一、TPS不為人知的法寶
「我們身為TOC的學習者，必須尊崇大野耐一先生的TPS，就如同尊崇高德拉特博士的TOC一般，TOC與TPS沒有熟強孰弱之分，高博士在世之時想必也從TPS相關之作業系統、管理工具與推行方法當中，學習到不少的內容吧！」林老師平靜地說。
「可以舉例嗎？」該學生繼續問。
「例如，TOC的DBR，相較於TPS＂看板管理＂的方式，二者的目的是一模一樣，理解嗎？」林老師問。
「理解，都是要消除製造過多（早）的浪費，促進生產的流動性！」該學生回答。
「是嗎？我指的是二者的＂目的＂，消除製造過多（早）的浪費，促進生產的流動性，只是實踐DBR或看板管理之後的必然結＂果＂，實施DBR或看板管理的＂目的＂一定是為了消除某種的＂因＂才對啊！」林老師答。
「了解了，TOC的DBR與TPS的＂看板管理＂方式，二者的目的應該都是為了消除＂個人效率的迷失＂，對嗎？」該學生很熟悉『目標』研討的二個問題核心，以及三個改善的概念。
「沒錯，＂個人效率＂才是大野先生與高博士要消除的＂因＂！可是為什麼高德拉特博士在TOC『目標』書中，將＂個人效率＂的壞處描寫得特別嚴重呢？TPS卻從未如此強調＂個人效率＂的可怕，而是昭告世人＂製造過多（早）＂是最可怕的浪費呢？」林老師反問。
「難道TPS根本不把＂個人效率＂放在眼裡嗎？」該學生突然大聲提問。
「不是的，你猜當今世界上真正實現TPS的工廠在那裡？」林老師回答。
「全世界到處都有，有非常多推行TPS的工廠啊！」該學生答。
「我是說＂完整呈現TPS＂的工廠，現在有嗎？」林老師強調再問。
「………….就只有Toyota的工廠啊！」該學生恍然大悟的回答。
「沒錯！那麼你推測當今的Toyota的工廠會存在有＂個人效率的迷失＂嗎？」林老師問。
「應該不存在！有機會實地現場觀察，應該看不到＂製造過多（早）＂的浪費。」該學生肯定回答。
「可惜有多少人認知TPS的＂製造過多（早）＂發生的根源來自於＂個人效率的迷失＂呢？」林老師問。
「的確沒聽過，我是在老師的研討會中才聽到如此明確的答案。」該學生答。
「最近幾年Toyota的工廠開放給外人參觀學習，你認為參觀的人可以挖到什麼＂寶＂？」林老師問。
「一定很神氣，認為看過Toyota的工廠之後，如同到國外深造一般，回到崗位已經高人一等，可以將Toyota那一套管理方式搬到自己的工廠了！」該學生誇張地回答。
「那一套？」林老師又問。
「例如＂看板管理方式＂、＂Ｕ型線＂、＂單分換模＂。」該學生答。
「這三套的做法你一看就會了嗎？」林老師問。
「當然可以！多數人參觀Toyota工廠之前，一定多少上過坊間TPS課程，也會研讀網路上相關的文章，看現場再印證所學理論，學得更快，沒問題的！」該學生非常有自信地回答。
「有這麼理想嗎？」林老師懷疑。
「照道理，參觀過的人，只要複製這三項同樣做法的工廠，應該也可以變成Toyota的水準才對！！」該學生依然自信地回答。
「是啊～大多數人都這樣想，結果呢？現今出現大量有如Toyota水準的工廠嗎？」林老師問。
「………….（沒有，難道Toyota還有什麼＂法寶＂沒有展示給外人參觀的嗎？）………」該學生心中頓時充滿疑惑，無法回答。
林老師接著說：
