一、實際案例的自省
蔡顧與林老師進行分隔二地的視訊研討，蔡顧打出以下投影片（如下附圖所示），說：
「這是我朋友開設的工廠，他請了TOC顧問進廠輔導。」
01
「你知道這間工廠面臨了那些問題嗎？」林老師提問。
「不是很詳細，我只知道來自外協的問題比較多，因為交易金額只占外協廠極小的部分，配合度不高，研發新產品時，都會造成外協廠的打樣工時太多，即使打樣價格提高許多，對外協廠而言依然不划算，當進入量產階段，外協廠非常不喜歡既多樣又少量的訂單，往往將這種訂單的優先順序往後挪，或者插＂空隙＂生產，造成廠內的裝配線現場無法＂齊套＂生產，裝配線常常做做停停，在非常不好掌控料況的情況之下，造成客戶交期的延誤。」
蔡顧一邊回想他的朋友，也是工廠老闆的描述。
「清楚問題的嚴重性了，所以你朋友聘請的TOC輔導顧問如何進行改善活動呢？」林老師問。
「目前已經進行一個多月而已，顧問進廠調研之後，認為外協廠是瓶頸，目前有大約有20間的外協廠提供鐵件、表面處理以及配件模組。」
蔡顧沒有聽到林老師有回應，繼續說：
「這位TOC顧問與我朋友（老闆）討論的結果，認為應該專注在外協廠的改善，所以準備集合這20間主要外協廠商，集中教育訓練，透過學習到有關TOC的知識與工具，結合眾多外協廠商們共同找出問題核心，以及解決方案，當然我朋友（老闆）的幕僚團隊，例如負責供應商管理的採購、生管以及品管也會一起參與其中。」
「這樣專注於瓶頸的改善，有什麼不對嗎？」林老師反問。
「沒有不對的地方，希望學習到更多TOC顧問的輔導經驗。」蔡顧回答。
「好的！我們單純就＂學習TOC＂的角度切入，這位TOC顧問專注於瓶頸改善的方式，真的符合TOC的精神嗎？」林老師提出質疑。
「……………」蔡顧一時之間聽不懂問題的本意，沉默片刻。
「我的意思是說：這樣的專注於瓶頸的改善，是否遵循＂TOC聚焦五大步驟＂了嗎？」林老師再次補充說明。
「喔～～原來可以用＂TOC聚焦五大步驟＂來檢視實務做法，這應該非常容易去判斷的！」蔡顧非常有自信地回答。
「你確定自己已經熟捻＂TOC聚焦五大步驟＂的內涵了嗎？」林老師持高度懷疑的語氣問。
「…………………」蔡顧遲疑一下，沒有立即的回答代表＂對TOC的信仰不夠堅定＂。
二、第一步驟直接跳至第四步驟，可以嗎？
蔡顧沉默片刻之後，螢幕上分享一張投影內容（如上下附圖所示）給外地的林老師，然後說：
「其實，上個月與林老師研討有關TOC聚焦五大步驟的辨識之後，確實無法突破第二步驟與第四步驟的疑惑，二者之間到底有何明顯的差異呢？」
02
「看來必須先解開你心中對TOC聚焦五大步驟的疑惑之後，才有＂資格＂檢視你朋友工廠的TOC導入方式了。」林老師無奈地說明。
「同意！我如果不懂TOC聚焦五大步驟的真義，根本沒資格對TOC案例做任何的評論。」蔡顧很嚴肅地回答。
「那麼直搗你的疑惑之處：＂為何TOC改善不能從第一步驟直接跳至第四步驟呢？＂，對嗎？」林老師繼續問。
「是的！如果可以輕易從第一步驟直接跳至第四步驟，為何不做呢？」蔡顧重申心中的疑惑，曾經好長一段時間的TPS輔導經驗，堅持＂追求每一製程的穩定＂，只要＂碰到任何問題，立即解決＂的改善信念久久無法逝去，那裡需要考慮別人的＂全力配合＂或是＂瓶頸的充分利用＂，帶著所有部門共同解決全廠所有的問題就對了。
