一、當TOC遇到TPS
言談之間，蔡顧突然有感而發，說：
「過去，差不多有十五年左右，我在任職的工廠學習並實踐TPS的改善活動，後來投身管理顧問毫無保留地傳授TPS經驗給其他企業，導入過程辛苦不說，成效也無法達到預期，直到最近二年接觸了TOC，也試著實際應用在工廠輔導上，我發覺TOC用起來確實比較簡單，而且好用。」
「哦～感覺你曾經非常推崇TPS，什麼原因讓你對TPS感到失望了呢？」林老師反問。
「因為接受我輔導多是＂很亂＂的工廠，管理者以及現場人員的水平都不高，實在沒有落實TPS的能力，必須先以5S活動先切入很長一段時間，或許也是我輔導的功力不足，無法很快做出成績證明TPS的有效性吧！」蔡顧無奈地回答。
「既然對方的管理團隊的水平不高，你又做不出效果，那麼工廠老闆會不會等不及了，怪你推動TPS不力，成效不彰，然後要求你中途解除合作關係呢？」林老師平靜地問。
「不但會，而且發生了很多次呢！後來我參加幾場TOC的研討會，學習並應用TOC的＂瓶頸管理＂在後續的工廠輔導之後，由於短時間就有不錯的成效，工廠老闆們感覺都還算滿意的。」蔡顧笑著答。
「所以你認為推動TOC比較容易而且效果比較快？」林老師反問。
「是的！」蔡顧堅定地回答。
「真的是這樣嗎？先讓我來驗證你對TPS與TOC二者的認知程度吧！」林老師嚴肅地提出質疑。
此時，蔡顧非常緊張地反問林老師：
「如果我對TPS與TOC的認知不足的話，那麼我就不應該有＂推動TOC比推動TPS來得容易”的結論，對嗎？」
「沒錯！」林老師答。
二、TPS的成效非常卓越啊！
「你來說明一下這間工廠目前的樣態！」林老師拿出一張白紙，畫了一張工廠的設備佈置圖（如下圖），然後問蔡顧。
「這一間工廠我猜想它可能以精密機械加工為主，由左到右雖然只畫出４道加工製程，我想後製程應該還有第５、６…..道，更多製程才對！」蔡顧專注看圖片刻之後，緩緩地回答。
「這樣的假設可以成立！」林老師答完並等候蔡顧繼續說明。
「第１道製程的時間最長，有5部機台之多，只安排3人負責操作5部機台，顯見機械自動加工時間遠比人工作業時間長，人員應該除了＂上下料＂的動作之外，或許要做上料前的準備工作，以及機器加工結束後、下料前的尺寸檢驗作業吧！推測其他製程也是如此，除了第２製程的一人一機比較特殊之外。」蔡顧經驗豐富，很有自信地述說。
「合理的推測！」林老師答。
「第１、２道製程由班長一負責，另外第二位班長則管理第3、４道製程。」蔡顧繼續說明。
「是的！接下來我們不談TPS有關＂造車造人”以及＂企業文化改造＂的議題，僅僅就＂製造現場＂實際的樣態是否會改變來討論，可以嗎？」林老師約束考題的範圍。
「可以試試看！」蔡顧回答。
「如果你是TPS顧問，為了提升工廠的績效表現，你會期待被輔導工廠的製造現場必須做出什麼樣的改變才有希望？」林老師提出第一個問題。
「應該要設置一條示範線，而且一定要是＂U型線＂才可以！」蔡顧毫不考慮即刻回答。
「可以畫出這條線的樣子嗎？」林老師再問。
「………….可以！………..」蔡顧花了五分鐘，畫了以下示範線的圖。
「合理的機台佈置，很不錯！那麼你為了這條線的設置，事前必須準備那些事項呢？」林老師觀察完之後，問。
「我必須協助工廠決定那些產品種類應該在示範線生產？選定那幾台的設備？何時搬動才不會影響出貨？人員如何配置？」蔡顧緩緩地回答。
「完成這些事項有困難嗎？」林老師再問。
「理想的狀況沒有困難，只要資源充沛，工廠老闆有魄力又敢花大錢，也願意親自督陣的話，沒什麼困難！」蔡顧不情願地回答。
「而實際狀況呢？」林老師問。
