一、如何管理供應鏈，很難嗎？
「供應鏈管理到底需要管什麼呢？」林老師提出最後的問題來驗收一天半的學習成果。
「管理庫存不要太多，也不能太少啊！」有學生憑直覺地回答。
「很妥當的答案，可惜＂庫存不能太多、太少＂描述的是管理之後的結果，並沒有描述＂如何管理＂喔？」林老師說明。
「管理供應鏈實在太複雜了，要說明清楚需要花很長時間才行！」有學生回答。
「是嗎？需要多長時間來說明？」林老師再追問。
「林老師都要花費六小時的時間，更何況是我們昨天剛剛才學習而已！」另一學生回答。
「昨天的＂改變觀念＂當然要花多一點時間，六小時仍嫌不足，我現在是請你們＂說明＂供應鏈管理的內容，沒有要你去改變別人的觀念的，說明供應鏈管理的內容應該很容易才是，對吧？」林老師繼續逼問。
「所以我們只要就昨天學習到的『醒悟』內容，將它彙整說明清楚應該就可以了，對嗎？」有一學生補充回答。
「是的！那麼剩下的一小時就讓你們小組討論並彙整吧！」林老師說完，學生們奮力回憶並分享前一天的學習心得。
二、供應鏈管理的項目
經過一小時的小組討論，馬上有小組自告奮勇，率先提出報告。
「我們這一組假裝自己是整條供應鏈的最高指揮官，透過昨天學習『醒悟』內容的過程，思考如何管理整條供應鏈。」該小組代表停頓片刻，等待同學們專注之後，打出以下的投影片繼續說：
「供應鏈管理到底管什麼？舉凡供應鏈的客戶需要什麼？我們就應該管什麼！第一個考慮到的是整條供應鏈的終端客戶。」
「接下來考慮的是供應鏈成員們的管理。」該小組代表一邊打出以下投影片一邊說。
「而我們將供應鏈成員們分成二類，一類是對外採購的型態，另一類是開設工廠自己生產製造，這二類的管理大不同。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「對外採購的型態必須滿足＂內部與外部客戶＂需求之外，另外也必須對＂內部股東＂負責。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「我們從『醒悟』內容學習到，整條供應鏈的瓶頸是前來終端銷售點的＂購買商品的人數＂，所以不能浪費任何一位來店購物的客人，也就是TOC持續改善的第二步驟＂充分利用瓶頸資源＂，如果到店客人買不到所需商品的話，這是最不可以被原諒的事情。」該小組代表說完，打出以下投影片，然後繼續說：
「所以讓終端來店購物的客人＂買得到商品＂成為最重要的管理項目，絕對不允許＂缺貨＂的情事發生。」
「至於外購型態的供應鏈成員，最重要的也是不能讓＂下游客戶＂缺貨，包含內部客戶以及外部客戶都不能缺貨。同時也不能庫存太多，造成＂內部股東＂的資金運用困擾。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「至於設立工廠自己生產製造商品的供應鏈成員，則按照『目標』內容進行管理即可，詳細內容彙整於＂工廠管理管什麼？＂之中，其中包含三個改善的行動，以及三個改善的概念。，這裡就不說明了。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
該小組代表吸一口氣，稍事停頓之後，開始做小結：
「供應鏈管理到底管什麼？管(1)終端客戶的不缺貨、(2)供應鏈自己下游的內外部客戶不缺料、以及(3)供應鏈內部股東的庫存不能太多。總而言之，就是供應鏈的庫存不能太少（缺貨或缺料），也不能庫存太多！」
三、＂終端客戶＂需要什麼？我們就管什麼！
「接下來探討問題發生的原因，終端客戶買不到商品的二種情況，一是我們準備的商品＂數量＂太少造成缺貨，另外的情況是商品放在＂其他地方（銷售點）＂造成缺貨。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「為何商品＂數量＂太少？因為過去我們一直以為缺貨與數量有關，以為準備更多數量的商品可以不缺貨，可惜缺貨依然持續發生。透過昨天『醒悟』內容的學習，終於明白缺貨來自於補貨時間的浪費。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「為了不浪費補貨的時間，我們＂縮短＂了下訂單的準備時間，而且＂定時＂發出訂單。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「也就是採用＂高頻率＂的補貨方式，另外所有成員必須參加一堂改變傳統錯誤觀念的課程。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「造成＂數量太少＂的另外一個原因是＂我們一直以為預估可以準確的＂，其實在世界上，再也找不到比預估更不準確的數字了！」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「所以我們必須拋棄＂預估＂，根據市場的趨勢反應，也就是按照上一期市場的實際耗用量下單即可！」該小組代表一邊打出以下投影片一邊說。
