一、看書學管理，真的省錢又省時嗎？
新任柯廠長經由二個月與現場幹部的例行朝會中，逐漸熟悉整體的運作，今日為了激勵部屬，於是柯廠長在會議結束前說：
「大家處在現今知識爆炸的時代，必須不斷充實、精進自己，網路那麼發達，你們可以每二週讀一本書，然後聚集在一起，彼此分享心得，共同學習一些新的管理知識與技巧，將所學應用到工作上，提升效率，對公司一定有助益。」
果真接下來的幾個月，大夥兒如火如荼地舉辦讀書會，每二週分享一本新書，每次結束前，還要投票遴選下一次的導讀者兼讀書會主持人，而且必須人人＂輪流＂擔任。
「現在誰能夠分享他的讀書心得給大家？」主持人鼓勵能主動分享的成員。
或許工廠出身的人比較拘謹，也可能自己是被強迫參加，比較不好意思搶頭香，會場當中，你看著我、我看著你，大家都在等待第一個自告奮勇者起立發表。終於有一個人舉手了：
「大家好！這本書的內容有三個重點，第一是…………，第二是………..」
這位成員發表完心得之後，終於鬆了一口氣，其實，他昨天早上才開始讀，無法讀很仔細，只能把書籍目錄的重點內容都點到為止而已，先搶先贏，先報告完就沒有負擔了。
「講得非常好！其他人還有補充嗎？」主持人鼓勵發言者，熱情地邀請台下低頭生怕被點名的人站起來發言。
「我覺得剛剛他講得很好，尤其他所說的書中第二章部份，更可以做為我們管理上的參考…………。」第二位成員很順暢地分享完畢。其實，他也是昨天才瀏覽一遍書的內容，根本不熟，剛剛只是把第一位分享者的某一個重點，剛好他自己也有印象的地方，再重新包裝說出來而已，他知道中國人好客，不會傷人自尊，絕對沒有人會當場拆穿他的取巧方式。
「太棒了！換誰？」總算其他人比較能勇敢抬頭了，主持人期待的就是熱絡的場面，雖然前面這二人有點兒在打混，為了維持讀書會的熱情投入氛圍，只能睜一支眼、閉一支眼，況且身為主持人也只讀過二遍，還沒有多大把握抓到書的重點呢！
這樣的情景每二週重覆上演一次，只是台上的主角－主持人兼導讀者換人扮演而已。
「好，時間也差不多了，最後，我把大家的分享做個複習，喚起各位的記憶。本次書中章節主要闡述的內容有……………，以上，請問大家有什麼要補充的地方嗎？…….沒有的話，今天就到此為止。我們來遴選下回的主持人………」主持人做了結語，並選出下次讀書會的主持人。
柯廠長參與了某一次讀書會，聽了部屬的分享過程之後，他重新審視當初自己要求部屬舉辦讀書會的目的：
「我是希望部屬能夠從讀書中獲得知識，從知識中獲得成長，所謂的成長是對他的工作有幫助，只要他的工作效率能提高，對部門也有幫助，對部門有幫助對公司就有幫助。可是從部屬讀書的分享過程，卻看不到每一個人有多少的收穫，甚至多數人只是在虛應故事而已。」
柯廠長回想過去曾經參加管理顧問公司舉辦的讀書會，過程中所獲得知識及經驗，往往超出自己預期，而且也能應用到實際的工作上，為何管理顧問可以做得好，在我部屬所主導的讀書會，結果卻是一蹋糊塗呢？想不透、猜不準！
二、讀書會的目標是『收斂』或『發散』？
「林老師，請問要如何辦好讀書會呢？」柯廠長在參加外訓的場合，請教了林老師。
「你有什麼困擾？」林老師反問。
「我讓部屬每二週唸一本書，希望藉由讀書會的分享心得報告，彼此學習，可惜我看不到每一個人有多少的收穫，甚至多數人只是在應付我的交辦事項而已。所以想了解如何舉辦有效的讀書會？」柯廠長回答。
「了解！第一個問題，你認為研讀這些書籍的主要目的是什麼？」林老師問。