「可不可以從第一步驟直接跳至第四步驟，那一位專家說了才有＂公信力＂？」林老師反問蔡顧一個業界總會挑戰的問題。
「林老師說了算~~～」蔡顧語帶詼諧，而且故意用誇張的語氣回答說
「真的嗎？我說了，你真的打心裡相信嗎？」林老師也故意笑著反問蔡顧。
「……….啊！高德拉特博士！」蔡顧停頓了一會兒，突然靈光一現地回答。
「沒錯！而且他老人家早已經將答案公諸於世了！」林老師補充說明。
「是嗎？果真答案已經公諸於世，那麼一定寫在『目標』書中了。」蔡顧猜想後回答。
「猜對了！請你重讀『目標』第19章內容，然後提出你的答案，同時列舉書中的＂有力證據＂才行喔！」林老師說完離開泡咖啡去。
經過15分鐘之後，蔡顧說：
「我在『目標』第19章所獲得的答案是＂可以直接跳到第四步驟＂！」
「證據呢？」林老師反問。
「證據是鐘納尚未拜訪羅哥的工廠之前，就已經先在電話中詢問羅哥：『 好吧，你有沒有試過利用其他資源，來減輕瓶頸的負擔？』，這是鐘納提供給羅哥＂第四步驟＂的做法。」蔡顧很認真地回答。
「正確的判定！那麼羅哥在電話中如何回答呢？」林老師繼續問。
「哈～～羅哥回應：『你是說分擔一些生產工作嗎？沒有辦法，這些是工廠裡僅有的這類型設備。』」蔡顧笑著回答。
「鐘納聽完，如何回應？」林老師又問。
「哈～哈～鐘納完全沒輒，面對羅哥簡直是＂對牛彈琴＂，只好當晚飛到羅哥的工廠，這才開始第一次TOC聚焦五大步驟的現場指導，而且指導的是＂第二步驟＂的做法，不是＂第四步驟＂喔！」蔡顧提高語氣強調地回答。
「為何鐘納到現場指導的是＂第二步驟＂的做法，而不是＂第四步驟＂呢？」林老師繼續問。
「因為羅哥說＂沒有其他可用的資源＂，鐘納就無從指導＂第四步驟＂了！」蔡顧回答。
「看來，鐘納電話中只問羅哥＂是否有這類型設備來減輕瓶頸的負擔＂一個問題，鐵定有特殊的理由才對呢？」林老師刻意反問。
「當然！理由清楚不過了！＂利用同類型設備來減輕瓶頸的負擔＂的第四步驟做法最簡單不過了！」蔡顧憑直覺回答。
「喔？你的意思是說：＂第四步驟的做法最簡單！＂嗎？」林老師刻意重複再反問一次。
「沒錯！第一步驟直接跳至第四步驟的做法，最簡單！」蔡顧這次思考後回答。
「真的簡單嗎？你再回去讀的18章，然後告訴我真的很簡單嗎？」林老師繼續提問。
又經過15分鐘，蔡顧內心深覺過去研讀『目標』的不夠深入，充滿驚訝的表情說：
「原來羅哥的工廠早就存在有＂同類型的設備＂可以減輕NCX-10的負擔＂了！」
蔡顧平靜地說。
「有何證據？」林老師又反問
「第18章敘述羅哥的工廠以前是用三台設備來加工，內容寫道：『每個零件的加工時間是第一部機器花兩分鐘，第二部機器花八分鐘，第三部機器花四分鐘，每個零件總共花十四分鐘。但是新的NCX -10機器能在十分鐘內完成這三個加工步驟。』！」 蔡顧朗讀書中原文。
「既然如此，為何羅哥自信滿滿地表示廠內沒有任何與瓶頸同類型的資源呢？」林老師繼續問。
「因為連同羅哥的經營團隊，所有人都不願重新啟動＂效率低的設備＂！根本無視於＂無效率設備＂的存在。」 蔡顧回答。
「那麼你仍然認為鐘納的問題：＂利用同類型設備來減輕瓶頸的負擔＂的建議，執行起來很簡單嗎？」林老師再次反問
「不簡單！而且超級困難！」 蔡顧回答。
「為什麼羅哥的管理團隊明明可以＂輕而易舉、不用吹灰之力＂地提升產能，卻完全無視於三台低效率設備的存在呢？」林老師繼續反問。
