蔡顧望著眼前林老師的TOC相關書籍，他感到驚訝的不是書本總數量，而是『目標』特別多，二十本『目標』幾乎佔了一半。
01一、來自於鐘納的提示
這一回二人約在林老師的鄉下老家喝咖啡聊TOC，蔡顧說：
「上回的研討中，覺得林老師輔導工廠的步驟完全模仿『目標』羅哥的做法，先以＂建立 TOC文化＂為主，輔以＂限制投單＂改善概念，在沒有 DBR/SDBR的軟體輔助之下，竟然三個月內能創造50%以上的績效改善，非常不可思議。」
「不相信嗎？」林老師笑著反問。
「的確不相信！我沒臨場親身體驗，就當林老師在吹牛了。」蔡顧也笑著回應。
「那就當我沒說過，我們重新檢驗『目標』羅哥的做法是否符合TOC的標準。」林老師回歸『目標』書中的情境。
「有什麼檢驗標準可以衡量羅哥的做法嗎？」蔡顧非常驚訝，提出大大的疑問。
「沒有嗎？『目標』書中的內容誰說了算？書中那一個人的權威最大？」林老師提問。
「就廠長羅哥啊！」蔡顧直覺地回答。
「是嗎？羅哥一聽說要關廠就手足無措了，有如喪家之犬，何來權威？」林老師語帶譏笑地反問。
「也是！……..應該是鐘納的權威最大啦！」蔡顧笑著答。
「沒錯！而且鐘納就在第19章提示羅哥的團隊有關TOC聚焦五大步驟的正確做法了！」林老師提示說。
「有嗎？怎麼我一點兒印象都沒有。」蔡顧語帶慚愧地回答。
「當時鐘納提出五大方向！包括＂浪費瓶頸的三個方法＂以及＂提升瓶頸產能的二個方法＂。」林老師提示說。
「完全沒有印象！」蔡顧誠實地回答。
林老師隨手抽出一本『目標』並翻開第19章（如下二頁之圖示），交給蔡顧。
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03接著蔡顧開始埋頭苦讀這二頁的論述內容，片刻之後，林老師開始出題：
「鐘納說浪費瓶頸時間的方法有那些？」
「總共有三鐘浪費！第一種是發生＂瓶頸在休息時間停工＂的狀況！」蔡顧很認真地回答。
「很好！有讀到重點，還有其他浪費的方法嗎？」林老師繼續提問。
「第二種浪費的方法就是讓瓶頸處理＂不良的零件＂，或是讓零件在後來的作業中，因爲工人的疏忽或是流程控制馬虎而產生瑕疵。」蔡顧看著書逐字回答。
「還有呢？」林老師再問。
「第三種浪費的方法就是讓瓶頸處理＂不需要的零件＂。」蔡顧回答。
「非常好！那麼鐘納還說＂提高瓶頸產能的方法＂有幾個？」林老師繼續考試。
「有二個！第一個是讓瓶頸＂只處理對『今天』的有效產出有所貢獻的零件＂，而不是幾個月後才用得到的零件，這是消除剛剛第三種浪費瓶頸時間方法，」蔡顧回答。
「可惜，它並非指的是＂消除剛剛第三種浪費瓶頸時間方法＂，後續再慢慢說明。還有其他提升瓶頸的方法嗎？」林老師繼續問。
「有！第二個提高產能的方法是＂減輕瓶頸的負擔＂，把部分工作移交給非瓶頸資源，或者外包也行！」蔡顧回答。
二、解決TOC的第一種浪費
「根據鐘納所提供的這五種方法，應該先解決＂三種浪費瓶頸時間方法＂呢？還是＂提高瓶頸產能的二個方法＂？」林老師繼續提問。
「當然是先＂消除浪費＂，之後再＂提升＂了。」蔡顧仔細思考後回答。
「很好！不過TOC所說的＂浪費＂不是要＂消除它＂，而是＂充分利用浪費＂，一般人都以為TOC認定的浪費是＂工廠的七大浪費＂，大錯特錯！TOC只有鐘納提出的三個浪費而已，而且TOC不急於＂消除浪費＂，反而是＂充分利用＂它！」林老師二次重申超乎一般人所認知的浪費。