「參觀Toyota工廠的過程，的確能夠清楚看到這三套的狀態，而且從前面的討論當中，也確定這三套作法能夠消除製造過多（早）的浪費，以及促進生產的流動性。同意嗎？」
「同意！」該學生答。
「前面的研討也談到：製造過多（早）以及生產不流動發生的問題核心是＂個人效率的迷失＂，可以認同嗎？」林老師繼續問。
「可以！」該學生答。
「既然如此，參觀Toyota工廠的過程當中，你是否觀察出＂個人效率的迷失＂如何被消除的呢？」林老師繼續挑戰。
「……..如何消除的過程根本無從觀察，看到的是消除後的情景，以及應用的三項做法……照理說，只要複製這三項同樣做法的工廠，應該也可以變成Toyota的水準才對！然而卻不是，所以我斷定Toyota藏私，一定還有其他＂法寶＂沒有公開！」該學生笑著問。
「你們猜猜看，這個＂法寶＂是什麼？」林老師提問。
「………….」學生們沒有答案。
「這個＂法寶＂就是＂大野耐一先生＂，他沒有特別的技巧，就只是＂親自以身作則＂花了幾十年從基層主管一路爬升到部長，期間不斷地苦口婆心地鼓吹＂不製造過多＂、＂不大批量生產＂，逐步擴大消除＂個人效率的迷失＂的範圍，最終完成＂看板管理方式＂於整個Toyota組織內部。可以理解＂TPS不為人知的法寶＂嗎？」林老師回答。
「這種＂苦口婆心地鼓吹＂的法寶不是水準很低、也很辛苦嗎？」該學生懷疑的問。
「就因為這個法寶的水準很低，執行起來也很辛苦，所以才會被＂視而不見＂，你同意＂世界上真的再也找不到另一位大野先生＂嗎？」林老師問。
「同意！」學生們點頭回應。
「現在知道還不遲，至少找出了Toyota（TPS）針對＂真因＂所採取的對策，而且是＂不為人知＂的對策，未來導入TPS活動只要再加＂苦口婆心地鼓吹：不製造過多、不大批量生產＂，總之就是＂對所有人徹底洗腦＂，那麼成功的機率也提高許多了！」林老師回答。
「同意！」學生們點頭回應。
二、＂個人效率的迷失＂不會自己消失的
「原來無論是TOC或TPS都必須以消除＂個人效率的迷失＂為前提，如此才能有效實施組織所開發出來的管理系統、工具或手法。」林老師為前述討論做了簡單的小結。
「可是消除＂個人效率的迷失＂就得耗費幾十年時間，現在的企業怎麼可能允許它發生？工廠老闆根本沒耐心，都期望＂立竿見影＂的短期做法，即使只有一點點的成效，只要能夠向上級交代就心滿意足了，無論推動TOC或TPS的主事者，二者的心態一模一樣的。」該學生答。
「沒錯！大野耐一先生的確花費了幾十年時間消除＂個人效率的迷失＂，而且動用了不計其數的資源，解決了Toyota工廠每一寸地方的問題，唯有在穩定的環境之下，＂看板管理方式＂的威力得以發揮出來。」林老師回答。
「問題是現在亟欲脫胎換骨的工廠比比皆是，然而企業主缺的就是＂時間＂以及＂資源＂，更缺乏可運用的資金，如果一不小心將導入TPS的步驟弄錯了，也就是跳過消除＂個人效率的迷失＂的步驟，引進許多令人為之驚艷的TPS知識、工具或手法，那不是太可惜（悲）了嗎？」有學生回答。
「非常棒的觀察！於是高德拉特博士幫每一間＂存在有個人效率的迷失＂的工廠提出解決的方案！」林老師說完停頓了片刻，繼續說：
「他讓企業僅需要短短三個月，而且不需要投入額外的資源，卻能夠消除每一間工廠＂個人效率的迷失＂！」