「因為＂個人效率的迷失＂，讓他們＂瞎了眼睛＂看不到多餘的產能！一部NCX -10只要二人就可以架設完成，使用三台舊設備的話，需要三個人來操作，不但人的效率差，設備的產能也實在差太多了！」 蔡顧回答。
「正確答案！所以＂真正的瓶頸＂並不是工廠的NCX-10或三部老機台，而是……….？」林老師再反問。
「腦袋裡錯誤的思維！它讓羅哥看不到三部老機台既有＂清晰可見＂的多餘產能！」 蔡顧很興奮地回答。
「沒錯！羅哥錯失了可以直接從第一步驟跳到第四步驟＂的機會了！」林老師補充說明。
「看來是否看得見多餘的產能，決定在腦袋中＂個人效率的迷失＂的破除與否了。」
蔡顧說。
「知道＂個人效率的迷失＂與聚焦五大步驟的那一步驟相關嗎？」林老師又問。
「第三步驟的＂全力配合＂有關！」 蔡顧肯定地回答。
「沒錯！沒有＂經過第三步驟的洗禮＂，即使有＂清晰可見＂的多餘產能，你依然視若無睹，更談不上實踐＂第四步驟＂了！理解其中的道理嗎？」林老師說完反問。
「理解了！看來羅哥一開始尚未進入TOC的世界，腦袋中＂個人效率的迷失＂讓他錯失了直接從第一步驟跳到第四步驟＂的機會了！」 蔡顧回答。
「確實如此！所以重讀『目標』第18、19章之後，你認為聚焦五到步驟＂可以從第一步驟直接跳到第四步驟＂嗎？」林老師再次詢問。
「可以的！前提是必須先打破自己＂個人效率的迷失＂！否則看不到＂輕而易舉、不用吹灰之力＂、＂清晰可見＂的多餘產能！」蔡顧說。
「完全正確！而且這些＂輕而易舉、不用吹灰之力＂、＂清晰可見＂的多餘產能有什麼特點？」林老師繼續補充詢問。
「是……….不必花錢！不需要花時間嗎？」 蔡顧思考後不太肯定地回答。
「沒錯！聚焦五大步驟當然＂可以從第一步驟直接跳到第四步驟＂，但必須符合＂不必花錢、不需要花時間＂的原則！」林老師補充說明。
「＂不花錢、不花時間＂很困難吧？」 蔡顧持懷疑口氣回答。
「很難！除非…………」林老師故意停頓下來，等待蔡顧的回應。
「先打破了＂個人效率的迷失＂，也就是先具備＂第三步驟＂的洗禮！」蔡顧慢慢地理解其中的奧妙之處了。
「你懂了！一旦懂了，那麼是否完全＂不必花錢、不需要時間＂已經不是那麼重要了，實務上可以允許花少許的時間或金錢的，如同『目標』書中描述唐納凡打破了＂個人效率的迷失＂之後，僅僅付了運輸費用，就購入一台五十年代的設備麥格馬一樣，＂鬆綁＂了瓶頸NCX-10不少的負擔！清楚了嗎？」林老師補充說明。
「清楚了！」蔡顧回答。。
最後林老師做了總結，並結束研討主題：
「工廠使用TOC聚焦五大步驟的時候，可以從第一步驟直接跳到第四步驟的，但必須同時符合以下二個條件：
一、自己已經打破＂個人效率的迷失＂。（必須先經過第三步驟的洗禮！）
二、而且不必投資任何金錢或時間。（實務上，投資一點點的金錢與時間是沒關係的！）
」
三、第二步驟與第四步驟差異
「既然理解第四步驟必須符合二個先決條件：先＂打破自己的個人效率的迷失＂，而且＂不能投資任何金錢與時間＂，那麼第二步驟應該具備那些特點呢？」林老師複習上述結論並繼續提問。
「比照第四步驟來辦理，第二步驟也應該先＂打破自己的個人效率的迷失＂，而且＂不能投資任何金錢與時間＂才合理！」蔡顧又憑直覺而且很流暢地回答。
「聰明！『目標』書中羅哥在第二步驟採取了許多的行動措施，你來確認是否符合以上的二個條件？」林老師提問。
「好的，羅哥首次第二步驟的行動措施，是針對瓶頸NCX-10實施用餐休息時間不停機。」
