一、以人工作業為主的工廠
蔡顧問（下文以＂蔡顧＂稱呼）再次向林老師請益，說：
「好的，就以USB線材的組裝為例如何？」林老師一邊說一邊打開電腦找尋資料。
「可以詳細介紹生產的產品嗎？」蔡顧問。
「好！不過我們不對產品的規格或技術過多涉入，只需專注在＂生產的流動改善＂即可，本案例是生產組裝USB線材的半成品（如下圖），客戶買回去之後自行做最後外觀裝配。」林老師已經找到五年前的工廠輔導資料。
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「感覺起來很簡單的製程才對。」蔡顧猜測。
「是的，現在不難，五年前對該工廠卻是新開發與生產的產品，先期以人工作業為主，看看實際產線吧！（如下圖所示）」林老師與蔡顧一起看電腦螢幕的二張圖片。
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「現場空間的使用很大方，感覺工廠頗具規模，資源應該很充裕。」蔡顧繼續猜測。
「沒錯，外資企業出手都很闊氣，我將實際現場轉換成以下生產程序以及物料流動的示意圖（如下圖所示），有疑問可以提出來。」林老師打開示意圖。
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「從示意圖上總共有17名的作業人員，而產品又不複雜，那麼每一天的產量應該不少吧！」蔡顧提問。
「這樣的人力之下生產如此簡易的產品，他們平常一天含加班可用於生產時間10小時，你推估可以生產出多少的數量？」林老師考蔡顧。
「……我猜沒有2000條至少也要有1500條吧！」蔡顧心算片刻回答。
「實際的產出數量是1000條，而且每周平均達成率大約60%。」林老師答。
「喔~跟我想像的差異非常大！」蔡顧驚訝地回答。
「我們來觀察2-1以及2-2的作業情形（如下圖所示），就貼鋁箔紙的作業。」林老師回答並打出二張圖片。
「看來第一程序的作業時間很短，一個人可以供應給2-1以及2-2的二個人使用，對嗎？」蔡顧繼續提問。
「是的！以下是第一程序的作業員剝線材的情形。他加工完的線材提供給2-1以及2-2的貼鋁箔紙作業（如下圖所示）。 」林老師回答並打出以下圖片。
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「我觀察到以上三個人的手上都有一盒線材，儼然存在有『目標』書中＂批量生產的錯誤思維＂的問題核心，推論其他程序的作業員手上八九不離十也都握有一大堆的在製品，對嗎？」蔡顧又問。
「沒錯！還有其他疑問嗎？」林老師問。
「第三程序為何沒有人作業？」蔡顧又提出疑問。
「其實不是沒有人（如下圖所示），桌上有一台浸錫設備，線上領班或幹部有空才來作業，因為可以抓一把線材下去浸錫，速度極快，大部分時間呈現無人作業的樣態的。」林老師解釋如此表示的背後理由，並打出以下圖片。
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「清楚，如果我是幹部，應該也會預先從2-1以及2-2收集一大批數量加工好的線材，然後再一起浸錫作業，畢竟浸錫動作不過舉手之勞，僅耗用一點點兒時間而已，幹部自己來就好。」蔡顧回答補充說明。
「同意你的說法。接下來是第四程序4-1以及4-2的作業樣態（如下圖所示）。」林老師並打出以下圖片。
「果然二個人的手上都有待加工的一盒線材，在製品有一大堆。」蔡顧又發表在製品超多的觀察。
「是的！接下來是第五程序的作業樣態（如下圖所示）。」林老師並打出以下圖片。
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「接下來是第六程序的作業樣態（如下圖所示），它與第三程序相同狀況，加工時間極短，乾脆就先累積一大批量再交由幹部加工，所以大部分時間看不到有人作業。」蔡顧無疑問，林老師一邊打出以下圖片一邊說。
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「接下來是第七程序的作業樣態（如下圖所示）。」蔡顧點頭，林老師繼續打出以下圖片說。