「看來多數的TPS老師顧問打著＂消除浪費＂的旗幟來詮釋TOC的＂充分利用浪費＂，確實有些牛頭不對馬嘴之嫌。」蔡顧仔細思考後回答。
「就因TOC將＂休息、用餐＂的時間視為浪費，因此誕生了違反傳統思維的第二步驟＂充分利用＂，然而它又必須靠第三步驟非瓶頸的＂全力配合＂才能實現，譬如說………？」林老師稍事停頓，等待蔡顧的回應。
「非瓶頸的部門要準備停線去支援輪班用餐與休息，而且必須額外訓練＂多能工＂才行！過去＂自掃門前雪＂的觀念必須徹底拋棄。」蔡顧緩緩地回答。
「沒錯！可以理解實務上，為什麼第一個浪費＂瓶頸在休息時間停工＂難以被企業實踐了嗎？」林老師提問。
「理解了！原來困難來自於必須動用到＂非瓶頸部門的全力配合＂！」蔡顧回答。
「清楚第一個浪費＂瓶頸在休息時間停工＂與TOC聚焦五大步驟之間的邏輯了嗎？」林老師提問。
「更清楚了！」蔡顧回答。
三、TOC的第二種浪費
「接下來，鐘納提供解決第二種浪費讓瓶頸處理＂不良的零件＂，方法是…….？」林老師提問。
「不要讓＂不良的零件＂進到瓶頸加工，就在瓶頸之前＂100%檢驗、挑出不良品＂。」蔡顧回答。
「需不需要＂消除＂不良品的浪費？」林老師又問。
「沒有＂消除不良品＂，而是＂充分利用加工不良品的時間＂！」蔡顧仔細思考後回答。
「實務上，這一項作法容易被實踐嗎？」林老師繼續提問。
「也很難！一般人都認為不良品應該立即分析，找出真因，採取對策才是正途，而不是消極地採取檢查方式來應急。」蔡顧語帶沮喪地回答。
「所以難就難在＂只針對瓶頸防止不良品進入＂的認同，一般人無法擺脫＂每一站＂的不接受、不製造與不流出不良品的執著。TOC認為先做＂防止不良品進入瓶頸＂是一件＂對＂的事情，一旦做＂對＂之後，現場必定變得更穩定，然後才有餘力把對的事情做得＂更好＂，也就是朝向＂每一站不接受、不製造與不流出不良品＂的境界邁進。」林老師感慨地說。
「過去有一件實際案例發生在我輔導的機械加工廠，現場的瓶頸製程在加工之前必須先去除前製程造成的毛邊，按照鐘納的作法直接從＂非瓶頸＂製程調派一個人過來處理不良品，去除毛邊，而不是一群人等著召開品質會議，然後分析問題，找出原因，採取對策，等到一系列的流程走完，已經是一、二個月以後的故事了。」蔡顧補充說明。
「沒錯！可惜大多數人認為防止不良品進入瓶頸是一種＂消極＂的做法，然而TOC認為這才是＂積極而且正確＂的做法。」林老師又是語帶感慨地說。
「看來要改變傳統既有的觀念很困難，空有第二步驟的做法，沒有第三步驟＂非瓶頸的觀念改變全力配合＂，TOC聚焦五大步驟又只是空談了！」蔡顧也語帶蒼涼地回答。
四、TOC的第三種浪費
「那麼針對第三種浪費＂讓瓶頸處理不需要的零件＂，鐘納提供的解決的方法又如何？」林老師繼續提問。
「羅哥的團隊原本以為鐘納說的是＂備用零件＂，其實鐘納指的是＂把現金放在幾個月後才會賣出去的存貨＂，在現金流量不足的情況下，企業支撐不久的。」蔡顧回答。
「是的，如果此時此刻的新冠肺炎疫情持續不斷，你猜那些公司先倒閉呢？」林老師又問。
「沒有現金支付員工薪資以及供應商貨款的企業先倒閉，儲放倉庫的存貨一毛錢都不值！」蔡顧笑著回答。
「所以羅哥做了什麼事來解決第三種浪費＂讓瓶頸處理不需要的零件＂？」林老師繼續提問。
「它採取了限制投單的方式，也就是DBR/SDBR的排程方式。」蔡顧很有自信地回答。