蔡顧的語氣聽起來很喜歡以實際案例來學習的樣子。
「那麼執行之前是否先行＂打破自己的個人效率的迷失＂了？」林老師繼續問。
「有的！羅哥破除了自己管理團隊的傳統錯誤觀念，同時也扭轉了工會理事們的＂個人效率的迷失＂，之後才能實現用餐休息時間不停機的行動。」 蔡顧很興奮地回答。
「24小時不停機的行動措施是否符合了＂不能投資任何金錢與時間＂的條件呢？」林老師繼續問。
「完全沒花一毛錢或一分鐘！工會理事們破除個人效率迷失之後，考量工廠瀕臨的困境，他們沒有任何時間的拖延，馬上就同意羅哥的作法，利用現有作業人員進行輪休吃飯休息，完全不用花任何一毛錢！羅哥太強了！」
蔡顧還是很興奮地回答。
「很好！現在你可以看清楚＂打破自己的個人效率的迷失＂以及＂不能投資任何金錢與時間＂這二條件的孰先孰後了嗎？」林老師繼續問。
「可以！必須＂打破自己的個人效率的迷失＂先行，否則羅哥不可能實現輪休吃飯休息不停機的行動措施，也就談不上＂不能投資任何金錢與時間＂了！」 蔡顧平靜地回答。
「為何要先做＂打破自己的個人效率的迷失＂這件事？」林老師繼續問。
「…………因為＂打破自己的個人效率的迷失＂就是聚焦第三步驟＂全力配合＂的體現啊！」
蔡顧思考片刻回答。
「沒錯！想像一下，如果沒有＂破除個人效率的迷失＂也就是第三步驟加持的話，那麼第二步驟＂充分利用＂將會變成什麼面貌呢？」林老師繼續問。
「…………難道變得＂要花更多錢而且花更多時間＂嗎？」 蔡顧緩緩地回答。
「或許吧！下一回以你朋友工廠的案例深入探討。此刻，先繼續探討羅哥其他第二步驟的行動措施吧！」林老師繼續提問『目標』的情節。
「羅哥還將品質檢驗的作業移至瓶頸NCX-10之前執行。」蔡顧補充回答。
「它是否符合＂打破自己的個人效率的迷失＂以及＂不能投資任何金錢與時間＂的條件？」林老師繼續問。
「是的，完全按照應有的優先順序，先讓品管部門＂打破自己的個人效率的迷失＂，才能違反傳統最後成品才進行品質檢驗的規則，因為只是將品管人員移動到不同製程位置而已，完全＂不須花錢而且不費吹灰之力＂。」 蔡顧回答。
「還有其他做法嗎？」林老師繼續問。
「有的！安排一位幹部以及一位操作人員全天堅守在瓶頸NCX-10的崗位，不能離開，另外為了讓NCX-10順利生產，將前製程熱處理的生產批量加大，之後生管按照瓶頸的速度投料，另外當瓶頸已經跑到市場之後，羅哥將現場的移轉批量減半，這些都是第二步驟的行動措施，因為全部都是使用現有的資源，＂完全不需要花錢＂…………」 蔡顧欲言又止，心有疑惑似的。
「有疑問嗎？」林老師立即提問。
「是！我感覺要說服其他人＂打破自己的個人效率的迷失＂困難重重，可是一旦被說服了，第三步驟＂全力配合＂立即迎刃而解，似乎第三步驟成功之後，才有第二步驟＂充分利用＂的輕鬆執行到位，而且真的＂完全不需要花錢＂。」蔡顧補充說明。
「非常精準的體驗！第二步驟確立的條件在於：
一、執行第二步驟之前，必須先＂打破個人效率的迷失＂。
二、而＂打破個人效率的迷失＂就是第三步驟的真義。
還有疑問嗎？」林老師稱許蔡顧並做小結。
「還有！看來第二步驟與第四步驟的＂提升、鬆綁＂沒啥差別啊！」蔡顧說。
「你是怎麼判定的呢？」林老師反問。
「因為都符合二個條件，＂打破自己的個人效率的迷失＂以及＂完全不需要花錢＂，沒啥不同！」 蔡顧肯定的回答。