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「由於生產線長度不夠，接下來第八程序的作業區（如下圖所示）移轉至另外一條產線去了。」蔡顧點頭，林老師繼續打出以下圖片說。
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此時此刻，蔡顧心中早有底，已經開始思考如何輔導這間工廠了。
「接下來是第九程序的9-1以9-2作業樣態（如下圖所示），二人的工作內容一樣喔！」林老師看蔡顧無異議，於是繼續打出以下二張圖片並提醒說。
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「接下來是第10程序的橡膠成型作業區（如下圖所示），離組裝的生產線優一段距離，算是離島作業了。」林老師打出以下二張圖片說。
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「接下來是第11、12程序的作業樣態（如下圖所示），11的作業員加工好排列在桌上，由12的作業員進行加工。」林老師打出以下二張圖片說。
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「接下來是第13程序的作業樣態（如下圖所示）。」林老師打出以下圖片說。
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「接下來是第14-1以及14-2程序的作業樣態（如下圖所示），二個作業員的加工內容一樣的。」林老師打出以下二張圖片說。
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「最後是第15程序的100%品質檢驗作業（如下圖所示）。還有疑問嗎？」林老師打出以下圖片並結束生產線的介紹與說明。
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二、以TPS原則所孕育的生產線
「這個案例當初是由TPS的執行顧問所主導的，依據你過去豐富的TPS輔導經驗，在你尚未進廠輔導之前，心中早已浮現＂未來＂的生產線的樣子，是不是呢？」林老師事先將研討的範圍縮小，蔡顧只需專注在這條產品線的硬體改變、物流及人員配置的前後比較，暫時不深入＂TPS文化＂的改造部份。
「是的！我腦海自然而然地浮現的＂Ｕ型線＂，作業人員少很多，至於工作站（程序）的數量差異不大，還有一點最重要，這一點沒做到位就差很多了！」蔡顧說。
「那一點這麼關鍵呢？」林老師反問。
「作業人員必須＂走動＂作業！」蔡顧回答說。
「非常同意！確實沒有＂走動＂就沒有TPS的味道。那麼可以畫出你腦中的＂Ｕ型線＂嗎？」林老師表示贊同並提問。
「可以的！」蔡顧回答片刻之後，畫出腦中的生產線體（如下圖示）。
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「很清晰的Ｕ型線概念，實務輔導的過程中，會遭遇什麼樣的阻礙讓Ｕ型線無法完成或者拖延很長時間才完成呢？」林老師提出執行上的難題。
「在不影響既有的客戶需求之下，最常碰到線體重新整修排列或是重新添購的費用決策問題！」蔡顧回答。
「可以舉出實例嗎？」林老師問。
「例如，我可以把原有的工作桌修改，為了＂走動作業＂加高桌腳，因應市場需求變化，基於經常改變線體佈置的方便性，必須對工作桌裝上輪子，以提高＂可移動性＂，由於修改需要時間也無法生產，因此必須找其他區域取代原來的生產線。」蔡顧說明種種的困難點。
「添購新的工作桌也是另一選項，有困難嗎？」林老師繼續問。
「老闆有錢又有決心的話，也不是難題！可惜，我輔導過的經驗是即使老闆有錢，多數沒有決心，只想＂重排線體＂，連修改工作桌的時間費用都不願付出呢！」蔡顧苦笑著回答。
「你的意思是使用原來的工作桌，重新排列成Ｕ型生產線，然後大家＂坐著＂作業嗎？」林老師繼續問。
「不是每一個人都坐著，少數需要＂走動作業＂的時候，工作的桌面太低，必須＂彎腰低頭＂不是很舒服。」蔡顧繼續苦笑著回答。
「了解！另外案例上的＂成型機＂的移動有阻礙嗎？」林老師又問。