「真的嗎？你真的把『目標』讀透了嗎？」林老師失望地反問。
「…………」蔡顧急忙翻開『目標』找答案。
「羅哥只是先行要求＂瓶頸的生產優先順序＂而已，還沒有輪到DBR/SDBR上場表演，不是嗎？」林老師不等蔡顧的答覆，馬上接著問。
「啊～沒錯！羅哥只是按照＂訂單延誤的嚴重程度＂來決定瓶頸的生產優先順序而已！」蔡顧一邊回顧一邊回答。
「是的！這一項作法在實務上應該最容易被實踐，對吧？」林老師語帶曖昧地提問。
「是………」蔡顧脫口而出卻馬上露出後悔的表情了。
「實務執行有什麼困難嗎？」林老師立即詢問。
「書中羅哥隨便抽查工廠的瓶頸，馬上就發現瓶頸製程停工了，按優先順序該來的零件還沒到，只好停工待料。」蔡顧回答。
「然後呢？」林老師反問。
「羅哥質疑為何現場人員不能先做下一筆齊料的訂單呢？瓶頸不是決定營業額嗎？」蔡顧回答。
「沒錯！之後羅哥又發現瓶頸製程停工了，這次是現場換模換線人員正在處理另一台非瓶頸的機台，結果呢？」林老師在提問。
「搞了半天，全廠真正知道瓶頸製程極為重要的人…….寥寥無幾！所以根本無法執行＂瓶頸的生產優先順序＂，也就是無法解決第三種浪費＂讓瓶頸處理不需要的零件＂了。」蔡顧苦著臉回答。
「所以解決TOC第三種浪費的實務執行…….困難嗎？」林老師故意再次詢問。
「太困難了！」蔡顧肯定地回答。
「所以羅哥為此做了什麼事情？」林老師繼續問。
「要求製造部經理沒有任何藉口，一定要派人全天候、無時無刻隨侍在瓶頸機台旁，不要管人員的效率、機台稼動的單位成本了。同時也親自在日夜二班召開全公司的員工大會，宣達推行新作法的重要性。」蔡顧很認真地回答。
「所以羅哥正在進行TOC聚焦五大步驟的那一個步驟呢？」林老師再次故意詢問。
「啊……….又是第三步驟的＂非瓶頸的觀念改變全力配合＂。」蔡顧恍然大悟地回答。
「沒錯！空有第二步驟的做法，沒有第三步驟＂非瓶頸的觀念改變全力配合＂，TOC聚焦五大步驟……….白談！」林老師堅定地做了結論。
五、TOC三種浪費與TOC聚焦五大步驟的關係
「光從鐘納提出的＂浪費瓶頸的三個方法＂就能夠體會為何有那麼多的人無法理解TOC的＂異於常人＂之處了！」蔡顧又一次語帶感慨地說。
「沒錯！而且更有些人在高德拉特博士去世之後，自行提出TOC不足之處，是高博士真的有不足呢？還是提出的人尚未參透TOC的思想，亦或是他個人尚未達到高博士的高度，實現不到TOC應該有的成果而為自己找解口、找理由？」林老師情緒低落地說。
「高博士不在，無法驗證真偽了！」蔡顧苦笑回答。
「回歸正題，既然你已經知道羅哥如何解決TOC瓶頸的三種浪費，那麼TOC瓶頸的三種浪費與TOC聚焦五大步驟的關係，清楚了嗎？」林老師又提問。
「清楚！TOC瓶頸的三種浪費僅僅牽涉到TOC聚焦五大步驟的第一、二以及第三步驟而已。」蔡顧流利地回答。
「羅哥採取的作法容不容易被複製到企業內部？」林老師又問。
「非常不容易！」蔡顧答。
「為何這麼困難？明明鐘納與羅哥都已經白紙寫成黑字，召告天下所有人＂如何充分利用浪費的時間＂了，為什麼還是難以被廣泛實踐呢？」林老師繼續提問。
「巨大的困難來自第三步驟＂全力配合＂，只要沒有第三步驟的先行，就不存在第二步驟＂充分利用＂的體現了！」蔡顧嚴肅地回答。
「為什麼第三步驟＂全力配合＂難以被實踐？」林老師繼續提問。