「真的沒有其他不同之處嗎？以『目標』書中瓶頸NCX-10的設備來看，羅哥使用第四步驟＂提升＂，將三部老設備來鬆綁NCX-10的負擔，請問NCX-10的生產狀態改變了嗎？」林老師問。
「三部老設備合在一起生產，等於多了一部比較慢的NCX-10，從一台變成二台NCX-10，生產狀態改變了！」 蔡顧回答。
「另外，羅哥應用第二步驟＂充分利用＂，他實施輪流吃飯休息的時候，NCX-10的生產狀態改變了嗎？」林老師再問。
「沒有改變，仍然維持原來的一台NCX-10生產，羅哥只是找到更多的生產時間而已！」
蔡顧回答。
「再來還是第二步驟＂充分利用＂，羅哥將100%品質檢驗移動到瓶頸NCX-10之前，請問NCX-10的作業狀態改變了嗎？」林老師又問。
「沒有改變！NCX-10還是保持原來的作業內容！」 蔡顧回答。
「『目標』書中更多第二步驟＂充分利用＂的例子，如移轉批量的減半、多安排並固定二人全天候駐守瓶頸、熱處理的集批生產以及依瓶頸速度投單的所有行動措施，請問瓶頸NCX-10的作業狀況有任何改變嗎？」林老師又問。
「完全沒有改變！原來第二步驟並未改變瓶頸的作業，而第四步驟卻改變了瓶頸原有的作業狀態！」 蔡顧很興奮地回答。
林老師接下來做了小結並結束研討主題說：
「沒錯！所以TOC聚焦第二步驟的成立必須同時符合以下三個條件：
一、執行第二步驟之前，必須先＂打破個人效率的迷失＂。
二、而＂打破個人效率的迷失＂就是第三步驟的真義。
三、瓶頸製程的生產狀況不能被改變。（不要去干擾瓶頸！）
」
四、沒有第三步驟的洗禮，結局如何？
蔡顧把握時間，又提問之前殘留的問題：
「如果沒有先行＂打破個人效率的迷失＂的話，那麼執行第二步驟＂充分利用＂的結果又如何呢？」
「你認為呢？」林老師反問。
「………………」蔡顧想像不出結果。
「用『目標』書中的實際例子來推演？」林老師提示。
「不懂？」蔡顧充滿疑惑地回答。
「列出『目標』書中所有第二步驟的行動，例如輪流吃飯休息不停機生產的行動，沒有先行＂打破個人效率的迷失＂的話，那麼執行的效果如何？」林老師提示。
「效果？根本不會採取這項行動！」蔡顧露出笑容地回答。
「其他行動又如何呢？」林老師繼續問。
「『目標』書中還有瓶頸之前100%品質檢驗、生產的移轉批量的減半、多安排並固定二人全天候駐守瓶頸、熱處理的併批生產以及依瓶頸速度投單……等等的行動措施，應該沒有任何一項會被採納！」蔡顧激動地回答。
「竟然沒有任何一項會被採納，那麼按照羅哥團隊舊有傳統想法，他們應該會採取什麼樣的行動措施？」林老師再提問。
「如果不是因為工廠虧損沒有現金，早就另外再購買一台NCX-10的高速生產設備了！」蔡顧回答。
「答對了！再買另外一台NCX-10屬於第幾步驟呢？」林老師又問。
「第四步驟＂鬆綁、提升＂！」蔡顧回答。
「是的！而且是沒有先行＂打破個人效率的迷失＂的第四步驟！」林老師補充說明。
「也就是＂沒有經過第三步驟洗禮的第四步驟＂！」蔡顧也補充回答。
「非常正確！這樣的第四步驟結果如何呢？」林老師再問。
「哇～需要投資＂一大筆錢＂，而且需要投資分析、詢價與採購，等待一段時間之後，才能進行設備設置、試機、試產，最後投入量產。」蔡顧驚訝地回答。
林老師又做了小結說：
「『目標』書中指出TOC聚焦五大步驟的實施關鍵：
一、沒有經過第三步驟洗禮的第二步驟，執行結果是：
1.