「通常工廠老闆嘴上說＂全力支持顧問＂。可是部屬的能力有限，靠我有限的實務經驗來指導他們之後，他們常常回報給老闆＂負面＂訊息，搞得老闆擔心害怕花錢之後，推動TPS失敗收場的消息曝光，傳到業界是非常丟臉的一件事，所以許多的改善措施經常是退縮不前，每一件事項的執行往往打了折扣，光一條示範線的設置就得拖延一段很長的時間了。」蔡顧苦笑回答。
「那麼在準備Ｕ型示範線之前的這一段時間，你還能做什麼事嗎？」林老師繼續問。
「可以的，我把所有單位的幹部集中在教室，讓各單位提出自己部門遇到的問題，尤其針對有關出貨以及生產的品質不良、斷線或停機時間過長、出貨延誤以及生產排程變更等問題做檢討，通常一個問題都要有二個以上的部門共同解決，總之我會塑造一個＂可以暴露問題＂的企業文化，全公司上下一心一起面對問題！」蔡顧一邊回答一邊回想當年，一群人面對超過100項以上的問題清單逐一討論的情景，每一項問題都被嚴肅地看待，這就是TPS面對問題應有的態度。
「很好啊！除了挖掘與檢討各種問題之外，還有做什麼事嗎？」林老師繼續問。
「有啊～每次輔導就舉辦一堂TPS培訓課程，不瞞林老師，我手上至少有12種以上的TPS相關課程講義，被輔導工廠如果沒有實際的進度可以展示，我就拿課程來應付啦！」蔡顧想起當年如何整理網路上一些專家學者的著作內容，投入無比的精力彙整內容然後轉化成自己的專業課程，不禁微笑著回答。
「了解！好不容易等到示範線開始生產了，除了以上二件事之外，你還需要增加輔導內容嗎？」林老師繼續問。
「當然要啊～接下來才是我個人TPS的真功夫了，為了達成＂少人化＂的生產線，我指導現場主管如何在＂走動作業＂之下，充分利用＂人的作業時間＂，幫他們發明簡易而且防呆的治夾具，讓人的作業變簡單，減輕人的負荷，重排人員作業內容，提高作業平衡度，進而減少整條線的作業人員數。」蔡顧很得意地回答。
「哇～那麼你不就十八般武藝全部都要會，太強了吧！？」林老師笑著反問。
「是啊～我把知道的IE手法，還有一些機械自動化的技術、知識幾乎全都用上了。」蔡顧也笑著地回答。
「我相信你這麼用心，這時候的示範線應該達成應有的效果吧！」林老師又問。
「沒錯！改善的效果還真的不錯，不過我技術再強也強不過實際在現場的技術專家，我的意見總被＂挑戰＂，那些號稱現場的技術專家平常都不講話，等我提出新的做法之後就開始說三道四、想要改這兒改那兒，有時真想對這些＂只會損人＂的專家們發脾氣了。」蔡顧語帶抱怨地回答。
「了解你的處境，無論如何，你的Ｕ型示範線所帶來的成效一定是令人感到驚艷，對吧？」林老師再一次稱許蔡顧。
「沒錯！Ｕ型示範線最厲害之處是縮短生產前置時間超過百倍，現場的在製品相較於以往更是天差地遠。」蔡顧驕傲地回答。
「既然TPS的改善效果如此卓著，理應持續以TPS方式輔導工廠即可，何必另覓TOC之改善＂藥方＂呢？」林老師再一次提出質疑。
「……………….」蔡顧不知如何回答，心裡想著＂這種不計代價全力推動TPS的工廠老闆，可遇不可求啊！移動精密加工設備，重新架設對老闆的衝擊之大，首先得承認他自己過去的無知，再來承擔未來的成敗，而成功與否端看我這位外來顧問的指導是否有成效。＂
（註、有關Ｕ型線及其配料系統之內容，詳載於＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！＂之第三～八篇）
三、TOC的成效不如TPS
林老師久久等不到蔡顧的回答，於是說：
「考完TPS對現場樣態的改變，接著考考TOC吧！一樣僅就＂製造現場＂是否改變來討論，可以嗎？」林老師拿出先前展示之工廠佈置圖（如下圖），再次約束TOC考題的範圍。
「當然可以了！」蔡顧這次信心十足，已經準備好迎接TOC的考題。