「怎麼可能？企業主心理一定很矛盾，沒有投入額外＂資源＂以及金錢，卻能在短時間完成頂尖企業(Toyota)幾十年的效果？大大的問號喔！」另一學生提出強烈的質疑。
「有什麼有懷疑的？不就是TOC＂聚焦五大步驟＂嗎？不要把資源分散到每一個地方，而是集中所有資源於影響組織整體績效最大的地方，既省力又省時，不是嗎？」林老師一邊說明一邊打出以下投影片。
「這只不過是原則而已，每一間工廠的現場情況都不一樣，所以具體的行動也不會一樣的！反倒可以一致性地導入DBR，應用限制投單的措施反而比較快！」另一學生提出質疑。
「高博士是這樣教導你們的嗎？」林老師嚴肅地反問。
「………..」學生們無言以對，因為從沒見過高博士，那來的教導。
「TPS的標竿工廠在Toyota，TOC的標竿工廠在那裡？」林老師繼續問。
「………在『目標』書中羅哥的工廠！」該學生思考後回答。
「是的！第1~21章的羅哥工廠充斥著＂個人效率的迷失＂，除了Toyota的工廠以外，全球所有工廠的＂個人效率的迷失＂情境都被寫在其中，只是嚴重程度的高低而已。不是嗎？」林老師說。
「是的！」學生們點頭同意。
「羅哥工廠如何開始導入TOC的？」林老師問。
「從第20章開始，先安排品檢員在瓶頸之前對來料100%全檢，與工會協商員工的吃飯時間輪班工作。」有學生一邊查閱『目標』一邊回答。
「是嗎？第4章羅哥在機場碰到老師鐘納，還有第18章羅哥與鐘納透過電話討論，以及第19章鐘納親自到工廠的現場解說，這三次的情境，高博士在實務應用上所表達的意義為何？」林老師再問。
「破除經營管理團隊的＂個人效率的迷失＂！而且越高層效果越好，例如羅哥。」該學生答。
「是的！之後第20章的瓶頸前100%全檢，以及第21章吃飯時間輪班工作才能做到位。另外第21章採取瓶頸按照出貨的優先順序生產，其他製程配合的行動方案，然而羅哥走到現場卻發現瓶頸停工，而且無人在場，後來羅哥親自到早、中、晚班各別召開員工大會，說明瓶頸的重要。你知道高博士在此情境所表達的意義嗎？」林老師再問。
「破除基層作業人員的＂個人效率的迷失＂！而且越低層效果越好，例如領班奧圖。」該學生翻著『目標』回答。
「在第21章羅哥要求＂保持瓶頸的作業不斷線就好了＂，而製造部經理唐納凡回應＂但是我必須打破所有的規定，才辦得到＂。你清楚高博士在此情境所要表達的意義嗎？」林老師又問。
「上層沒有破除＂個人效率的迷失＂的話，下層也不可能破除的！」該學生回答。
「很好！『目標』總共不過40章，竟然超過一半的章節(21章)闡述＂個人效率的迷失＂的種種影響，以及如何破除經營團隊、基層幹部的＂個人效率的迷失＂。另外，書中是否花了很多篇幅描寫DBR的強大？」林老師問。
「沒有，只有二章，第25章鐘納以＂忙碌，不代表有效率＂又一次重申破除＂個人效率的迷失＂的重要，然後僅僅第26章就完整交代如何執行DBR的作法了。」該學生看書回答。
「所以如何導入TOC活動的過程，『目標』完完整整的呈現，如何透過消除＂個人效率的迷失＂為第一優先，再來進行DBR或其他工具系統的導入，不是嗎？」林老師再問。
「是的！『目標』怎麼寫，我們照著做就對了！」該學生回答。
「沒錯！模仿書中鐘納以及羅哥的角色，透過各種形式的研討會議，不斷灌輸部屬使用TOC＂聚焦五大步驟＂的思考方式，藉此破除部屬＂個人效率的迷失＂，做得到嗎？」林老師繼續問。