「也就是採用＂後拉式＂的補貨方式，另外所有成員也同樣必須參與改變傳統錯誤觀念的課程。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「至於＂放錯地方＂而造成缺貨的原因之一，仍然是＂我們一直以為預估可以準確＂的錯誤觀念。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「如同前面說明，我們必須拋棄＂預估＂，依據市場趨勢做出反應，按照實際耗用量下單，採取＂後拉式＂的補貨方式，當然改變傳統錯誤觀念的課程也是勢在必行的。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「另外放錯地方造成缺貨的原因之二，是＂我們以為愈靠近客戶端，預估愈準確＂的錯誤觀念。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「其實剛好相反，＂愈靠近生產端，聚合效應愈大，預估愈準確＂才對！」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「所以我們應該在聚合效應最大的地方＂設置聚合點＂，成員們也要參加改變傳統錯誤觀念的課程。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
該小組代表稍事停頓，然後做了以下的小結論：
「供應鏈如何滿足終端客戶的需求，也就是做到不缺貨呢？首先供應鏈的成員們必須＂更換腦袋＂，消除三個錯誤的觀念：
1)
＂以為缺貨與數量有關，其實與補貨的時間浪費有關＂
2)
＂以為預估一定可以準確，其實世界上再也找不到比預估更不準確的數字了＂
3)
＂以為愈靠近客戶端，預估愈準確，其實愈靠近生產端，聚合效應愈大，預估愈準確＂
＂更換腦袋＂的改善行動是（Ｄ）要求供應鏈成員參加改變觀念的震撼教育課程，也就是昨天上的六小時課程。」
該小組代表見無人提出問題，繼續說：
「一旦供應鏈的成員們都＂更換腦袋＂了，那麼就可實施（Ａ）、（Ｂ）、（Ｃ）三個改善的概念，（Ａ）與（Ｂ）合併成＂高頻率的後拉式補貨系統＂，必要時採取（Ｃ）的改善概念，在聚合效應最大的地方設置聚合點。」
該小組代表接著說：
「終端客戶需要什麼？我們就管什麼！終端客戶需要＂不缺貨＂，我們必須執行日常管理作業的內容（Ａ）、（Ｂ）以及（Ｃ），而（Ｄ）改變觀念的震撼教育課程則必須先行實施，效果才佳。」
四、供應鏈管理到底管什麼？
「知道如何管理終端客戶的需求之後，接下來的供應鏈成員必須滿足自己下游的內外部客戶不缺料，缺料的情況不外乎＂數量＂太少，或者放錯＂地點＂，發現了嗎？供應鏈內部缺料的情況與終端客戶缺貨的情況一模一樣！」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「因此，缺料發生的原因也完全相同，所有改善行動與改善概念也分毫不差。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「接下來面對內部股東之庫存不能太多的需求，庫存太高的原因也有二，其一我們＂以為預估一定可以準確＂。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「由於發生的根源與前述相同，所以採取相同的改善行動與改善概念。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「另一個造成庫存太多的原因是我們＂以為愈靠近客戶端，預估愈準確＂的錯誤觀念，。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
「由於發生的根源與前述相同，所以採取相同的改善行動與改善概念。」該小組代表繼續打出以下投影片一邊說。
該小組代表稍事休息，做最後的結論：
「供應鏈管理到底管什麼？管(1)終端客戶的不缺貨、(2)供應鏈自己下游的內外部客戶不缺料、以及(3)供應鏈內部股東的庫存不能太多。
如何做到呢？
先執行（Ｄ）改變觀念的震撼教育課程，改變以下三個錯誤的觀念：
1)
＂以為缺貨與數量有關，其實與補貨的時間浪費有關＂
2)
＂以為預估一定可以準確，其實世界上再也找不到比預估更不準確的數字了＂
3)
＂以為愈靠近客戶端，預估愈準確，其實愈靠近生產端，聚合效應愈大，預估愈準確＂
接著應用（Ａ）、（Ｂ）、（Ｃ）三個改善的概念，發展出屬於自己資源能力範圍之內的＂高頻率的後拉式補貨系統＂，必要時＂設置聚合點＂。」
該小組代表報告完畢，台下響起熱烈的掌聲。
五、改革行動的優先順序
林老師等學生們靜下來之後，提出了家庭作業：
「Ａ、Ｂ、Ｃ三個改善概念，以及Ｄ的改善行動，何者最難實現？何者應該優先被執行？」
於桃園家中
09/03/2019
後記 :
本文彙整作者之『醒悟』震撼教育課程的內容，引導TOC追隨者逐步地理解＂供應鏈管理到底管什麼？＂。
你相信任何行業之＂供應鏈管理管不好＂的原因只有三個嗎？
1)
＂以為缺貨與數量有關，其實與補貨的時間浪費有關＂
2)
＂以為預估一定可以準確，其實世界上再也找不到比預估更不準確的數字了＂
3)
＂以為愈靠近客戶端，預估愈準確，其實愈靠近生產端，聚合效應愈大，預估愈準確＂
三個原因都是長久以來的傳統＂觀念＂！如果你心中有任何的懷疑，那就持續重讀『醒悟』吧！
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