「我們選讀的都是管理相關的書籍，學習作者在管理上的知識與經驗，希望能夠實際應用在日常的工作上。」柯廠長回答。
「了解！你猜作者花費在寫書的時間，長不長？」老師問。
「我認為很長，不過比起作者累積足夠知識與經驗所投入的時間，簡直是小巫見大巫，不能比！」柯廠長回答。
「既然如此，以你的天資才能，在研讀完一、二遍書中內容之後，你有本事完全吸收作者這麼長時間的管理精髓嗎？」林老師提出疑問。
「百分百是不可能，但理解書中五成的精髓絕對沒有問題！」柯廠長很有把握地說。
「這一大本二百多頁的書，你如何證明你確實吸收到了五成？誰來判定？」林老師再問。
「…………？!」柯廠長無法回答，不就是自由心證，自己說了算嘛！
「如果十個人讀完書，非常熱絡地分享自己的讀書心得，結果發現十個人各有不同的見解，你認為讀書會中，大家學習到知識了嗎？讀書會算是成功了嗎？」林老師反問。
「…………？!」柯廠長沒有回答，默認這種讀書會是失敗的。
「當你們所理解的意思與作者想表達的論述，這二者的差異如果無法被判定或證明的話，舉辦讀書會就無意義了，每個人挑自己喜歡或有興趣的內容來研讀，研讀的內容則是按照自己能夠很輕易理解的方式來解讀，你認為他們的分享與作者書中所表達的意涵，差異有多大嗎？」林老師再問。
「極有可能相差一萬八千里！」柯廠長回答。
「如何防止這種讀書會的無效分享？」林老師繼續問。
「那不就得邀請作者本人到場導讀了嗎？」柯廠長靈機一動，脫口而出。
「完全正確！應該邀請作者本人親自導讀才是正軌！」林老師說。
「所以作者能夠親自做最後的結論。」柯廠長補充說明表示同意。
「是的！另外，果真作者親自來導讀，無論在導讀過程或是最終結論，你認為他會說得口沫橫飛，滿滿的長篇大論嗎？」林老師再問。
「絕對不會！總結應該非常精簡，應該只有幾條關鍵的論述而已，這幾條論述當年對他而言應該非常震撼才是，而且必定經過許多年的驗證無誤才敢寫書公開出來吧！」柯廠長緩緩地回答。
「沒錯！所以讀書會的最終目標，應該將作者書中內容『收斂成幾條的論述』，或是『作者一行字發散成數十種不同的感動』呢？」林老師又問。
「＂收斂成簡單的論述＂才有意義！」柯廠長肯定地回答。
「那麼，你的部屬們拼死命在『分享』讀書心得，『分享』的動作是朝向『收斂』還是『發散』呢？」林老師問。
「發散！我們做錯了！」柯廠長承認自己的錯誤。
「是的！你們一開始就走岔路了，應該朝向『彙整內容』的收斂方式，而非『心得分享』的發散效果，一念之差，差之千里！」林老師做結論。
三、原書作者無法親自導讀，怎麼辦？
「你們願意邀請寫書作者親自來導讀嗎？」林老師繼續問。
「當然想，但必須花費很多錢請他來，公司不可能花這筆錢的。」柯廠長誠實地回答。
「既然如此，沒有作者來證明你們是否學習到書中管理知識的精髓，舉辦讀書會也無意義了，『讀書學管理』的目標不就無法達成了嗎？」林老師再問。
「是的！不過，我可以找＂便宜或者免費的替身＂啊！」柯廠長突然靈機一動。
「哦？你認為誰有資格擔任作者的替身呢？」林老師提出疑問。
「管理的專家！」柯廠長回答。
「有道理，你不就是管理的專家嗎？你來導讀就可以啊！而且不用花錢。」林老師笑著答。
「那怎麼行？我對書中的內容也不能全懂。」柯廠長急忙回答。
「多讀幾遍就懂，不是嗎？還是不懂的話，就讀它個幾十遍，還是沒把握，再讀幾百遍，直到有把握為止！」林老師非常嚴肅地說。
「這樣很花時間，一年也只能讀幾本書而已。」柯廠長回答。