「還要再練習。」該學生不太有把握地回答。
三、複製內在『文化』才是成功關鍵
研討會的尾聲，林老師以提問方式複習研討過的內容：
「導入TOC與TPS的管理系統、工具或方法之前，是否消除＂個人效率的迷失＂是成功的關鍵，TOC提出的＂聚焦五大步驟＂讓企業利用現有資源，短期之內消除＂個人效率的迷失＂，而且能夠獲得跳躍式的績效表現。」
林老師稍後片刻，繼續說：
「為什麼你在Toyota的工廠裡，發現不到一絲一毫的＂個人效率的迷失＂，竟然連推行TPS的主導者或顧問老師也忘了＂個人效率的迷失＂的存在呢？」
「…….…..」學生們沒有答案。
「因為Toyota內部已經形成『文化』了！」林老師答。
「注重＂整體效率＂的文化嗎？」該學生再問。
「是的！Toyota的TPS威力之所以如此強大，關鍵在於組織內在『注重整體效率的文化』支撐，多數的企業僅僅複製TPS的『外表皮毛』，真正的內在『文化』就蒙混過去了！」林老師補充說明。
「TOC真正的內在『文化』不也是『注重整體效率的文化』嗎？」有一學生馬上提問。
「是的！只是TOC明確地教你破除＂個人效率的迷失＂的＂聚焦五大步驟＂，而且也指出TOC真正的內在『文化』存在那一個步驟之中？」林老師說完，停頓片刻繼續問：。
「知道答案了嗎？」
台下進行五分鐘的熱烈討論之後，一位學生代表說：
「第三步驟、＂非瓶頸全力配合瓶頸的決定＂才是TOC的『文化』所在！」
「非常好！同時大家必須謹記『文化』的形成一定是透過＂教育訓練＂，然後在＂紀律＂要求之下，透過不斷地稽核，讓員工＂養成習慣＂，之後＂習慣成自然，自然就形成文化＂了。」林老師補充說明，結束研討話題。
四、不斷地稽核，讓員工破除＂個人效率的迷失＂，養成習慣
這天在工廠的製造現場，林老師面對一組加工製程的成員提問：
「二周前你們經歷了TOC『目標』內容的震撼教育過程，學會了如何解決工廠管理的第一個核心問題－＂個人效率的迷失＂，你們帶我來這個工作站，是要展示過去這二周將課堂理論變成實務應用的成果嗎？」
「是的！這個工作站是加工製程的瓶頸工位，過去這二周我們努力讓瓶頸部持續生產不斷線。」該組組長稍微停了一下，觀察林老師點頭無異議之後，繼續說：
「為了凸顯＂瓶頸決定營業額＂的重要性，我們在瓶頸工位掛了一張寫了＂瓶頸＂二字的看板，讓全廠所有人一眼就看到。」
組長繼續說：
「瓶頸之所以斷線也不過只有三個因素：人、機、料，其中前製程造成的＂來料不及＂最不可原諒，因此我們在瓶頸之前設置了1.5天，大約9個棧板的數量。」
組長看著林老師，接著說：
「過去二周的每天，每一個班開線之前，我都會召集所有加工製程的人員，集合在瓶頸工站這裡，然後教育他們每天工作的四大目標。」
組長繼續說：
「第一、所有人都要確保瓶頸不能停線。我會手指著＂瓶頸看板＂嚴正表達瓶頸的重要性！」
組長繼續說：
「第二、瓶頸工位的前製程每一個人，必須補充瓶頸工位前面的緩衝量，補滿９個棧板的話，前製程的人就停下來休息，沒有關係的，但是只剩下不到三個棧板的時候，我希望你們盡全力趕工，直到補充的數量超過６個棧板，這時就恢復到正常的生產步調就可以了。」
林老師點頭，組長繼續說：
「第三、瓶頸工位的後製程每一個人，必須好好愛護瓶頸工位所做出來的完成品，他們的作業標準就是＂輕拿輕放＂，工作區域不能有任何造成刮傷的機會，也就是要對待它＂像嬰兒一般呵護＂。」