「與剛剛同樣的工廠，你換個角色改成TOC顧問，被輔導工廠的製造現場會出現什麼樣的變化呢？」林老師提出第一個問題。
「首先，可以的話，我會要求工廠老闆直接實施DBR的生產排程方式。」蔡顧連佈置圖都沒畫就迅速地答。
「假設真的順利導入DBR限制投單方式，製造現場的設備佈置真的不需要配合做任何的改變嗎？」林老師再次嚴肅地問。
「不需要的。」蔡顧仍然沒拿起筆來畫。
「那麼你如何指導生產幹部應用TOC的理念來管理現場呢？」林老師問。
「很簡單，指出他們現場的瓶頸製程，然後帶著他們解決瓶頸的問題，提高瓶頸的產能。」蔡顧回答。
「以這間加工廠為例，瓶頸在那裡？」林老師又問。
「八九不離十是在第三個製程的紅色機台。」蔡顧檢視佈置圖一會兒，拿起筆指出瓶頸製程（如下圖），然後回答。
「同意瓶頸在第三製程，相信你已經有許多加工廠的輔導經驗，這間加工廠瓶頸製程所面臨的問題應該難不倒你，對吧？」林老師問。
「不難，多數加工廠面臨的問題幾乎是一樣的。」蔡顧依舊很有自信地回答。
「此刻針對瓶頸製程，你和現場幹部們會提出那些的改善措施？」林老師繼續問。
「根據我的經驗，這群現場的技術專家還真不是蓋的，提出上下料所需工具的自動化，而且改變原有加工手法來縮短機台的加工時間，品管人員也會檢討部分量測尺寸的必要性，減少量測位置，減少檢驗時間的浪費。」蔡顧回答。
「不錯，非常不簡單的技術改善！還有嗎？」林老師繼續問。
「有！我都要求他們先做數據的收集，廠內有IE工程師的話，那麼＂人機動作＂的時間分析就非常完整，接著重排人員作業的動線，縮短走動距離，減少搬運或無附加價值的動作浪費時間等等……。」蔡顧很熟練地回答。
「設備機台不會停機嗎？」林老師繼續問。
「會的，經常故障的機台平時的預防保養作業必須做好，甚至會推動TPM的專案活動，另外如何快速更換機種也會被我拿出來討論、改進的！」蔡顧回答。
「看來你已經將以往十年以上TPS的輔導經驗融合在TOC的輔導當中了，了不起！」林老師語氣微帶稱讚說。
「沒有那麼了不起啦～只是沒有浪費以往TPS所學！而且只專注在瓶頸一個製程容易多了，將工廠的問題侷限在第三個製程，也就是瓶頸製程，所有人集中精力在同一個地方，很快就展開行動，成效很快就顯現出來了！」蔡顧語帶謙虛、面露驕傲地回答。
「真的夠快了嗎？」林老師強烈質疑地反問。
「………,是的…….很快就產生效果了………….」蔡顧面對林老師的質疑有點兒膽怯地回答。
「了解！因為你已經將TPS手法經驗應用在TOC強調的瓶頸上，所以這間虛擬的工廠必定能快速地獲得改善，可以說明績效改善的成果嗎？」林老師又繼續問。
「可以，生產前置時間雖然達不到TPS的成績，但縮短15%也不是難事，至於瓶頸製程的產能絕對可以增加15%以上，在製品庫存會因執行DBR而降低30%以上。」蔡顧恢復信心地回答。
「我相信！」林老師肯定地回答。
四、＂全力配合＂的道理其實不簡單
「如何證明你是按照＂TOC的方式＂進行輔導的呢？」林老師提出TOC基本觀念的疑惑。
「就是TOC聚焦的五大步驟啊！」蔡顧毫無窒礙地順口回答。
「很好！」林老師一邊說一邊打開電腦展示以下的投影片。
「TOC學習者人人皆能朗朗上口。」蔡顧補充說明。
「是的！那麼你認為TOC聚焦五大步驟之中，那一個步驟超脫一般人的想法？」林老師再問。
「第三步驟＂全力配合＂，因為必須打破部門藩籬才能做到。」蔡顧回答。
「剛剛你在虛擬加工廠所提出的一些改善措施，是否應用了第三步驟呢？」林老師提出疑問。
「有啊～而且用得很徹底！幾乎所有非生產部門的同仁都加入對瓶頸製程的問題解決，例如設備工程部必須重新研究加工的路徑或方法，IE人員分析人機作業時間的最佳組合，後勤支援部門生管人員對工單的限制投單，還有設備維修部門強化預防保養的內容，完全打破了所有部門之間的藩籬。」蔡顧很有把握地回答。
