一、今是而昨非
「上一回學習到TOC聚焦五大步驟與TOC瓶頸三種浪費之間的關聯性，感受很震撼，回家再次重讀『目標』一遍之後，發現自己的思考更清晰了，感覺在工廠管理的功力又往前邁進了一大步。」蔡顧很興奮地說。
「怎麼說？」林老師帶著微笑並鼓勵地反問。
「首先最令我震驚的是：TOC定義＂浪費＂的方式違反一般人傳統的認知。」蔡顧很有感地回答。
「願聞其詳？」林老師故意笑著繼續出題考試。
「第一點、直到今天我才堅信：TOC定義的浪費只存在於瓶頸而已。」蔡顧語帶感嘆地說。
「很棒的體認，還有呢？」林老師再問。
「第二點、原來解決TOC瓶頸的三種浪費竟然是依循TOC聚焦五大步驟的第一、二以及第三步驟來執行。過去十年間原來我都是＂口是心非＂，嘴巴能夠將TOC的各種論述、工具或手法說得天花亂墜，可是到了製造現場實際操作時，習慣性地關心所有非瓶頸的浪費，完全背離『目標』羅哥一路改革的情節，最可憐的是自己渾然不知走偏了，而且還能振振有辭地說：＂『目標』只是參考而已，我們的工廠與羅哥的工廠不一樣，要懂得變通！＂。」蔡顧平靜地說明。
「非常棒！能夠認清而且承認自己過去十年的錯誤……..顯見你已脫胎換骨，不可同日而語了！」林老師以極高的讚譽口吻說。
「接下來就看我自己蛻變之後的實際成果了，雖然無法預測成效如何，但是可以肯定後續的輔導做法已經完全不一樣了，因為換了腦袋，做法自然就改變了。」蔡顧堅定地的回答。
二、當＂TOC瓶頸三大浪費＂遇到＂TPS工廠七大浪費＂
「很好！心中一旦深植了TOC瓶頸的三種浪費，那麼下一個問題才會孕育而生：難道TPS的工廠七大浪費就不重要了嗎？」林老師提出的問題馬上讓蔡顧陷入了矛盾。
「…….那壺不開提那壺……我好不容易接受了TOC瓶頸的三種浪費的事實，竟然故意拿TPS的工廠七大浪費來做比較，我的腦袋又再次打結了！」蔡顧面露苦惱的表情回答。
「不是『目標』早就已經給你答案了嗎？」林老師再問。
「…………..」蔡顧持續思考之中。
「TOC之所以能夠協助企業在＂短時間內做到跳躍式的績效成長＂，源於管理者＂拋棄舊有傳統觀念＂的結果，可以同意嗎？」林老師說。
「………….我是接受了TOC瓶頸三種浪費的事實，也的確拋棄了舊有傳統觀念。」蔡顧滿臉疑惑，不理解林老師的提示，他一邊思考一邊回答。
「描述一下你現在面對TOC瓶頸的三種浪費的＂態度＂，是否有別於TPS的工廠七大浪費嗎？」林老師繼續提示。
「……已經不一樣了！…...面對TOC瓶頸三種浪費的態度是＂充分利用＂，而面對TPS的工廠七大浪費則是＂消除＂，這是二種完全不同的＂改善概念＂。」蔡顧終於理解如何比較二者的不同點。
「完全正確！既然是二種完全不同的＂改善概念＂，能夠使用同樣的標準一起比較嗎？」林老師再問。
「不能比較！或許只能問彼此是否能夠＂融合在一起＂吧？」蔡顧以略帶疑惑的語氣回答。
「既然＂不同＂，何來＂融合＂！」林老師語帶駁斥地回答。
「難道TOC與TPS真的無法＂融合＂了？」蔡顧不太情願地反問。
「當然不能＂融合＂！不過倒是可以彼此＂接受對方＂吧！」林老師笑著做出結論說。
「好像可以…….回顧過去近十年我為了學習TOC期間，內心就開始＂不接受TPS＂了。」蔡顧無奈地回答。