「當然也會有，例如水、電、氣的管路必須重新架設，設備的地基載重與水平問題，都需要規劃的，所以時間也會拖很長。」蔡顧回答。
「只要老闆有決心的話，應該時間也不是問題！」林老師挑戰。
「當然，一個晚上就可以搞定！前提是我必須先搞定老闆。」蔡顧笑著表示同意。
「是的，可惜身為顧問拿了老闆的酬庸，生怕得罪他取消輔導合約，只能選擇配合了。」林老師說。
「是啊~除非自己是＂大野耐一＂的本尊，老闆才肯唯命是從。」蔡顧笑著說。
「這個案例最終老闆的決定添購新的工作桌，但是成型機暫時不移，該廠的IE找了一塊區域，提供了新的生產線佈置圖（如下圖示），經過一個半月之後Ｕ型線體完成了。」林老師一邊說一邊打出以下二張圖片。
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「哇~果然是外資企業出手就不一樣，而且又有IE人員協助規劃，一般小工廠根本無法做到如此快速。」蔡顧充滿驚訝的語氣說。
「不過仍然花了一個半月，倘若你是顧問，期間有6周沒有任何的進展，你怎麼辦？如何進行TPS的輔導？」林老師提問。
「這難不倒我！當年輔導的情景還真的很熱鬧，有如日劇的情節，想像醫院的主任醫師一大早巡視病房，一大群醫生尾隨在後，當時我的身旁也是如此，圍繞著各部門的幹部，跟著我全廠走透透，走到那一個區域，該區負責的幹部就站出來說明問題點、如何改善，以及報告進行的狀況，所有人一起聽一起學習。」蔡顧回憶當時情景，很驕傲地陳述。
「所以工廠每一個角落當年都是你的改善重點嗎？」林老師提問。
「是的！＂積小善成大善＂是TPS很重要的文化特色，任何小問題都可以提出來解決，當年我還高喊鼓吹＂人人都是IE＂，人人都該主動提問題，自主改善呢！」蔡顧念念不忘當時情景。
「看來Ｕ型線即使沒有設置，你還是有很多的改善事項可以進行。」林老師稱讚蔡顧說。
「是啊！當時覺得自己真的很厲害，竟然能夠幫客戶挖出一大堆的問題，不過現在卻感到很愧疚，似乎＂亂槍打鳥＂並沒有達到老闆的預期效果。」蔡顧有點感慨的說。
「喔～早年指導我們的日本TPS老師可就不一樣的輔導做法了？」林老師說。
「怎麼做？」蔡顧急著想知道。
「日本老師直接捲起袖子，拿起鐵鎚、鋸子當場就把原來的產線拆了，重組並墊高工作桌，當天晚上帶著技術工程師把成型機移動到產線架好，隔天作業人員排上線，一邊安排作業內容一邊試做，再慢慢調整作業內容，直到所有人員的作業順暢為止！」林老師平靜地述說。
「這樣總共要花多少時間呢？」蔡顧疑惑地問。
「只需要三天三夜！」林老師說。
蔡顧聽完驚訝不已，這位TPS日本顧問需要多大的毅力以及＂親力親為＂的堅持啊～自己肯定學不來，光Ｕ型線的設置實務經驗就差很多。
三、TPS的卓越成效
林老師繼續打開的三張圖片（如下圖示）對著蔡顧提問：
「這三張圖片是當年IE實際所安排的人員作業配置以及物流情形，成型機決定不移動，有疑問嗎？」
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「………………..」蔡顧很認真地看著圖片，默默不語。
「轉成示意圖（如下圖示）會更情楚。」林老師打出示意圖然後說。
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「沒有問題，能做到從原來17人降到10人這樣已經相當好了！」蔡顧看清楚後回答。
「你說的沒錯！IE將Ｕ型線的產距時間（T.T.）訂為20秒，規劃的每日產出量比原來更高。」林老師補充說明。
「達成目標應該沒有問題才對。」蔡顧隨口回答。
「沒問題嗎？你會如何規範整條線的＂在製品＂分佈呢？」林老師提問。
蔡顧花了五分鐘操作電腦，得到另一張新的圖片（如下圖示），然後說：
「依據＂後拉＂的原則，後製程需要的時候，才會到前製程拿取，每一個人手上最多只有一個。」
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「成型機的部份呢？為何是綠色的圓點？」林老師提出疑問。
「Ｕ型線的線內採用＂一個流＂的方式，一個黑色圓點代表一個在製品，至於成型機則採＂批量生產＂的方式，一個綠色圓點代表一個料盒，例如我可以規定一盒裝有二小時360個的在製品數量。」蔡顧回答。