「你的意思是說這些部門為了＂全力配合＂瓶頸第三製程，因此改變了平常做事的方法或者內容，是嗎？」林老師提出疑問。
「………其實沒有改變，他們跟平常一樣都是日常作業，都是自己份內按規定會做的內容………除了生管人員採用不同於以往的DBR做法之外。」蔡顧一邊思考一邊回答。
「看來只有生管人員改變原有習慣性的做法，其他部門根本不需要改變，強迫自己＂全力配合＂喔～，理解＂全力配合＂的意義嗎？」林老師緩緩地解說疑惑。
「所以生管人員過去只要有訂單就拼命下工單，執行DBR限制投單之後，反而必須壓抑投單的慾望，生管人員這樣＂心不甘情不願＂地遵守新規定，才稱得上＂全力配合＂嗎？」蔡顧的回答語氣仍有極大疑惑。
「哈～一針見血，切中要害！」林老師笑著答。
「……..所以設備工程部的上下料自動化、改善設備加工方法，IE人員人機分析與重排作業，或者維修部門加強預防保養根本算不上TOC聚焦五步驟之第三步＂全力配合＂了嗎？」蔡顧繼續問。
「非常正確！而且你既然沒執行第三步驟＂全力配合＂的事實，那麼也就沒有執行第二步驟＂充分利用＂的痕跡了！」林老師又點出蔡顧的輔導漏洞。
「我不就做白工了……..上下料自動化、改善加工方法，IE的分析與重排，以及加強預防保養根等措施完全沒有用處了，不是嗎？」聽完解說之後，蔡顧非常沮喪地說。
「還是有幫助的啦～你執行的是第四步驟＂提升瓶頸＂的內容喔！」林老師安撫蔡顧受傷的心靈說。
「唉～結論就是我根本沒有遵守TOC五大步驟的優先順序，從第一步驟直接跳躍到第四步驟！為什麼我一直都沒有自覺呢？」蔡顧嘆氣且很自責地反問。
此時，林老師細細品嘗一口咖啡，準備揭開TOC初學者，以及精通生產技術的高手們最難突破心防的一顆＂石頭＂，而這顆石頭牽涉到人們內心深處＂重大的思維模式轉移＂，他望著蔡顧說：
「問題出在：你誤解第二步驟＂充分利用＂的涵義了！」
「怎麼可能會誤解？」蔡顧打死都不相信。
林老師回顧自己學習與實踐TOC二十年期間，真正體認＂TOC聚焦五大步驟＂是一項＂重大的思維模式轉移＂，竟是在三、四年前＂幡然醒悟＂的某一刻！而那一刻的醞釀期已經累積超過十五年對高德拉特博士的無限崇敬。
五、＂充分利用瓶頸＂的撥雲見日
「重新回到第一步驟，瓶頸是什麼？」林老師提問並再次回到虛擬工廠佈置圖。
「第三製程。」蔡顧迅速回答。
「第三製程的什麼地方是瓶頸？＂」林老師強調問題的關鍵。
「…………..（沉默）…..」蔡顧心中沒有答案。
「第三製程的瓶頸不就是人、機、料三者的其中一項嗎？」林老師提示答案的方向。
「………沒錯，…..是＂機＂！」蔡顧聽懂提示，笑著答。
「所以接下來進行TOC聚焦五步驟的第二步驟＂充分利用＂，你將如何充分利用＂機＂的產能呢？」林老師繼續問。
「減少停機的時間！」蔡顧答。
「減少停機的時間是一般人的想法，TOC所定義的＂充分利用＂截然不同：不要浪費可以使用的工作時間！」林老師說。
「不是很清楚二者的差異！」蔡顧問。
「一般人認為縮短每一個產品的機器加工時間，不但減少停機的時間，也提升機台的生產效率，每日產能也提升了，對嗎？」林老師反問。
「沒有錯啊！而且改善之後的績效非常驚人，每一個產品加工時間縮短，產能增加，生產效率提升，該製程的單位製造成本也跟著降低，工廠的財務長一定高興得手舞足蹈，這不是很棒嗎？」蔡顧笑著回答。
「可惜TOC對＂不要浪費可以使用的工作時間＂的思維不是如此，舉例，TOC要求瓶頸的＂用餐時間＂不能被浪費，＂用餐時間＂瓶頸也應該持續生產！可以理解嗎？」林老師問。
