一、工廠管理觀念的斷層
走入工廠大門口，斗大的標語映入眼簾：『品質第一，效率為先』，再往製造現場走去，另一個大大的5S標語呈現在眼前:『整理、整頓、清掃、清潔、素養』，這種工廠的景象，無論在大陸或台灣比比皆是，所謂外行人看熱鬧，內行人看門道，你知道這樣的工廠內部管理出了甚麼嚴重的問題嗎？
林老師從工廠的製造協理退休後，多年來教過無數來自職場的學生，每當學生聽完自己講述的內容，毫無例外，個個露出震驚的表情，深刻體會到二岸的製造業原來都不夠紮實，無論來自老一代或新一代的企業主，幾乎沒有基本的管理觀念，不過這並不奇怪，林老師在大學唸工業工程系的教授，也不曾教過如此清晰的觀念。
二、工廠管理的核心重點一
每一次林老師的工廠管理課程當中，必定提出一個問題給學生討論：
「一間管理不好的工廠，通常都有那些問題點？」
「雖然我不是這間工廠的員工，八九不離十，問題差不多有以下八項：」林老師在學生討論完後，根據學生的結果做出以下的結論。
1. 品質不好
2. 成本太高
3. 客戶滿意度(抱怨)差
4. 安全(工傷)差
5. 效率低
6. 紀律差
7. 產品信賴度差
8. 5S做不好
「問題點這麼多，如果你是工廠老闆，可用的資源與時間非常有限，這時你應該從那一項開始改善呢？」林老師再次丟出問題讓學生研討。學生在共同研討之後，各有品質不好、效率低、紀律差以及5S做不好，總共四大項各有其擁戴者。
「工廠管理的問題本來就很多，如果所有問題都要解決，那麼你應該甚麼問題都解決不了。」林老師放出一張投影片，開始展示簡單的邏輯思考方法給學生。
「當工廠有一個問題Ｗ發生時，請你找一間會議室，除了列出問題Ｗ以外，同時也要列出過去曾經發生過的問題Ｘ、Ｙ與Ｚ。」林老師說。
「然後自己問自己，『如果問題Ｗ發生，會造成問題Ｙ也跟著發生嗎？』，如果這句話成立，請用箭頭把問題Ｗ連到問題Ｙ；接著再問『如果問題Ｗ發生，會造成問題Ｘ也跟著發生嗎？』，這句話如果成立，請用箭頭把問題Ｗ連到問題Ｘ，不成立就不需要畫箭頭。由於問題Ｗ、Ｘ、Ｙ及Ｚ各別都要問三次，所以總共需要自問自答十二次，當我們得到以下的結果時，請問你會從那裡開始解決。」林老師放出另一張投影片。
「問題Z！」學生異口同聲。
「太棒了，你們選擇從問題Z開始改善是非常正確的道路，解決了問題Z，其他問題X、Y以及W都迎刃而解了。」林老師展示以下投影片讓學生更容易理解。
林老師接下來打出的投影片讓學生陷入了長考，因為必須自問自答五十六次，同時經過邏輯的判定，才能得出正確的結果。
經過十分鐘之後，林老師帶領學員針對品質不好、效率不好、紀律不好以及5S不好這四項做演練。
「如果品質不好，那麼效率就不好，對不對？」林老師等著學生回答。
「對！」學生齊聲回答。
「所以品質一定放在效率之前。品質不好的話，那麼5S就做不好，對不對？」林老師打出以下投影片，又問：
「品質不好的話，那麼5S就做不好，對不對？」
「………」學生遲疑不回答，有人搖頭表示反對。
「反過來，5S如果做不好，那麼品質就不好，對不對？」林老師反問。
「對!」這次學生毫不猶豫地回答。
「所以5S一定放在品質之前。」林老師打出以下投影片，再問：
「品質不好的話，那麼紀律就不好，對不對？」
「不對！」有學生回答表示反對。
「反過來，紀律如果不好，那麼品質就不好，對不對？」林老師又問。
「對!」所有學生同聲回答。
「所以紀律也要放在品質之前。」林老師邊說邊打出以下投影片。。
「最後一個問題，到底5S與紀律那一個應該擺在第一位？」林老師看著學生問。
「紀律！」學生回答。