「你的意思是－管理的書讀得愈多，學習到的管理知識以及能力就愈好嗎？」林老師驚訝地反問。
「不是啦！將作者的意思給搞擰了，讀再多的書也是徒勞無功，另一方面，讀對了，卻沒用在實際工作上，這樣也是浪費時間啊！」柯廠長回答。
「很好！讀管理書，在『精』不在『多』，只要選對一本書，徹底讀通它，日常貫徹執行它，這樣就有效用了！所以應該如何修正你部門的讀書會方式？」林老師又問。
「按照林老師的要求，僅需挑選一本與工作相關的書籍，至於讓我充當導讀者的話……很難抽出那麼多時間來研讀……」柯廠長面有菜色。
「一旦認清讀書會應有的目標時，你就明瞭讀書會的嚴謹度有多高，一旦無法以身作則擔任導讀的任務，那麼讀書學管理，天方夜譚！我建議還是花錢邀請管理顧問公司的專家帶領你的部屬來導讀，效果最好。」林老師非常嚴肅地說明。
「我會試看看的。」柯廠長不太情願地回答。
「讀書會的導讀者必須具備寫書作者的二條件：第一必須堅信作者的理念，第二是必須非常熟悉書中的論述，導讀之前，他要能夠彙整出作者的精簡論述。可以接受嗎？」
「可以。」柯廠長回答。
「管理顧問公司兼具二者條件的專家不少，如果時間不充裕之下，你個人無法達到以上標準，建議寧可找專家來，也不要草草舉辦讀書會，徒增浪費公司資源而已，理解了嗎？」
「理解了。」柯廠長回答。
四、導讀者要求的境界，為什麼如此高？
「曾經有一家股票上市公司總經理，他發給製造處與工程處所有主管一本『目標』，這一本書號稱『廠長的聖經』，廣受製造業所推崇，內部舉辦過無數次『目標』的讀書會，書中共有四十個章節，分配給主管，每人二章，長達一年期間，每周輪流上台發表自己負責章節的讀書心得。你認為這麼多的主管，花了這麼多的心血與時間學習『目標』的內容，你認為效果如何？」林老師提出實務的案例。
「哈～『目標』在我們的讀書會也花了一個多月研讀、分享過喔！看來他們的讀書會方式與我們進行的方式差不多，應該沒有任何成效，對嗎？」柯廠長笑著回答。
「答對了！毫無成效的關鍵在那裡？」林老師反問。
「沒有邀請懂得『目標』的專家來導讀，『目標』所闡述的觀念違反傳統的管理思維喔！」柯廠長將研讀過『目標』的心得說出來。
「是的！那麼他們的導讀者違反了什麼原則呢？」林老師反問。
「應該沒有讀透『目標』那一本書，無法真正信仰『目標』的理念，只是慕名想跟隨流行而已吧！」柯廠長將自己心裡真實的想法說出來。
「你料想得很準確，已經明白舉辦讀書會的關鍵了。」林老師問。
「請問林老師，你曾經導入『目標』的讀書會嗎？」柯廠長期望重新導入『目標』的讀書會。
「有的！不過我使用的是『目標』所改編的四十六分鐘影片，這是為了縮短部屬們的學習時間，影片已被原書作者去蕪存菁，影片皆是作者的精闢論述內容了。」林老師說。
「真的嗎？那麼你是如何進行第一次的讀書會呢？」柯廠長繼續問。
「我親自擔當導讀者兼主持人，一開始就只有看影片，而且大約有一半的讀書會場次不斷地重覆看影片，看完就點名主管，輪流述說影片劇情，直到任何人站起來講述的劇情都一模一樣，嚴格地說，一開始必須確保所有人對『目標』劇情的理解是一致的，如果沒有共同一致的場景，後續的研討過程必然出現＂局外人＂來攪局。可以理解這一項的要求嗎？」林老師問。
「可以！就是確保每一個人都在同樣的『目標』情境之中，不會有人偏離主題，對嗎？」柯廠長反問。
「正確！當第一階段完成之後，我才開始提出一些問題，每一個問題的出處，都是根據我對『目標』作者理念的理解與彙整。理解嗎？」林老師說明。