「這個例子很容易理解啊！沒啥困難，『目標』書中也把羅哥的相同措施寫得很清楚的。」顯然蔡顧熟讀『目標』內容，回答無礙。
「＂理解＂是一回事，＂執行＂卻又是另一回事了！」林老師笑著回答。
「………….」蔡顧感覺莫名其妙，沉默不語。
「你認為＂縮短機器加工時間＂與＂用餐時間不能被浪費＂二者比較，何者容易實施？」林老師又問。
「＂用餐時間不能被浪費＂！」蔡顧回答。
「是嗎？你輔導的工廠執行＂用餐時間不停機＂的比例有多高？」林老師再問。
「嗯～老實說，輔導一開始反對聲浪非常高，理由很多，總之很難推動，為了能繼續現場的改善活動，也就不阻止他們應用專業技術去縮短機器加工時間了，不過最遲三個月之後，都會做到用餐時間不停機的。」蔡顧一邊整理過去TOC輔導的經驗，一邊回答。
「＂用餐時間不停機＂竟然需要花三個月才完成？結果＂縮短機器加工時間＂花了多久時間就有成效出來？」林老師問。
「僅僅不到二個月就將機器加工時間縮短了！而且大家對這些技術單位人員的績效表現都予以肯定呢！」蔡顧答。
「所以你的輔導經驗應該是＂縮短機器加工時間＂必較容易，而且成效較快喔！」林老師糾正蔡顧原先的說法。
「是的，我錯了！＂用餐時間不能被浪費＂的確比較不容易執行。」蔡顧承認錯誤。。
「好不容易過了三個月把＂用餐時間不停機＂做到位之後，績效如何？」林老師繼續問。
「也很棒啊！把用餐時間拿來加工生產，因此每日產出增加了，營業額提高了，而且沒有招募額外的人力，獲利鐵定也更好了。」蔡顧語帶喜悅地回答。
「是嗎？可惜來支援瓶頸的二位作業人員的熟練度畢竟差一些，支援期間的產出量低於標準產量，財務稽核人員天天來找碴，質疑班長的管理能力，因為每天結算第三製程的生產效率變差了，加工的單位成本提高，每一張訂單毛利因此降低了！」林老師解說員來TOC的措施，竟然對效率與傳統財務指標帶來負面的影響。
「那不就更難實現＂用餐時間不停機＂的措施了嗎？」蔡顧驚訝地回答。
「沒錯！現在知道＂用餐時間不停機＂與＂縮短機器加工時間＂何者不易執行嗎？」林老師同樣問題重複問一次。
「出乎人意料之外，竟然是＂用餐時間不停機＂！」蔡顧回答。
「不意外啊～人性都是挑容易的事來做的，如同你的首選措施＂縮短機器加工時間＂，容易做而且很快有效果，不是嗎？」林老師笑著反問。
「說得也是！」蔡顧也笑著回答。
「然而＂縮短機器加工時間＂卻是聚焦五步驟的第四步驟＂提升＂，回顧過去TOC的輔導當中，你曾經將第四步驟冒充成第二步驟＂充分利用＂來輔導嗎？」林老師很嚴肅地反問。
「………….」蔡顧面露微笑，內心早有答案：經常冒充！專業顧問順著大家習慣的第四步驟＂提升＂來做事，彼此超級對味的，輔導過程阻礙不但減少，也輕鬆多了。
六、＂充分利用＂對了，才有＂全力配合＂
「假設這間加工廠的瓶頸果真是第三製程，它的產出量不足以滿足市場需求，那麼根據TOC聚焦五步驟之第二步驟，你應該採取那些符合＂充分利用＂的措施呢？」林老師再次攤開工廠佈置圖(如下)，從實務應用的角度引導蔡顧學習。
「＂用餐時間不能被浪費＂！」蔡顧現學現賣迅速回答。
「怎麼做？」林老師又問。
「多派二個作業人員輪流吃飯，用餐時間仍然保持瓶頸機台不停。」蔡顧回答。
「多的二個人從那裡派過來！」林老師再問。
「應該會從第一、二製程的非瓶頸派二人過來，第四製程只有一人很難調動。」蔡顧回答。
「不錯的推論！所以第一、二製程的班長願意讓二人停止生產，提前去用餐，用完餐再去支援不是自己管轄的瓶頸嗎？」林老師問。
「鐵定願意的，因為所有幹部都已經上完震撼教育課程，必須破除＂個人效率的迷失＂。」蔡顧答得很順，畢竟才剛擔任助教協助林老師完成『目標』的震撼課程。