「不錯喔！你覺得線內採用＂一個流＂的方式會有什麼問題嗎？」林老師繼續問。
「每個人的每一件完成時間不是很穩定，有時候可能不小心就超出規定的20秒產距時間，一天下來，單看每一個人每一件的平均完成時間20秒絕對沒有問題的，不過總產出量就……..？」蔡顧回答。
「一天下來，總產出量如何？」林老師馬上追問。
「達不到目標！因為任何一個人慢了，都會消耗其他人加工時間，整天下來無法達到每件20秒應有的產出量。」蔡顧思考後回答。
「沒錯！遇到這樣的情況，通常你會如何補救呢？」林老師繼續問。
「我會在二個工作站之間，允許他們多擺一個在製品（如下圖所示）。」蔡顧說完再次修正圖片，片刻之後打出新的圖片。
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「很好喔～黑色圓點變多了，如果有人做慢了，後製程至少還多一個可以先應急，對整體產出量的影響相對減少許多。還有其他的問題嗎？」林老師繼續問。
「還有！U型線內有三個人需要來回＂轉身＂走動的作業人員，一天八小時下來要＂轉身＂1440次，超出人員的身體負荷。」蔡顧說。
「如何解套呢？」林老師問。
「改成＂三個流＂，一分鐘只要轉身一次，一天轉身只剩下480次。」蔡顧說。
「太棒了！掌握了TPS的＂後拉＂精神，不崇拜也不居泥於TPS＂一個流＂輝煌成就就對了！」林老師稱許蔡顧的TPS專業。
「另外還有成型機的供料來不及問題，解決方法是應用＂二箱法＂，用完一箱補一箱的拉動成型機何時動工生產。」蔡顧補充說明。
「非常好！」林老師說。
四、輪到TOC的粉墨登場
「假設你採取了＂二站間增加一個在製品＂、＂三個流＂以及＂二箱法＂，你認為短期一個月內，每天都能達成每件20秒應有的產出量嗎？」林老師提出實務上的疑問。
「……還是沒辦法！」蔡顧思考片刻後回答。
「為什麼？」林老師問。
「有可能某一個人的作業非常不順利，超出多擺放的一個在製品時間，結果造成後製程作業的延誤，總產出還是會減少。」蔡顧回答。
「的確如此，此案例也面臨這樣的問題，如果你是執行顧問，眼睜睜看著Ｕ型線一個月過去了，每日產出高高低低，無法達到每件20秒應有的產出量，怎麼辦！」林老師問。
「當年的我一定請他們記錄每一個站或每一個人的問題點，然後要求相關部門共同來參與、解決所列出來的問題。」蔡顧回答。
「不能放下密密麻麻的問題清單，直接把二站之間的在製品數量再加大，不行嗎？」林老師提出疑問。
「不行的，沒有做到＂一個流＂已經很丟臉了，再增加更多的在製品，會被其他TPS專家取笑的！」蔡顧微笑著回答。
「既然沒其他想法了，那就轉換自己成為『目標』書中的羅哥吧！」林老師笑著說。
「怎麼做？」蔡顧疑惑地問。
「把『目標』書中的五個中心思想重新複習一遍，馬上就轉換變成羅哥了！」林老師又笑著說。
「我試試看了！」蔡顧說完，閉上眼睛自言自語繼續說：
「『目標』書中指出工廠管理的二個問題核心：個人效率的迷失，以及批量生產的錯誤思維。解決前者的是二個改善概念：２４小時盯瓶頸，以及工單的限制投單。解決後者的改善概念是：流線化的生產方式。」
「不錯喔～可以稱呼你羅哥了，果真熟捻『目標』書中的五個中心思想，請問你的Ｕ型線應用了那一個改善概念呢？」林老師逐步引導蔡顧進入TOC的世界。
「應該有二個，一個是工單的限制投單概念。因為我管制了站與站之間的在製品數量，另一個是應用了流線化生產方式的概念，採後製程向前製程取貨的後拉方式來生產。」蔡顧回答。
「非常好！這二個概念是否已經解決了工廠管理的二個問題核心？」林老師繼續問。
「還沒有完全解決，＂個人效率的迷失＂只有解決一半而已，因為我還沒有用上＂２４小時盯瓶頸＂的改善概念呢！」蔡顧稍微領悟到TOC登場的時機了。
「沒錯！就差＂２４小時盯瓶頸＂概念了，你是羅哥，怎麼帶領Ｕ型線的幹部走下一步？」林老師結束二人之間的討論，擇日再敘。
五、TOC與TPS差異之處只有一個
三天後的此刻，林老師與蔡顧二人碰頭延續之前討論的議題，蔡顧打出以下圖片說：
「接下來應用＂24小時盯瓶頸＂的改善概念將遵循以下的三目標四步驟。」
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「好的！」林老師期待蔡顧的結論。