「是嗎？你只有不接受TPS而已嗎？你不是最近才認清並堅信TOC瓶頸的三種浪費嗎？代表過去十年你不但沒有接受TPS，也並未踏入TOC的世界，所以你是處在TOC以及TPS以外的世界啦！」林老師語帶譏笑地說。
「啊………」蔡顧面露無奈，無言以對，這是事實。
「就你學習TOC與TPS的經驗，人們比較容易接受＂充分利用＂TOC瓶頸的三種浪費呢？或是比較容易接受＂消除＂TPS的工廠七大浪費？」林老師又提出比較性的問題。
「…..人們很輕易就接受＂消除TPS的工廠七大浪費＂了！」蔡顧思考片刻後，肯定地回答。
「難道接受＂充分利用TOC瓶頸的三種浪費＂有那麼困難嗎？」林老師繼續反問。
「超級困難！根本就對＂充分利用TOC瓶頸的三種浪費＂嗤之以鼻！」蔡顧再次肯定地回答。
「為什麼呢？」林老師繼續問。
「因為＂充分利用＂接下來的＂全力配合＂牽涉到非瓶頸部門的觀念改變，改變人的腦袋太難了，聰明的工廠管理者連碰都不想碰！」蔡顧堅定地回答。
三、何者博大精深？
「我們再來探討另一個有趣的問題：比較TOC瓶頸的三種浪費與TPS的工廠七大浪費的不同，何者博大精深？」林老師的問題又讓蔡顧陷入長考了。
「…….仔細想想……還是TPS的工廠七大浪費來得博大精深，因為可以做的改善措施無極限，做也做不完！」蔡顧苦笑著回答。
「哈～～看來TOC瓶頸的浪費只有三個，人家TPS的浪費有七個，一比較數字就比輸了！」林老師大笑著說。
「不是啦！是TOC瓶頸三個浪費的＂改善範圍太清晰太狹窄＂了，第一個是瓶頸的用餐休息時間需要充分利用，第二個瓶頸浪費在處理不良品的時間需要充分利用，第三個是不需要在瓶頸加工的時間需要充分利用。這麼三句話就說完全部的做法了，所有的論述實在很單薄。」蔡顧很流暢地回答。
「既然TPS的工廠七大浪費如此地博大精深，那麼涵蓋的改善範圍一定超過TOC瓶頸的三種浪費了？」林老師繼續挑戰提問。
「林老師又來了…….那壺不開提那壺……在TPS的工廠七大浪費裡面找不到任呵TOC瓶頸三種浪費的蛛絲馬跡啦！」蔡顧仔細思考後回答。
「你的意思是說：TOC與TPS涉及的＂浪費＂是沒有交集的？。」林老師提問。
「是的！既然沒有交集，那麼就談不上＂誰涵蓋誰＂，也無從認定＂誰比較博大精深＂了！」蔡顧笑著回答。
「同意！如果雙方對＂浪費＂的定義沒有交集，那麼對浪費所採取的＂行動措施＂又如何？」林老師繼續挑戰提問。
「鐵定不同了！可以很肯定地說：TOC與TPS對於＂浪費＂有關的改善活動完全沒有交集，二者是完全不同的活動內容！」蔡顧再一次認清TOC的＂浪費＂之後回答。
「完全正確！清楚TOC的＂浪費＂差異，接下來談TOC瓶頸的＂提升＂就會變得簡單了。」林老師結束TOC與TPS有關＂浪費＂定義的研討。
四、＂減輕瓶頸負擔＂人人都會
「由於＂TOC瓶頸的三種浪費與TPS的工廠七大浪費是沒有交集的！＂，因此誕生了TOC聚焦五大步驟的…………….那一個自古以來前所未有的全新步驟？」林老師故意停頓等待回答。
「…….答案是二個！……＂充分利用＂以及＂全力配合＂！」蔡顧很興奮，同時大聲地回答。
「知道了前因後果，那麼以後輔導TOC活動就不要落入TPS工廠七大浪費的泥沼裡！」林老師語帶提醒地說。
「知道啦！」蔡顧笑著回答。
「我們接著繼續研討TOC＂提升＂瓶頸產能的二種方法吧！還記得吧？」林老師提問。