「可惜班長一（非瓶頸）竟然要求班長二（瓶頸）必須填具＂人員借出借入＂的申請單，填好之後，要給課長、經理以及廠長核准才會執行，因為公司買了一套先進的製造執行系統(MES)，生產數據包含投入工時、異常工時、不良品以及產出的數據，而且必須非常精準，如此財務單位才能正確地計算出每一筆訂單的成本，才能衡量業務人員與客戶所貢獻的營收利潤。這種情況之下，你覺得這二位班長有辦法落實＂用餐時間不能被浪費＂嗎？」林老師問。
「很難！申請單的流程不但冗長，而且一定會上司拷問刁難，為了自己的前途，經歷一、二次痛苦送單流程之後，應該就會無疾而終了吧！」蔡顧回答。
「同意！除此之外，派來支援的二人必須具備什麼條件？」林老師問。
「技能認證！不然會生產出一堆不良品。」蔡顧答。
「你覺得非瓶頸會嚴格遵守這項規則嗎？」林老師再問。
「無法保證，人不為己天誅地滅，＂一流高手＂當然留在身邊，外借都是＂二把手＂，況且實務上，大部份工廠的技能認證系統都不夠扎實！」蔡顧回答。
「再者，如果工廠每月都核發個人的效率獎金，不巧派來的二人達不到標準產量，被扣了獎金，你覺得下次非瓶頸的班長會積極配合＂瓶頸用餐時間不能被浪費＂的措施嗎？」林老師再問。
「不可能！」蔡顧回答。
「沒錯！不要認為第二步驟＂充分利用＂很簡單，身為TOC輔導顧問進行第二步驟的時候，如果感覺一切都很平順、暢行無阻的話，表示你早已經帶領所有人跳至第四步驟＂提升＂而不自覺了。」林老師平靜地說。
「真的是這樣嗎？」蔡顧以充滿懷疑的口氣回答。
「就是這樣！當第二步驟＂充分利用＂正確了，才有機會面臨第三步驟＂全力配合＂的困境，你能夠想像出所面臨困境的情景嗎？」林老師繼續提問。
「多數非瓶頸＂不甘願＂全力配合瓶頸的決定嗎？甚至要＂違反公司政策＂無法全力配合嗎？」蔡顧不太肯定的反問。
「是的！除非………..？」林老師等候蔡顧的回應。
「除非利用上司的權力來壓制那些＂不甘願＂的幹部，或者取消某些公司政策。」蔡顧以過往輔導的經驗回答。
「最好的方式………..？」林老師再次等候蔡顧的回應。
「…………….」蔡顧沒有答案。
「最好的方式是改變根深蒂固的錯誤思維，讓非瓶頸自然＂心甘情願＂地全力配合瓶頸了。」林老師重申觀念與思維的改變才是聚焦五大步驟的精髓。
七、第二步驟以及第三步驟的思維模式改變
「可以再舉例第二步驟＂充分利用＂不同於一般人的思考嗎？」蔡顧希望打開更廣的視野。
「除了＂用餐時間不能被浪費＂的措施之外，還有其他符合＂充分利用＂的措施嗎？」林老師又攤開工廠佈置圖(如下)，並反問。
「平時有可能設備壞了，前製程的來料不及，換機種或換模、人員請假沒人頂替………我可以…...」蔡顧說到一半被打斷，林老師說：
「如果這幾個問題都幫你解決了，設備不會出問題，前製程有充分的來料，換線時間極短，人員不會請假，處在如此正常的情況之下，機台僅僅剩下【上下料】以及【尺寸加工】的二項作業，一天下來，你還能發現機台＂停機＂的現象嗎？」
「…………………」蔡顧思考片刻仍無答案。
「你覺得二人看三機如何？」林老師再問。
「……這是經過IE調研結果，絕對是目前生產效率最好的人機組合作業動線。」蔡顧已經知道問題的癥結，故意配合林老師接下來演示的不同思維。
「有沒有可能三部機台同時停機呢？」林老師繼續問。
「機率非常小！」蔡顧答得很順。
「如果它不是瓶頸的話，我根本不屑斤斤計較這一點點的停機機率，只要是瓶頸，一分一秒、一絲一毫我也錙銖必較，你有這樣的＂覺悟＂嗎？」林老師在工廠佈置圖上畫了一個超大的人頭（如下圖）之後，嚴肅地質問。
「現場的班長看到三台同時停機，他會去幫忙的！」蔡顧把現場實務的幹部強辯情景表演得很貼切。