「很好，先從紀律著手開始改善。」林老師打出以下投影片。
「工廠有太多的問題要解決，唯有從問題的根源解決才有效，以上八個工廠問題點必須先從紀律下手才有效，紀律是工廠管理的二個核心重點之一。」林老師做結論並打出以下投影片。
三、建立紀律文化的原則
「在工廠管理上，我們不談『紀律』二個字，我們強調的是『紀律文化』的建立，紀律文化要建立，一定要符合以下三個原則：」林老師打出投影片內容。
- 主管要以身作則
- 不教而殺謂之虐
- 紀律要做好，稽核少不了！
「舉例，如果你是廠長，認為禁菸很重要，所以要推行禁菸活動，可是有一位與你打拼多年，一直跟在身邊的部屬是菸槍，他以後一定會偷偷違反規定吸菸，你一定不好意思糾正他，請問你要不要推禁菸？」林老師期待學生能領悟其中的關鍵。
「要推！」多數學生點頭，其他人不敢搖頭。
「還沒開始就註定禁菸會成功，還是會失敗？」林老師問。
「失敗！」學生答。
「還沒開始就知道你自己會違反那一條原則？」林老師繼續問。
「第一條，主管要以身作則。」學生答。
「如果把自己做不到的事情拿來規定員工，紀律文化將毀於一旦，以後你必須花十倍的精力才能重新塑造文化，許多風光一時的成功企業為何後來一間一間沒落，都是上位者未能堅持紀律文化三大原則所導致的後果。」林老師講述完最後的結語。
四、工廠管理的核心重點二
休息片刻，林老師打出另一張投影片，問學生：
「二十年前，我在飛利浦的幾位IE同仁，他們提出以下不同的問題點，同樣的方式，你可以找出這九個問題的根源嗎？」
林老師停頓二分鐘後考學生：
「這些問題的因果邏輯，總共需要自問自答幾次？」
「七十二次！」一位認真的學生回答。
「正確答案，當年我們花了近三個小時，經過無數的辯論才達成共識，雖然問題的答案很清晰的呈現在眼前。你們不需要按照我們當年的方式，請你憑直覺找到「它」吧？」林老師鼓勵學生們只要憑著直覺說出心中的答案即可。
「人員幹部訓練不足！」幾分鐘後，那位認真的學生首先回答。
「人員幹部訓練不足！」另一學生小聲回答。
「人員幹部訓練不足！」第三位學生回答。
「太棒了！」林老師展示以下的投影片，所有的邏輯因果關係一目了然。
「工廠管理的第二個核心重點是『教育訓練』，而教育訓練之後的＂資格認證＂才是重點項目，執行是否到位一定要符合下列二個原則：
1. 不會做就不能上崗
2. 看得到的技能認證
其中以『看得到』三個字最難被理解，為什麼一定要『看得到』呢？」林老師繼續說明。
「走到工作現場，你可以分辨出生產作業人員與品管人員嗎？如果一般穿藍色工作服的作業員，付出了相當的努力與學習才能獲得品管人員的職位，結果依然配發藍色的工作服，你認為員工會以自己的角色為榮嗎？一間具備完善訓練認證系統的工廠，現場一定『看得到』藍色與粉紅色的區別！」
五、震撼教育在第一天才有效
「嚴格說起來，紀律與教育訓練何者是因？何者是果？」林老師問。
「紀律是因，教育訓練是果。」某學生回答。
「所以教育訓練是紀律出來的，對不對？」林老師解釋。
「………」該學生回答不出來，有人搖頭表示反對。
「反過來，紀律是教育訓練出來的，對不對？」林老師又問。
「對！」這次學生們點頭並回答。
「如果紀律是教育訓練出來的話，那麼在你的工廠，是否把『紀律』設計在新人的教育訓練內容裡面？」林老師問。
「沒有！」學生搖頭回答。
「如果沒有，教育訓練系統就不紮實。」林老師另外又提問：
「從古到今有國家以來，只有一個單位或組織能夠永續經營至今，請問它是甚麼單位？」
「………」學生露出懷疑的表情、靜默以對。
「有一種很強悍的單位…….？」林老師提示。