看不到＂不必花錢、不必花時間＂的改善措施。
2.
看到的是＂沒有經過第三步驟洗禮的第四步驟＂。
二、沒有經過第三步驟洗禮的第四步驟，執行結果是：
變成＂既花大錢、又花時間＂的高金額改善措施。
」
五、理解＂聚焦五步＂之後，行動大不同
「重回你朋友的工廠，如果你是輔導TOC的執行顧問，知道如何進行輔導了嗎？」林老師提問並且要求蔡顧打出之前的投影片（如下附圖所示）。
03
「第一步驟找出瓶頸，應該就是外協廠的供料不穩定，接著必須先＂打破個人效率的迷失＂，怎麼辦呢？要如何打破外協廠個人效率的迷失呢？」蔡顧一邊想一邊詢問。
林老師沒有回應，靜靜地等待著。過了數分鐘，蔡顧神來一筆的說：
「先對20間外協廠舉辦一場林老師的震撼教育課程！」
「你說的是針對20間外協廠嗎？」林老師又問。
「是的！主要是外協廠，我們自己廠內也會派員參加的。」 蔡顧回答。
「這場震撼教育課程是為了＂打破個人效率的迷失＂嗎？」林老師再問。
「是的！」 蔡顧回答。
「＂打破個人效率的迷失＂是屬於第幾步驟的內容？」林老師繼續問。
「第三步驟＂全力配合＂。」 蔡顧很熟練地回答。
「是誰＂全力配合＂誰呢？」林老師又問。
「非瓶頸全力配合瓶頸！」 蔡顧立即回答。
「這場震撼教育課程主要是為了打破＂誰的＂個人效率迷失呢？」林老師繼續問。
「非瓶頸的！」 蔡顧立即回答。
「這個案例＂20間外協廠＂是非瓶頸嗎？」林老師又問。
「啊～不是！外協廠是瓶頸，我朋友的裝配廠是非瓶頸，應該全力配合外協廠才是正確之路。」 蔡顧回答。
「所以這場震撼教育課程對象是………？」林老師停頓片刻等回應。
「我朋友的裝配廠內部管理團隊！」蔡顧回答。
「上完了震撼教育課程之後呢？」林老師繼續問。
「如果已經歷經林老師＂洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵＂的震撼課程的話，裝配廠內部管理團隊應該會做很大的改變吧！」蔡顧一邊思考一邊回答。
「需不需要改變外協廠現行的作業方式？」林老師繼續問。
「不需要了！剛剛與林老師的研討學習了，不能干擾瓶頸的作業，所以不對外協廠有任何催促或改變他們的作業方式………..」蔡顧依然在思考當中。
「那麼你會建議裝配廠做什麼改變？」林老師問。
「…………..」蔡顧持續思考中。
「到底你朋友的裝配廠出了什麼問題？」林老師繼續問。
「之前說過了，很多問題，但外協廠造成的問題最大！」蔡顧中斷思考後回答。
「我問的是＂問題的核心＂！」林老師強調語氣再問。
「啊～我和朋友的裝配廠都存在有＂個人效率的迷失＂以及＂生產批量的錯誤思維＂的問題核心！」蔡顧恍然大悟，並承認自己又脫離TOC的世界了。
「現在你可以教導你朋友的裝配廠＂如何全力配合＂了嗎？」林老師再問。
「知道了！採取三個改善的概念：【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】！」蔡顧恍然大悟地回答。
「非常好！你如何將三個改善的概念發展成屬於你朋友裝配廠的具體行動呢？」林老師提問之後，又去泡一杯咖啡了。
15分鐘之後，蔡顧說：
「首先透過【工單的限制投單】的概念，裝配廠的生管必須嚴守投單給外協廠的日期，過去外協廠的交期不穩定，搞得生管＂愈投愈早＂，以為愈早下單給外協廠就可高枕無憂，殊不知一堆的工單被外協廠任意挑選投入生產，加上多樣少量的市場需求變化又大，二者交互影響之下，外協廠投產的優先順序大亂，原本給我們的一點點的寶貴資源也都浪費了，最糟糕的是外協廠再也不信任我們給的交期了。」