「記得！不必翻書都記得，第一個是讓瓶頸＂只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件＂，第二個提高產能的方法是＂減輕瓶頸的負擔＂。」蔡顧回答。
「先談如何＂減輕瓶頸的負擔＂吧！羅哥團隊做了什麼事？」林老師再問。
「羅哥團隊陸續對TOC三種浪費採取了應有的對策之後，在『目標』第22、23章製造部經理找來一台免費的機台＂麥格馬＂，整修完畢分擔瓶頸NCX-10的作業，提高18%產能，另外對第二個瓶頸熱處理製程則部分零件轉外發協力廠加工。」蔡顧回答。
「非常好，還有其它＂減輕瓶頸負擔＂的措施嗎？」林老師繼續提問。
「還有他們將非瓶頸的生產流程改變，讓某些零件＂不需要＂經過瓶頸處理。」蔡顧回答。
「如果你仔細研讀『目標』書中的情節，他們＂讓某些零件不需要經過瓶頸處理＂的真相是＂羅哥團隊違反規定擅自更改加工流程＂，原本這些零件的標準流程是＂不需要＂經過熱處理喔！」林老師提問。
「所以任何＂違反規定＂所造成＂不需要在瓶頸處理＂的作業，它就屬於TOC瓶頸第三種浪費＂不需要瓶頸處理＂，浪費就應用＂充分利用＂以及＂全力配合＂二大步驟了！根本談不上＂提升＂，不算＂減輕瓶頸負擔＂的措施了。」蔡顧終於懂了。
「很好！你又懂了！還好『目標』書中羅哥只需要恢復標準流程，如果真的需要＂重新修訂新的作業流程＂，就屬於＂提升＂的範疇，你覺得劇情會如何發展呢？」林老師又提問。
「那就傷腦筋了，一般工廠為了部門績效而衍生＂自掃門前雪＂的文化，沒有人願意犧牲自己的效率來減輕瓶頸的負擔的，說不定非瓶頸內心恨不得瓶頸死得更難看呢！這樣一來，非瓶頸就更能高枕無憂，不必擔心自己的績效墊底了。」蔡顧笑著回答。
「可以扭轉情勢嗎？」林老師繼續問。
「除非全廠員工能夠一起先面對＂TOC瓶頸的三種浪費＂，經由＂充分利用＂以及＂全力配合＂的歷練洗禮之後，才有可能拋棄＂自掃門前雪＂的文化，這時非瓶頸自然就能犧牲自己的效率來減輕瓶頸的負擔了！」蔡顧眼睛充滿智慧地回答。
「沒錯！沒有歷經過＂充分利用＂以及＂全力配合＂的洗禮，想要＂提升＂…….難度很高！」林老師補充說明。
「不過我感覺任何人只要認識TPS工廠七大浪費的話，就能夠提出無數的改善措施出來，這一項＂減輕瓶頸負擔＂的產能提升對他們而言，簡單到不行，對嗎？」蔡顧提問。
「沒錯！只要………認識………TPS的工廠七大浪費的話！」林老師故意拉長語氣強調＂認識＂二個字。
「幾乎所有待過工廠的人都認識TPS的工廠七大浪費啊～～」蔡顧疑惑地回應問題。
「那麼………有多少人………認識TOC瓶頸的………三種浪費？」林老師此時語氣強調在＂有多少人＂以及＂三種浪費＂這幾個字。
「我估計＂認識＂TOC瓶頸三種浪費的人很多，＂識＂而不見的人…….應該更多！」蔡顧面露沮喪地回答。
「太棒了！把TOC的＂知易行難＂描述得太真實了！確實認識TOC的人有很多，然而更多人面對TOC瓶頸三種浪費執行上的困難就冷嘲熱諷、左閃右躲，巴不得不要做TOC。」林老師語重心長地補充說明。
「我也是＂識＂而不見的人之一…….」蔡顧微笑著陶侃自己。
「沒錯！你一開始學習TOC就拿著TPS的工廠七大浪費的認識內容，去解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂！典型的＂識＂而不見的表現。」林老師再次提醒說。
