平台，提升技術能力以便改寫落後的標準。」林老師繼續說。

「而＂交期之所以太長＂的發生三種製造現場的情況，一是產品（主要是指在製品）排隊的等待浪費，二是讓瓶頸資源閒置的等待浪費，三是瓶頸資源閒置的製造過早的浪費。」林老師繼續說。

「而產品排隊的等待浪費有二種，一是工單的等待浪費，二是批量的等待浪費。」林老師繼續說。

「而一是工單等待浪費的真因來自於＂個人效率的迷失＂，批量等待浪費的真因則是人們＂生產批量的錯誤思維＂。」林老師繼續說。

「解決的方法是應用二個改善的概念，工單的等待浪費應用＂工單的限制投單＂，批量等待浪費則應用＂流線化生產方式＂的改善概念。」林老師繼續說。

「至於讓瓶頸資源閒置也不過只有三個因素：人員、設備以及來料。」林老師繼續說。

「而這三個讓瓶頸資源閒置的因素，其發生的根源（真因）都是來自於＂個人效率的迷失＂，一般人都認為＂每一個地方都很重要＂，所以＂失焦＂，沒有餘力顧好讓瓶頸資源閒置的三個因素。」林老師繼續說。

「所以解決的方式是應用＂24小時盯瓶頸”的改善概念，緊盯讓瓶頸資源閒置的三個因素：人、機、料。」林老師繼續說。

「至於瓶頸資源之所以製造過早，其發生的根源（真因）也是來自於＂個人效率的迷失＂，而批量等待浪費的真因則是人們＂生產批量的錯誤思維＂，在後續介紹工廠七大浪費之第一大浪費＂製造過早＂的時候，再詳細說明，在此先公布解決的方式除了應用二個改善概念應用＂工單的限制投單＂以及＂流線化生產方式＂之外，關鍵幹部必須＂參加TOC『目標』的震撼教育課程＂。」林老師繼續說。

「接下來＂交期之所以不準確＂的現象，來自於製造現場的＂等待浪費的失控＂，多數人只有＂量＂的意識，沒有＂量的管理＂觀念，所以失控。」林老師繼續說。

「等待浪費之所以失控來自於＂非瓶頸資源的製造過多（早）＂。」林老師繼續說。

「非瓶頸資源與瓶頸資源製造過多（早）的真因是一樣的，皆來自於＂個人效率的迷失＂，以及＂生產批量的錯誤思維＂，解決方式也一模一樣，後續介紹工廠七大浪費之第一大浪費＂製造過早＂再詳細說明。」林老師繼續說。

「接下來看內部股東們所需要的營業額，其實＂營業額決定在瓶頸站＂，可是一般人都認為決定在＂每一站＂，這是＂個人效率的迷失＂所使然。」林老師繼續說。

「所以我們只需要要求＂瓶頸站的效率與稼動率100%＂，另外要求＂非瓶頸站的可動率100%＂即可，＂可動率＂是＂多能工＂的代名詞。」林老師繼續說。

「如何達成＂瓶頸站的效率與稼動率100%＂？應用＂24小時盯瓶頸”的改善概念，不是嗎？另外＂可動率＂既然是＂多能工＂的代名詞，那麼非瓶頸必須做好＂建立紀律的文化以及教育訓練制度＂的作業，當然所有關鍵幹部必須＂參加TOC『目標』的震撼教育課程＂，否則無法理解其中的邏輯關係。」林老師繼續說。

「最後要滿足內部股東們所需要的利潤，在競爭之下，即使市場價格下滑了，也不能有損利潤，所以必須降低成本，而降低成本最快、最有效的方法就是消除工廠七大浪費，而且只要把握前三大浪費就足夠了，第一大＂製造過多（早）＂，第二大＂等待＂，第三大＂庫存＂。」林老師繼續說。

「而製造過多（早）的現象有來自於＂生管＂的＂合併訂單投產＂以及＂資源有空閒就投產＂的情況，前者發生的根源（真因）是生管人員的＂生產批量的錯誤思維＂，後者是＂個人效率的迷失＂。」林老師繼續說。

「前者解決的方式是應用＂流線化生產方式＂的改善概念，生管人員必須著重＂移轉批量＂而非＂生產批量＂，後者生管人員的個人效率迷失則必須應用＂工單的限制投單＂的改善概念，當然每一位生管人員都必須＂參加TOC『目標』的震撼教育課程＂，否則無法理解其中的邏輯關係，沒改變觀念之前，要求他改變作業方式－比登天還難！」林老師繼續說。

「另外製造過多（早）的現象也有來自於現場幹部的＂合併工單生產＂以及＂任意排定生產優先順序＂的情況，前者發生的根源（真因）是現場幹部的＂生產批量的錯誤思維＂，後者則是＂個人效率的迷失＂，例如幹部經常＂有空閒就排產＂，＂有料就先做＂，＂二批一起做少換一次線＂。」林老師繼續說。

「前者解決的方式應用＂流線化生產方式＂的改善概念，現場幹部必須著重於＂移轉批量＂而非＂生產批量＂，後者則由生管人員應用＂工單的限制投單＂的改善概念，消除現場人員的＂個人效率的迷失＂。另外，每一位現場幹部都必須＂參加TOC『目標』的震撼教育課程＂，否則無法理解其中的道理，沒改變觀念之前，要求他改變作業方式－比登天還難！」林老師繼續說。

「至於第二大等待的浪費，其發生的根源（真因）皆與之前＂交期太長＂、＂交期不準＂相同，解決的方式一模一樣的。」林老師繼續說。

「最後第三大庫存的浪費，庫存來自於＂製造過多（早）＂以及＂等待＂的加總，換句話說庫存只是＂果＂，製造過多（早）以及等待才是＂因＂。」林老師繼續說。

「所以解決的方式也比照前二大浪費的合併內容。」林老師繼續說。

「以上彙整身為廠長應當在工廠管理做到的＂三個行動＂以及＂三個改善概念＂。」

林老師完成課程的總結之後，台下多數學生們仍處在迷迷糊糊當中，畢竟＂工廠管理真的有那麼精簡嗎？＂…………懷疑中！

＂真要融會貫通其中內容，非得經過多年的持續實際應用（練習）才行＂………林老師心理是這樣想的！

於桃園家中

09/17/2019

後記 :

本文彙整作者二十年應用『目標』書中內容以及掌管工廠的實務做法，確立工廠管理應當做的＂三個行動＂以及＂三個改善概念＂，作者沒有談到每一項都必須做到完美，讀者只要把握手上既有資源做到＂極限＂即可，持續練習（實際應用）愈多次，你會發現既有資源還可以再添增績效，因為你的TOC功力又往前踏一大步了！

另一個方便閱讀的網頁：

林老師的廠長教室https://sites.google.com/view/willylin