「不錯！還有呢？」林老師再問。
「為了不讓外協廠因缺料而停線，我們廠內的外協廠碼頭設置＂物料緩衝區＂，隨時保持有料提供給外協廠，如果外協廠加工完成，一旦交貨回來一批，我們當天就送出一批給外協廠加工，同在補充新的一批在＂物料緩衝區＂。」蔡顧回答。
「很好！這是【24小時緊盯瓶頸站】概念的應用。那麼【流線化生產方式】又如何？」林老師再問。
「過去對外協廠的發料，以及外協廠完工交貨給裝配廠的時間與數量都不固定，有時候為趕貨而匆匆忙忙，有時偏偏都沒有貨往來，我會固定一周交貨二次，每次以三～四天的數量來移動，而且使用規定的容器以定容定量原則運送。」蔡顧回答。
「非常好！還有嗎？」林老師再問。
「還有…………」蔡顧準備繼續說明，卻被林老師打斷說：
「你現在所發展出來的具體行動屬於TOC聚焦五大步驟的那一步驟呢？」
「第二步驟！」蔡顧回答。
「你朋友聘請的TOC的顧問，這一個月來所採取的具體行動屬於那一步驟呢？」林老師繼續問。
「看起來是要進行第四步驟，似乎準備改變外協廠的作業方式。」蔡顧回答。
「他會如何改變外協廠的作業？」林老師又問。
「會讓外協廠透過小組的討論，條列問題、分析問題、找出真因、採取對策以及驗證效果等內容，過程當中應該有第三步驟＂全力配合＂的作用。」蔡顧回答。
「同意！而且這位TOC顧問必定集TP工具的功力於一身，不但協助你朋友的裝配廠找出問題的核心，並且提出關鍵性的行動措施！」林老師補充說明。
「是的，絕對沒有問題。」蔡顧回答。
「我比較好奇的是，你與這位TOC顧問所列出來的行動措施，你們二人的差異是否很大呢？」林老師提問。
「我覺得這麼一群人透過熱絡的研討過程，討論出來的問題核心一定是＂某種錯誤的行為＂，絕不會是＂個人效率的迷失＂以及＂生產批量的錯誤思維＂。」蔡顧回答。
「所以呢？」林老師繼續問。
「如果以TOC聚焦五大步驟的執行順序之不同，我們二人的行動鐵定＂差了一萬八千里＂！」蔡顧說完，林老師也結束二人當天的視訊研討。
寫於桃園自家
05/04/2020
後記 :
本文描述TOC『目標』之所以＂易懂難精＂，在於每一次將＂自以為懂了＂付諸於行動之後才會＂精＂，許多資深精益高手接觸＂TOC聚焦五大步驟＂的剎那之間，以為已經完全懂了TOC，錯把＂TOC聚焦五大步驟＂當作PDCA、8D或DMAIC的類似工具，殊不知此聚焦流程的真正背後隱藏著＂思維模式的改變＂。
每一次重讀『目標』都會有不同的感受，表示自己又進步了！研讀本篇之後，可重讀第13章-荒野探險的啓示，您將重新體驗童子軍的健行過程當中，＂賀比的行為＂如何完整詮釋＂TOC聚焦五大步驟＂的內涵。
另一個方便閱讀的網頁：
本文描述TOC『目標』之所以＂易懂難精＂，在於每一次將＂自以為懂了＂付諸於行動之後才會＂精＂，許多資深精益高手接觸＂TOC聚焦五大步驟＂的剎那之間，以為已經完全懂了TOC，錯把＂TOC聚焦五大步驟＂當作PDCA、8D或DMAIC的類似工具，殊不知此聚焦流程的真正背後隱藏著＂思維模式的改變＂。
回覆刪除每一次重讀『目標』都會有不同的感受，表示自己又進步了！研讀本篇之後，可重讀第13章-荒野探險的啓示，您將重新體驗童子軍的健行過程當中，＂賀比的行為＂如何完整詮釋＂TOC聚焦五大步驟＂的內涵。