蔡顧先打出以下的二張圖片（如下圖示），靜靜地等待林老師的回應。
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「你故意將二張TOC與TPS的示意圖放一起，有何特殊含意？」林老師故意問。
「有極大的含意，TOC打破了現場基層幹部的傳統管理方式。」蔡顧回答。
「怎麼說？」林老師提問。
「傳統的管理非常重視＂線的平衡＂，幹部必須確保每一個人的作業都要符合產距時間（T.T.）的要求，而TOC只有要求＂瓶頸＂的作業符合T.T.就好，所以死盯著＂瓶頸＂就可以掌握整體的產出量了。」蔡顧緩緩述說。
「現場幹部如何盯瓶頸呢？」林老師問。
「全靠幹部一人沒辦法做到＂盯瓶頸＂，必須整條線的人員一塊兒盯才行，所以先昭告天下，指出瓶頸的位置或是作業人員，就像圖上第４製程使用不同顏色一樣，實務上就掛一張寫著＂瓶頸＂二字的廣告牌。」蔡顧說。
「掛了＂瓶頸＂廣告牌，作業人員就會盯了嗎？」林老師繼續問。
「不可能！必須要求每一作業人員接受＂２４盯瓶頸的三步驟四目標＂的教育訓練，不然瓶頸的廣告牌一點兒用處都沒有。」蔡顧回答。
「接下去呢？」林老師再問。
「幹部讓瓶頸因＂缺料＂而停線是最可恥的，所以瓶頸之前要維持＂有料＂的狀況，前製程隨時準備足夠的在製品緩衝量給瓶頸，這條Ｕ型線瓶頸之前有三個在製品數量，而其他二站之間僅有一個！」蔡顧問。
「不錯！接著幹部就盯著緩衝量來管理了。」林老師稱讚蔡顧說。
「是的，維持三個就不必管了，剩一個或空了，幹部就下去追料，甚至下去幫忙前製程趕工，用最快的速度補充到三個。」蔡顧補充回答。
「照理一條線的瓶頸應該只有一個，為何第11製程也是瓶頸呢？」林老師又問。
「因為成型機必須用＂批量生產方式＂，而且又是＂離島＂作業，成型機如同＂外包供應商＂一般必須持續供料給Ｕ型線才行，所以特別納入管控，用對待瓶頸的方式對待第11製程，三個綠色圓點代表三盒的緩衝量。如果只剩下一盒或者空了，幹部必須讓成型機趕工，快速補充至三盒。」蔡顧解說。
「很好！當年在TPS的U型線掛了二張瓶頸的廣告牌（如下圖示）。」林老師邊說邊打出圖片。
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「不認識或不認同TOC的TPS顧問看到這種情形，鐵定嗤之以鼻吧！」蔡顧不安地提出見解，即使過去二年自己用TOC進行輔導，也從來沒掛過瓶頸二字的廣告牌。
「如果你也有如此的感受，那麼來自TPS顧問們的批判也就不足為奇了。」林老師輕鬆地回答。
「了解！」蔡顧回答。
「當年設定瓶頸之前有三個緩衝量（如下圖示），一個代表三支線材。」林老師邊說邊打出圖片。
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「…….最左側有四支線材，沒有遵守規定！」蔡顧發現＂四個流＂。
「確實執行力不佳！最後一張圖片是接收成型機加工來料的第11製程，設定是三盒的緩衝量，當時實際只有二盒（如下圖示）。還有疑問嗎？」林老師邊說邊打出圖片。
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「請問這條Ｕ型線加入＂24小時盯瓶頸＂的諸多行動之後，短期一個月內每天都能夠穩定產出20秒T.T.應有的量嗎？」蔡顧忍不住提問當難的輔導成效。
「你認為達成了沒？」林老師反問。
「相信林老師對TOC的執著，鐵定達成！」蔡顧笑著答。
「上次提過，這個案例由TPS的執行顧問所主導，你認為現場幹部能夠堅持TOC的管理方式在U型線上嗎？」林老師提醒蔡顧本案例是TPS所主導的。
「………………………」蔡顧心中出現大大的問號。
「話說回來，U型線的成效已經很驚人了，一半多一點的人力幾乎快達成過去的相同產量，何必再應用TOC＂24小時盯瓶頸＂的改善概念呢？」林老師提醒蔡顧不能輕忽TPS的成效。
「因為還可以再提升至少20%以上的產出量，而且不用吹灰之力、不花一毛錢就能夠達成！」蔡顧很肯定地回應。
「這樣的精神就對了！而且產出量的提升從30%起跳，你的20%太過低估TOC＂24小時盯瓶頸＂的影響力了」林老師除讚許蔡顧之外，也提示TOC其實不是如他想像那麼平凡無奇。