「不太了解，可以舉實例嗎？我已經讀過『目標』，應該能夠清易聽懂林老師的解釋吧！」柯廠長說。
「好！我彙整的『目標』精髓總共彙整出十一個問題，先舉第三個問題，你也試著回答看看，順便測試你是否讀通『目標』？」
「好啊！」柯廠長很興奮而且信心滿滿地回問。
「請問：影片中總共出現幾次的持續改善的循環？」林老師問。
「二次！」柯廠長很得意地回答。
「那二次？」林老師提出挑戰。
「第一次針對羅哥的工廠內部NCX-10的改善，第二次則是在市場的訂單不足。」柯廠長很快就答出來了。
「你覺得童子軍健行時，羅哥有沒有進行持續改善的循環？」林老師提問。
「………我忽略了！」柯廠長思考過後，恍然大悟。
「想要擔任原書作者的代言人，真的不容易，童子軍健行這一幕是作者的經典之作，導讀者必須投入超乎一般人的心力與耐力，方能讀通『目標』。可以理解為何導讀者那麼重要了嗎？」林老師問。
「理解了！」
「現在知道如何提問問題了嗎？」林老師問。
「知道了！不過，林老師你提出問題，台下的人回答，十一個問題，一次就問完了，很快就結束了，不是嗎？」
「不對！不是十一個問題，只問一次！而每一個問題，必須要問無數次！我們前後花了六周，約三十天，每天一小時的同樣問答，直到任何一個人回答十一個問題的內容都是一模一樣！」林老師回答。
「林老師你為何要求………這麼龜毛！」柯廠長開玩笑地問。
「剛剛不是已經了解讀書會的最後目標要達到『收斂』嗎？我的標準是要求『收斂到每一個人的內容都是一致的』，每一個人都要說出來給其他人聽，我一定要聽到每一個人回答的內容一模一樣，這時讀書會才算大功告成，可以解散了。」林老師說明。
「這種過程不是每一個人都要經過『很多次』、『很無聊』、『不斷重覆』聽別人相同的內容嗎？而且自己也要很專注，不能說出與別人不同見解的內容，對嗎？」柯廠長覺得林老師的做法很不可思議。
「是的！如果沒有辦法保證每一人吸收的內容一模一樣，沒有共識就無法進入到『實務應用』的階段，『目標』的內容追求的是＂公司文化的改變＂，未來部門間協同合作的機會非常多，若無一套共同的語言或理念來串連，必定會造成執行上層層的障礙。因此，要學習『目標』就要學徹底，不能有半調子或半桶水的情況發生。以上是導讀者應有的堅持，不能有一絲的妥協。清楚了嗎？」林老師說明。
「清楚了！」柯廠長肯定地問。
「還有其他疑問嗎？」林老師說明。
「沒有了！可否請林老師將『目標』讀書會，最後的精髓十一個問答，提供給我，以便讓充實自己不足的部份。」柯廠長提出請求。
「好的！你可以參考『目標』十一問，以及看『目標』學管理一系列的文章。
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」
重修於桃園家中
12/14/2019
(初版寫於新竹科學園區03/04/2015)
後記 :
本文是作者挑戰眾多管理者內心深沉的傳統思維，本篇挑戰的是『員工看愈多的書籍，就一定可以學習更多的知識與技巧！』，許多主管，尤其是人資主管過份強調＂多讀書＂的成效，或認為＂讀書會＂幫助員工的學習，殊不知主管如果沒有嚴肅看待此舉，將無助於部門績效，反而糊塗走一遭，浪費公司資源與時間而已。
另外，作者也將分享如何帶領部屬導讀『目標』的過程與原則，提供讀者參考學習。
另一個方便閱讀的網頁：
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