「所以身為TOC追隨者應具備的正確觀念是：必須先用TOC的方式解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂，沒有任何其他手法可以協助，連TPS工廠七大浪費的內容都不行，LEAN就更談不上了，另外6-Sigma本就在狀況外，更沾不上邊了，」蔡顧彙整自己的理解。
「是的！TOC的＂浪費＂必須＂TOC自己來＂！然而TOC的＂提升＂不分你我＂大家都可以一起來＂！」林老師又再次重申＂TOC瓶頸三種浪費＂的獨特之處。
「愈來愈清楚TOC在實務應用上的精闢之處了，異於常人的程度，實在超乎我的想像之外！」蔡顧語帶驚訝地說。
五、跳躍式的績效改善有多好？
「接下來可以研討第二個＂提升＂瓶頸產能的方法了嗎？如何做到＂只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件＂呢？」蔡顧迫不及待地投入學習。
「不急，截至目前為止你覺得工廠能夠做到＂TOC瓶頸的三種浪費＂以及第一個＂提升＂方法，也就是＂減輕瓶頸負擔＂的話，三個月內能創造多少的績效改善？」林老師再次提問。
「鐵定有30%的績效改善了！」蔡顧知道上回林老師提出的是50%，但內心就是不相信。
「不止喔～如果你仔細研讀『目標』書中的情節，充分利用吃飯休息時間已經多了將近20%，阻止不良品進入瓶頸至少5%，某些零件回歸正常流程不需要經過瓶頸處理，應該也有5%，而且多了一台＂麥格馬＂分擔並創造18%的產能，正常上班期間沒專注在＂管理瓶頸＂所造成的缺料，書上停線的時間雖然沒寫出來，其實在實務上這一點的改善才是最驚人的！所以算一算績效改善至少有多少了？」林老師說明之後繼續提問。
「已經有47%了，而且不包含正常上班期間沒專注在＂管理瓶頸＂所造成停線呢！」蔡顧驚訝地回答。
「最近三年，我輔導的工廠，最差的績效改善是三個月內提升78%的有效產出。」林老師說。
「所以30%的績效改善算是失敗了。」蔡顧笑著回答。
「改善無所謂成功或失敗，只有＂做對＂或＂做錯＂而已，導入TOC，做對了就是三個月內至少50%以上的績效改善，如果三個月沒有達到50%以上，那麼代表導入TOC的方式做錯了，繼續花更多的時間也無濟於事，＂錯誤的動作再做一百萬次，還是錯的！＂，可以理解其中的關鍵嗎？」林老師詢問。
「理解了！關鍵在於＂你認識TOC瓶頸的三種浪費了嗎？＂，更重要的是＂你知道TOC的浪費必須用TOC的方式來解決嗎？＂。」蔡顧回答。
「TOC如此，那麼導入TPS是否也是自己的一套呢？如果過去你推行TPS的效果不彰，是否代表你對TPS的認識其實不夠深入呢？」林老師留下問題讓蔡顧慢慢思考。
於桃園家中
08/22/2020
後記 :
本文延續前一篇內容，依然從『目標』的TOC瓶頸三種浪費為起點，藉由研討對話過程推導出：
1. TOC瓶頸的三種浪費與TPS的工廠七大浪費是沒有交集的！
2. TOC的＂浪費＂必須用自己TOC的方式來解決，然而TOC的＂提升＂不分你我大家可以一起來！
看完本篇，你還會拿著TPS工廠七大浪費的內容去解決＂TOC瓶頸的三種浪費＂嗎？
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