「是嗎？果真班長能夠24小時全程盯在瓶頸，一分一秒都不離開二名作業員的話，不需要班長幫忙，停機時間也會＂莫名其妙＂地降低許多，同意嗎？」林老師更實務地反問。
「完全同意！」蔡顧不否認，笑著回答。
「實務上，班長不可能全天24小時都待在那裏，有異常需要離開去處理，有會議需要離開去參加，不是嗎？」林老師問。
「是的！」蔡顧仍不否認。
「所以在瓶頸的作業人員必須是＂專職＂的，如果只是＂有空才來＂的兼差方式，那個人就不要過來了！你有這樣的＂覺悟＂嗎？」林老師再次嚴肅地質問。
「現在有了！」蔡顧很認真地回答。
「改成三人看三機，也就是一人一機之後，績效如何？」林老師繼續問。
「很好啊！停機時間減少了，產出增加了。」蔡顧回答。
「可惜某些公司要求的效率以及財務指標卻都變差了！財務長有一天來質問，第三製程的人員效率降低了30%，製造成本也升高許多，這時你準備怎麼解釋呢？」林老師再問。
「………因為是瓶頸，瓶頸的每一個產出成本應該是產品售價，為了保持不停機才增加一人……..」蔡顧斷斷續續地解說。
「很難解釋吧！不要以為第二步驟＂充分利用＂很簡單，如果執行得很順暢的話，表示你又不自覺地跳至第四步驟＂提升＂了。惟有第二步驟＂充分利用＂所採取的行動正確了，才會面臨第三步驟＂全力配合＂的重重難關，TOC聚焦五步驟最具威力就在於第二與第三步驟的思維模式改變，理解了嗎？」林老師認真詢問。
「有點理解了~」蔡顧不太肯定回答。
「另外，三人三機需要增加一個人，人從那裡來？」林老師又問。
「從非瓶頸調派過來，非瓶頸同樣出現＂不甘願＂全力配合的處境，也唯有扭轉幹部們的思維與觀念之後，才能＂心甘情願＂地配合瓶頸了。」蔡顧清晰地回答。
「你懂了～」林老師稱許說。
「懂了！」蔡顧笑著回答。
「以上用餐時間持續生產，以及三人三機的二項措施，你預估可以提升多少的營業額？」林老師突然又提問。
「前者20%，後者10%少不了，總共至少提升30%的營業額！」蔡顧回答。
「光這二項措施就能夠獲得跳躍式的績效改善，需要其他技術部門或幕僚部門來協助嗎？」林老師問。
「不需要技術，也不需要高深的知識或系統，生產部自己來就可以了！」蔡顧回答。
「那麼，這二項措施總計投資了多少錢？」林老師問。
「不用投資一毛錢！」蔡顧回答。
「果真不花一毛錢！那麼這二項措施成功的關鍵在那裡？」林老師再問。
「在於TOC聚焦五大步驟的第二步驟以及第三步驟的思維模式改變！」蔡顧回答。
「沒錯！那麼，你過往的TOC輔導投入多少精力在＂思維模式改變＂呢？」林老師提問。
「………………….」蔡顧難以啟齒，無法回答。
「被輔導的管理團隊如果沒有改變思維模式，那麼付給你的高額顧問費…………算是白花了！」林老師說完，結束當天與蔡顧的課後檢討。
八、再一次揭開＂充分利用＂的面紗
數日之後的一場研討會休息時段，蔡顧拿出加工廠的佈置圖（如下）。
「上次課後檢討回去之後，我不斷嘗試找到更多第二步驟＂充分利用＂的行動措施，而且這些措施必須可以應用在任何製造業的輔導案，必須能夠放諸四海皆準的措施。」蔡顧觀察到林老師讚許的眼神，繼續說：
「造成瓶頸無法生產的三個因素：人、機、料，其中以缺料最不可原諒，因此我們可以在瓶頸之前規畫一塊＂緩衝區＂，它是置放前製程的來料，同時在瓶頸之後畫了一片＂空的位置＂，它是專門給瓶頸加工完成品的暫放區。」
「如何證明它是屬於第二步驟＂充分利用＂的有效措施？」林老師提問。
「這就要看非瓶頸站的＂全力配合＂樣態是否符合＂思維模式改變＂了？」蔡顧微笑回答。
「說說看！」林老師說。
「＂緩衝區＂決定了瓶頸之前所有製程的生產步調，＂緩衝區＂如果已經推滿了，前製程就可以停止生產了，如果緩衝區已經所剩無幾，那麼前製程必須拚死命也要加速生產補充，相較於以往放任各個製程主宰生產速度，差異很大。」蔡顧說明。