林老師點頭，組長繼續說：
「第四、對待瓶頸工位的人，就像＂伺候皇太后＂一樣，因此過去二周，我們一群人在瓶頸工位應用了IE的手法，讓瓶頸人員的工作變得超級輕鬆，氣槍取放自動歸位，集中工作範圍走動少很多，夾治具做了5S的整理整頓，一眼就能辨識也很容易取放正確的夾治具，所有常用的螺絲及墊片也採用了TPS的＂二箱法則＂，用完一箱，就有專人前來補一箱。總之，瓶頸就是皇太后！」
組長看林老師沒有異議，於是做了結語：
「以上就是我們過去二周＂24小時盯瓶頸＂的實務應用，謝謝大家！」
一陣機器運轉聲音也壓不住的掌聲響起，來自現場組員們以及林老師的讚許。
接著林老師提出一個問題：
「你們對待瓶頸就像伺候皇太后一樣，是否也應該對待非瓶頸像皇太后一樣呢？」
「需要！」組員們同聲回答。
「絕對不行！請你們持續三個月＂專注伺候瓶頸如同皇太后＂，其他非瓶頸不要理會它，除非這個非瓶頸真的太弱了，它經常造成瓶頸的斷線，此時就必須關注它。懂了嗎？」林老師說明。
「不懂！為什麼三個月內只伺候瓶頸？」有組員問，其他人也露出疑惑。
「因為此時此刻，你們很輕易又會落入＂每一個製程都很重要＂的＂個人效率的迷失＂之中，所以請你們花費三個月的時間，習慣於＂專心伺候瓶頸如同皇太后＂之後，習慣成自然，自然就形成文化了，一旦組織有TOC文化，此時關注非瓶頸的心態將會轉變成＂為了保護瓶頸＂，而非＂提升個人效率＂。懂了嗎？」林老師說明。
「………關注非瓶頸的心態轉變成＂為了保護瓶頸＂，而非＂提升個人效率＂………..」組員們前面聽懂了，聽最後這二句話又矇了。
三小時之後，林老師出現在工廠附近的超商，邊喝咖啡邊休息，回憶當天輔導的過程，滿腦子都是十多年前改編TOC＂專注的五大步驟＂，專門破除生產領域、製造現場基層幹部之＂個人效率的迷失＂而寫的作業規則：
二十年了，林老師輔導工廠的現場改善邏輯，依舊恪遵TOC＂專注的五大步驟＂，而且現場實際的做法完全按照『目標』的內容，林老師過去無論是擔任廠長，或者離開業界擔任輔導顧問期間，都只會扮演二種角色：要不是模仿＂鐘納＂，那麼一定假裝自己是＂羅哥＂。
能夠如此深入TOC『目標』的情境，而且100%重現『目標』的情境在自己（輔導）的工廠，讀100遍『目標』真的就能夠做得到嗎？另外的100遍的＂實際操作（演練）＂絕對少不了…….…林老師內心一直都是這樣激勵自己的！
於桃園家中
09/30/2019
後記 :
本文描述作者從網路TPS與TOC的擁戴者相互較勁開始，衍生無論推行TOC或TPS都存在相同的成功關鍵，認清了，成功的機會就提高了。TPS的文獻很少強調這個成功關鍵，即使你親臨Toyota的工廠，還是看不到。然而高德拉特博士卻斬釘截鐵地指出這項成功的關鍵因素，而且創造了一間TOC的標竿工廠，教你如何操作它，觀察操作它之後，工廠起了什麼變化，以及獲得什麼樣的成果。
鐘納曾問羅哥：＂賺錢是公司的目標，你我的目標是什麼呢？＂當你完全吸收高博士的理念（揭 示在那六本管理小說當中），那麼問題的答案一定非常＂肯定＂……..因為自己一定做得到！
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