六、TPS顧問不會採納的改善行動
蔡顧聽到已經夠完美的U型線，竟然還能夠提升至少30%以上的成長，心中存在極大的懷疑，於是提問：
「真的嗎？20%已經不簡單了，超過30%很難吧！」
「你不是變成『目標』書中的羅哥了嗎？依循羅哥在書中的實際行動去執行，一定可以達成30%以上的成長。」林老師提示。
「U型線也可以嗎？羅哥是管理整間工廠，不一樣的！」蔡顧還是懷疑中。
「如果你將Ｕ型線視為一種既專業又高層次的＂技術＂，那麼30%就永遠突破不了！因為＂技術＂是第一代TPS的資深專家發明的，依你（們）的實力無法突破它！」林老師說明。
「同意，那麼你可以嗎？」蔡顧提出質疑。
「羅哥可以喔～因為他什麼＂技術＂都不懂！」林老師沒有正面回覆。
「為何不懂Ｕ型線＂技術＂的羅哥，仍然可以讓U型線突破30%的成長呢？」蔡顧提出質疑。
「因為羅哥將U型線當作＂工廠＂來經營！」林老師再提示。
「……..Ｕ型線等於是＂工廠＂，那麼表示這間＂工廠＂一共有１４個製程，而只有瓶頸製程才能決定工廠的營業額。可以理解，但……….」蔡顧自問自答之後，又提問：
「但是U型線的每一站都遵循產距時間（T.T.）在流動，在如此＂平衡＂的產線，不會有＂瓶頸＂的，即使有瓶頸，也會馬上解決的！」
「思考一下，一條＂平衡＂的產線必須建立在＂穩定的市場需求＂、＂穩定的產品設計＂、＂穩定的產能需求＂以及＂穩定的人力資源＂，但是在現實中多數企業所處的產業環境都是極不穩定的，除了Toyota的企業具備以上的條件外………..」林老師稍事停頓，等待蔡顧回應。
「所以許多推行TPS的企業，宣稱具有相當＂平衡＂的Ｕ型產線，應該言過其實，在＂不穩定＂之下，＂瓶頸＂必然存在的。」蔡顧答。
「是的！只要具備羅哥的思維模式，走入這些工廠的Ｕ型產線，你馬上知道如何應用『目標』書中的實際行動了，可以理解嗎？」林老師補充說明並詢問。
「理解了，在『目標』書中，羅哥採取的第一行動是瓶頸的＂用餐及休息＂時間必須拿來生產，也就是案例中的瓶頸第４製程必須在用餐時間（12:00~13:00）持續作業，其他製程的人則按照正常時間去用餐。」蔡顧一邊思考一邊回答。
「是的…….」林老師回應。
「所以必須從其他產線調派合格技能認證的人員輪流吃飯。另外用餐時間生產時的＂來料＂怎麼辦？瓶頸的前製程都跑去用餐，不在現場，如何供料呢？」蔡顧傷腦筋地回答。
「真傷腦筋～不知羅哥會採取什麼行動？」林老師故意附和。
「只要在12:00之前預先準備好１小時的用量180件的線材……….」蔡顧略為遲疑地回答。
「誰來準備…….？」林老師問。
「瓶頸之前的所有製程必須加速才行！」蔡顧懷疑回答。
「他們行嗎？」林老師提問。
「……….不行也得行，因為非瓶頸的製程一定有多餘的產能。」蔡顧肯定地回答。
「沒錯！一旦08:00~12:00之間每小時多生產45件，中午前瓶頸之前就多堆積了180件了，知道羅哥的可能做法了嗎？」林老師再問。
「知道了！所以當天下午13:00開線時，瓶頸之後堆有180件完工的在製品，那就交由後製程的非瓶頸慢慢消化掉了。」蔡顧說明。
「你已經懂了~」林老師說。
「懂了道理是一回事，執行又是另一回事了！尤其我的TPS所學從沒聽過：為了提升U型線的產能，竟然只對瓶頸一個作業站採輪流用餐方式！而且刻意＂製造過多＂180件的在製品。」蔡顧很嚴肅地解說。
「現在打開＂心房＂了嗎？」林老師再問。
「完全沒有！尚未領悟『目標』羅哥的思維模式之前，我是不可能打開＂心房＂了。」蔡顧很誠實地表明自己尚未踏進TOC的世界。
「了解~~~」林老師沒有多說，因為＂觀念沒通＂，多說無益。
於桃園家中
04/12/2020
後記 :
本文作者以實際輔導的工廠為研討案例，文中再次展示TPS以及TOC的實務應用唯一不同之處，＂24小時盯瓶頸＂說簡單卻是難以被徹底執行，如果有時間，不妨重讀『目標』多遍，直到自己能夠進入書中羅哥的角色之中，一旦具備了羅哥的＂思維模式＂，再重現書中羅哥採取的每一項實際行動，您的TOC實力不進步都很難！
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