「軍隊！」學生頓悟。
「當年，我當兵第一天到新兵訓練中心報到，先剃光頭，健檢、分配寢室以及著裝後，全員都到連集合場集合，還沒跑到定位，就聽到教育班長大聲在罵『你們這群豬啊！還慢吞吞！你是豬啊！』？」林老師回憶他當兵的情形。
「我們這些身在異地的新兵，心中怕得要死，即使全身刺青的黑道大哥也不例外，有些新兵會向教育班長講理由，結果只會招來另一陣罵聲：『豬啊！還講理由！全部的人伏地挺身一百下！』，然後整班的人都被拖累。」林老師繼續說
「第一天的訓練快結束之前，無論教育班長如何罵，所有新兵都只有一種回答：『是，班長！』，我們把這一整天的訓練稱之為『紀律』的『震撼教育』，關鍵是震撼教育只有在第一天有效，入伍第二天才開始震撼教育就沒用了。」林老師做了結論。
「在我帶領的工廠，規定每週招募一次，每週一的上午，都會有四十位到五十位左右的新進員工，在籃球場接受武警出身的保安同仁的軍訓，操練二十分鐘，休息二十分鐘，再操練二十分鐘，上午三個小時不是操練就是休息，休息時間則是朗誦品質相關的作業條文，例如縫製業有二條重要條文要朗朗上口：『第一條、線頭剪乾淨，第二條、做完一件剪一件。』，電子業有一條對靜電防護的要求：『皮膚不能碰觸到PC板。』。短短三小時是為了『紀律』所設計的新人訓練內容之一。」林老師用實際的經驗做了說明。
「請問，新的業務人員進到公司，要先到那一個單位去震撼教育？」林老師提出另一個實務應用的問題。
「製造現場。」學生回應。
「是的，身為業務人員不懂產品如何生產，如何面對客戶，先到製造現場歷練一週再說。接下來還要到哪個單位震撼教育？」林老師又問
「品保部。」學生回應。
「是的，如果業務人員不懂客訴如何回應、品保如何把關出貨，他如何成為好的業務人員呢？在品保歷練一週之後，還要到哪個單位震撼教育？」林老師再問，學生個個露出不可思議的表情。
「工程研發。」學生回應。
「是的，如果業務人員不懂新產品如何開發量產、工程大部分的關鍵問題在那裡，如何將新產品推給客戶呢？在工程研發歷練一週之後，終於完成了震撼教育。可以回到業務部進行後續的階段訓練了。」林老師講完，學生鬆了一口氣。
六、任何異常發生的真因～僅三個
「雖然我沒到過你們工廠，也沒見過你們的產品，不過當你把不良的產品拿給我分析的話，我知道不良發生的原因只有二個，不是那個！就是那個！如果這二個都不是，那麼一定是第三者！你們知道我說的是什麼嗎？」林老師望著學生，等待答案。
許久之後，終於有人領悟了，面帶微笑地回答：
「紀律與教育訓練。」
「很好！不良發生的原因不是違反紀律的三個原則，要不就是違反教育訓練的二大原則。如果二者都不是，那麼第三者是甚麼呢？」林老師補充之後，又提出問題。
「………」學生們被考倒了。
「當年我接掌『病入膏肓』的工廠時，一旦品質異常發生，就請領班帶著發生問題的作業員到我辦公室，第一步，我請作業員拿出技能的認證卡。第二步，如果他被指派的作業站與技能認證不符，違反教育訓練的第一條：不會做不能上崗，這是領班的責任，與作業員無關，所以領班被我記大過，並扣津貼一百元。第三步，如果指派的作業站與技能認證是相符合的，作業員既然被認證過就表示會做，就該做對的事，因此作業員違反紀律條文，被我記大過，並扣津貼五十元。」林老師以實際的例子說明如何處理異常問題。
「如果作業員被認證，而且也按SOP作業，也就是主管沒有違反紀律三原則，作業員沒有違反教育訓練二原則，可是它就是會發生品質不良的產品！所以發生的原因是？」林老師等待學生回答。
「SOP出問題！」有學生答。