「因為第三步驟＂全力配合＂牽扯到＂非瓶頸的觀念改變＂，一般企業內部的非瓶頸部門的績效表現都很優異，平日趾高氣昂，想要強迫他們改變既有觀念以及現行做法、全力配合，比登天還難！」蔡顧依舊很嚴肅地回答。
「沒錯！話說回來，果真第三步驟＂全力配合＂做到了，第二步驟＂充分利用＂也就迎刃而解了，不是嗎？」林老師繼續問。
「是的！」蔡顧回答。
「那麼此時此刻，相較於你的企業競爭對手而言，他們要花多久才可以迎頭趕上來呢？」林老師又提問。
「我們花多久時間才改變了＂非瓶頸的觀念＂，那麼他們也必須花那麼長的時間！」蔡顧堅定地回答。
「是的！TOC『目標』難以被企業廣泛複製，癥結在於非瓶頸＂觀念的改變＂，TOC如此，TPS又何嘗不是呢？」林老師繼續說。
「到底TPS必須改變什麼樣的傳統觀念呢？」蔡顧提出疑問。
「下回再來談有關TPS不同的文化吧！一言以蔽之，TOC與TPS的文化絕對無法融合，但是工具、手法都是通用的。」林老師答。
六、TOC三種浪費與『目標』五大中心思想的關係
「接下來，可以開始研討二個提高瓶頸產能的方法了嗎？」蔡顧問。
「不急！下次再說。你能夠背誦出『目標』書中的五個中心思想嗎？」林老師突然提問。
「沒問題！我們為了解決工廠管理的二個問題核心（根源）：【個人效率的迷失】以及【生產批量的錯誤思維】，我們採取了三個改善的概念：【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】以及【流線化生產方式】。」蔡顧仔細思考後回答。
「很好！剛剛針對TOC三種浪費瓶頸時間的方法所做的討論內容，審視羅哥所採取一些作法與『目標』書中的五個中心思想有關連嗎？」林老師又提問。
「鐵定有的！羅哥的作法是來自於【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】，它是為了解決【個人效率的迷失】的。」蔡顧再三思考後回答。
「不對喔～～【工單的限制投單】的改善概念…………剛剛的討論內容有出現具體的【限制投單】作法嗎？」林老師提出質疑。
「……..真的沒有……..羅哥團隊只是嚴格監控＂瓶頸的生產優先順序＂而已，這是【24小時緊盯瓶頸站】的範疇，完全沒有【工單的限制投單】的影子。」蔡顧仔細思考後回答。
「是的，原來羅哥只進行了【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，就一併解決了TOC瓶頸的三種浪費。」林老師強調地說。
「那麼【工單的限制投單】改善概念所發展出來的DBR/SDBR做法，什麼時候引進的呢？難道DBR/SDBR是包含在鐘納的＂二個提升瓶頸方法＂之一嗎？」蔡顧又提問。
「不急！下回再討論吧！」
林老師結束研討，邀蔡顧一同享受鄉下老家的悠閒時光。
於桃園家中
08/20/2020
後記 :
本文從『目標』書中鐘納提及的TOC瓶頸三種浪費出發，論述羅哥的具體做法為何難以被企業廣泛地複製，一旦看清癥結之處，那麼身為TOC的學習者，尤其自詡為TOC顧問老師者就應該盡早改變＂修行的方向＂，你不是TOC知識不足，知識豐富得很，而是你………
一、真正理解TOC的簡單觀念了嗎？
二、具備改變人們觀念的能力了嗎？
當你使用傳授＂新知識＂的心態想要改變人們＂舊有觀念＂時，你覺得邏輯說得通嗎？
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