「不錯！非瓶頸的生產速度被瓶頸主宰了，一定很＂不甘願＂地配合，設置＂緩衝區＂的確是有效的措施。另外一個問題，非瓶頸的＂生產優先順序＂怎麼決定？」林老師繼續問。
「只要在瓶頸製程張貼一張＂生產排程表＂，嚴格要求前製程（非瓶頸）按照排程表上的順序補充來料！」蔡顧答得很順。
「很好！另外瓶頸之後的＂空的位置＂，非瓶頸又如何＂全力配合＂呢？」林老師繼續問。
「瓶頸之後的所有非瓶頸製程的生產步調只有二個字：趕快！趕快清空瓶頸所生產出來的產品，一旦＂空的位置＂已經空無一物，停下休息也無妨！」蔡顧說明。
「非常好！符合放諸四海皆準的有效行動措施，也不必花費任何一毛錢的措施，但是必須拋棄傳統的觀念！」林老師說。
「是的！未來我在TOC輔導初期，將投入更多精力在＂思維模式改變＂上，或許目前的TOC功力不足以影響企業所有高階、中階或是基層管理者，不論如何，我都會勇敢遵循合乎高博士＂聚焦五大步驟＂的思維模式前進！」蔡顧為自己加油打氣。
九、TOC的威力
「你我二人遵循TOC聚焦五大步驟帶領虛擬加工廠推動：1. 用餐時間持續生產 2. 二人三機改成三人三機 3. 設立緩衝區以及空的位置，先不考慮DBR的實施，畢竟不是每個企業都具有實施DBR的條件，你覺得這間工廠僅僅實現這三項行動措施，能夠達成的績效如何？」林老師提問。
「提升30%以上的營收及利潤應該沒問題！」蔡顧很肯定地回答。
「重點來了，達成這樣的績效需要花費多少時間？」林老師提問。
「我知道達成這樣的績效根本不需要花費一毛錢，至於需要花費多少時間達成呢……………」蔡顧思考中。
「『目標』書中羅哥花了多久時間轉虧為盈？」林老師提示。
「三個月……………」蔡顧恍然大悟。
「羅哥是＂轉虧為盈＂花三個月喔～它的工廠麼時候就已經提升30%的營收以及利潤呢？」林老師當頭棒喝再次提示。
「第一個月！第一個月！」蔡顧興奮地連說二次＂第一個月＂。
「是的！當羅哥的管理團隊＂改變思維模式＂的那一刻開始，剛剛的三個行動措施就毫無滯礙地啟動了，遇到基層作業人員違反聚焦五大步驟的第三步驟，羅哥立即對日夜班召開員工大會，為的就是改變所有人具備第三步驟＂全力配合＂的＂思維模式＂，提升30%的營收利潤就從＂思維模式改變＂開始！」林老師平靜地說明。
「直到此刻，我終於懂了！即使DBR慢一點執行，光執行這三項行動措施，不對，應該只要改變管理團隊的＂思維模式＂，一個月之內就能夠輕易地達成跳躍式的績效成長！」蔡顧略有覺悟地回應。
「雖說如此，多數精於TPS的顧問老師即使接觸過TOC『目標』或者研討會的洗禮，仍然無法理解高德拉特博士的聚焦五大步驟為什麼牽涉到＂思維模式的改變＂。許多人一直認為聚焦五大步驟只是＂工具手法＂，認為它也也不過就是另一套＂福特８Ｄ＂或是＂戴明PDCA循環”而已，這些人與高德拉特博士的思維愈離愈遠而不自知………..」林老師感嘆地說。
蔡顧聽完靜靜地思索片刻，心中不免疑惑，如果沒有今日的研討過程，我是否與林老師一樣必須花費超過15年才能理解高博士＂TOC聚焦五大步驟＂的思維模式呢？
於桃園家中
04/05/2020
後記 :
本文作者以一間虛擬的加工廠為例子，文中從TPS以及TOC二者的立場切入實務的輔導，以探討＂TOC聚焦五大步驟＂為主軸，提供實例來引導眾多TOC學習者進入高德拉特博士異於常人的思維世界。
TOC易懂難精，看完本文，不妨再重讀『目標』一次，這一次認真讀出書中羅哥與其管理團隊＂思維模式改變＂的過程，每重讀一遍，總會有新的感受，表示您又進步了！
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