「非常好！」林老師稱讚學生並打出以下的投影片，靜觀學生反應。
「老師，＂標準無法滿足需求＂是甚麼意思？」有學生提問。
「其實，大多數的工廠都犯了＂沒有標準＂或者＂沒有統一的標準＂的毛病，存在這二個毛病的環境，無法進一步做＂教育訓練與認證＂，那就更談不上＂稽核形成紀律文化＂了！同意以上的說明嗎？」林老師問。
「所以必須先有＂標準＂，才能做＂訓練＂，最後才能完成＂紀律＂！對嗎？」有學生反饋。
「是的！一旦＂紀律文化＂形成了，人員都按標準作業，仍有品質問題，表示組織內部所寫的標準已經落伍了，組織內部的能力已經＂無法滿足市場的需求＂，必須集合組織內部各大高手群策群力，提出改善方案，改變作業方法就必須改寫成新的標準，然後重新教育訓練與認證，密集稽核務必讓人員對新做法養成習慣。理解了嗎？」林老師問。
「理解了！」有學生答。
「現存許多的工廠，處理品質異常時，先找品管人員，解決不了，再找工程研發來協調，仍然無法解決，業務人員被請出來調解，仍然不行，最後一招，強迫老闆出來做決定。」林老師邊說，學生邊點頭表示贊同。
「而我開始接掌一間工廠時，處理方式是一旦發生品質異常事件，生產部門不准先找其他部門的人來處理，先自我檢視，嚴格遵守上述三個步驟處理，第一步，作業人員先拿出認證卡，有認證，再進入第二步，判斷作業人員是否按標準作業，是否違反紀律三原則？這樣的處理方式堅持二個月之後，當異常發生時，既不是違反教育訓練的原則，也不是違反紀律的原則，這時才會進入第三步，應該提升內部技術能力了，因為現行標準已經落伍了！理解實務上的做法了嗎？」林老師做最後的總結。
「理解了………」其實學生們心裡還是虛虛的，不是很踏實。
「道理懂了，接下來就必須靠大量的練習才能充分理解其中的奧妙！回崗位後趕快實際下去做，光說不練不會有任何收穫的！」林老師勉勵學生。
七、廠長管理不好的真因～其實只有一個
「雖然我只有管過八間工廠，但是我知道沒有把工廠管理好的這些廠長們，每一個廠長管理不好的真因只有三個！你們知道那三個真因嗎？」林老師提出奇怪的問題，等待學生回答。
「…….不是違反紀律文化三原則，要不違反教育訓練二原則，如果二者都不是，哪一定是標準出了問題！」等好久，終於有人回答了。
「答對了！再問你們一個問題：既然是廠長管不好，那麼廠長到底犯下的真因是三者的哪一個呢？」林老師提問。
「………」學生們又被考倒了。
林老師問題的答案留待下一次課程中揭露…………….
於桃園家中
10/03/2018
後記 :
本文是作者將多年前發行之工廠補習班系列管理短篇文章之第一、二篇重新修訂，作者以其親身領導工廠改革的經驗為例，闡述工廠管理的二個核心重點以及標準的重要性，三者之間的邏輯關係以及實務上執行的原則也在文章內容被揭露。
最後作者提出了一道謎題：『沒有把工廠管理好的這些廠長們，每一個廠長管理不好的真因其實只有一個！知道那一個真因嗎？』諸位讀者是否已經有答案了呢？這個真因與TOC（或TPS）之間的關聯性又如何呢？
另一個方便閱讀的網頁：
作者簡介 :
林老師（林俊哲）致力於融合TOC與TPS的核心概念，打造簡單、有效且易於操作的管理模式，提高管理的運營績效。他經常撰寫與工廠管理及TOC/TPS相關文章，所寫文章精煉深入，喜歡他文章的粉私稱他「臺灣的羅哥」
2018年３月3１日與4月1日首次受中華高德拉特協會邀請，於廣州及廈門各辦一天培訓課程，課程名稱為：“洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵 ”。
（廣州場次）
（廈門場次）
