一、貿易商也能應用TOC嗎？
「這次研討會，有誰願意分享自己公司實際應用『目標』內容的TOC活動嗎？」林老師徵求不怕被挑戰的同學。
「我很想以任職的公司當做研討的案例，不過我們還不太敢導入TOC活動，總覺得公司型態不適用『目標』的內容，因為我們的運營模式屬於貿易公司的形式，沒有實體的生產線。」有一學生提出自認不可行的案例。
「你明知自己公司是貿易商，為何那麼期待被當做課堂的研討案例呢？」林老師對該學生提出挑戰。
「我也不知道？內心深處就是有那麼一絲的觸動，覺得所學到的TOC觀念應該可以讓營運變得更好！」該學生回答。
「喔～你真的那麼相信TOC的威力了！」林老師笑著問同學們。
「好像是………..」該學生苦笑回答。
「這樣吧！你回公司之後，提供經營層一項TOC活動建議案，包含二天的TOC共識課程，以及林老師每二周一人次的蒞臨貴司輔導，前者按顧問講師的行情收費，後者只需支付微薄的輔導費及交通補助費，為期一年，並於實踐TOC改善概念之後三個月驗收成果，可視績效表現隨時終止輔導案。行嗎？」林老師問。
「行啊！」該學生很高興地回答。
「或許不久的將來，就由你來分享推動TOC的經驗了！」林老師對著該學生說。
「沒問題！不過我必須先說服上級接受輔導建議案，很期待林老師的蒞臨指導喔！」該學生有點兒擔心公司高層反對外部顧問的輔導，畢竟高層的自恃極高。
二、來自業界的TOC『目標』推動者
「既然同學們沒有推動TOC活動的實際案例可分享，今天就邀請在場同學的一位同事專程到來，分享他在工廠推動『目標』內容的經驗。」林老師說完，將講台交給外賓。
「各位同學好！敝姓藍，在工廠擔任製造部加工課課長的職務，約莫半年前，由於是市場景氣的回升，訂單量不斷攀升之下，公司決定推動TOC活動，我們先歷經林老師六小時TOC的震撼教育課程（課程名稱：洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵！），然後持續五個多月，組員們與林老師每二周一次大約1.5小時的研討，包含前往現場實務學習。今天所要報告的內容是過去半年間，加工課在推動TOC活動的驗收成果。」藍課長把台下同學們當做長官，一副很嚴肅的表情做報告。
藍課長打出以下的投影片，然後說：
「今年一月上完TOC共識課程之後，確立了工廠的產能瓶頸是在加工課的BM製程，月產能大約600台。」
「經過六個月TOC『目標』內容的活動展開，針對BM瓶頸製程，統計六個月ＴＯＣ活動期間每日實際產出量的數據，同時也將去年2018年下半年的數據一併列出，做為今年TOC活動成效的比較基礎。」藍課長一邊說明一邊打出以下的投影片。
「由於去年的下半年市場訂單突然的滑落，當時現場人力及工作班別銳減，不足以當做比較的基礎，因此我們僅擷取去年2018年5、6月份仍處於正常營運的資料，這二個月平均日產出27.4台。」藍課長打出以下投影片，並解釋說明。
「今年2019前三月，我們一邊
上課改變觀念，一邊現場實作學習，三個月的平均日產出35.6台，較去年提升了30%的產出數量。」藍課長一邊說名一邊打出以下的投影片。
「而且，這三個月我們只是應用＂24小時緊盯瓶頸站”的改善概念，然後發展出三個做法，執行之後，沒有花任何錢就提升了30%的產出量了。」藍課長一邊說明一邊打出以下的投影片。
「首先第一個做法，在BM製程掛出＂瓶頸＂二字看板，昭告全加工課人員＂瓶頸＂的重要，第二件事則要求作業者每一小時登記加工完成的數量，班組長至少每小時檢查一次。不過，我坦承前二個月幹部們並未確實做好＂盯＂的動作，主要是我自己調適不來，以往每一個製程都要管控，現在＂只盯BM＂簡直是大材小用，要我一個碩士畢業的課長整天站在BM製程，而且BM又是全加工課最費＂人工＂的地方，完全不是這間＂高度機械自動化＂工廠的關鍵製程，我確實很難接受＂24小時緊盯瓶頸站”的概念。」藍課長一邊說明一邊打出以下的投影片。
「慢慢地我接受了＂24小時緊盯瓶頸站”的概念，每日持續不斷地對班組長、作業員工教育訓練有關＂瓶頸＂的概念。接著，做了第三件事，在BM製程之前規劃了180台等代加工的緩衝區，並且按緩衝管理的紅、黃、綠狀況驅動前製程的作業速度。」藍課長一邊補充說明一邊打出以下的投影片。
「到了四月份，平均日產出為37.3台，又提升了
一些。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
「而當月我們仍用＂24小時緊盯瓶頸站”的改善概念，執行一件新的作業。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
「我們做了＂多能工＂的培訓，讓BM瓶頸製程連吃飯、休息時間都不停機，多人輪流，持續不間斷地生產。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
「來到五月份，平均日產出又提升至46.6台。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
「五月份還是應用＂24小時緊盯瓶頸站”的改善概念，實施一項新的措施。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
「為了不浪費瓶頸資源(人員)的寶貴時間，我們將瓶頸人員磨鑽頭的無附加價值的作業轉由線外人員去做，讓線外專人磨好鑽頭的備品。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
「六月份，也就是上個月的平均日產出提升至50.7台。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
「六月份同樣應用＂24小時緊盯瓶頸站”的改善概念，執行另外一項新的措施。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
「一樣是為了不浪費瓶頸資源(人員)的寶貴時間，這次我們不讓不良品(有毛邊)進入瓶頸製程，無附加價值的加工時間可減少360秒。」藍課長一邊說一邊打出以下的投影片。
稍事片刻，藍課長打出以下的投影片，發表最終的活動結論：
「經過六個月的TOC活動，相較於去年的表現，我們的整體產出提升了85%，而且是在沒有額外增加任何的資源，也沒有花任何的金錢之下完成的。報告完畢！」
台下響起持續不斷、震耳欲隆的掌聲。
三、簡單的事情，做起來不簡單。
「機會難得，同學們把握時間，可提出問題向藍課長請益。」林老師說。
「請問藍課長，你們實施的六項新的做法都很簡單，為什麼要花半年時間才能夠全部執行完畢？」有一學生提問。
「這都要怪林老師完全沒有教我們＂怎麼做？＂，每次走到BM現場，他都氣急敗壞大聲說＂有誰在24小時緊盯瓶頸站嗎？＂，好像只要看到我全天候站在BM現場，林老師就認為＂這樣做就對了＂一般。」藍課長語帶玩笑地回答。
「後來你不也都按照林老師的指示＂24小時緊盯瓶頸站＂了嗎？」該同學繼續問。
「當然！不過這已經是一個半月以後的事了！我不是普通的難搞！」藍課長笑著回答。
台下林老師也偷偷笑了，藍課長大學碩士畢業，出社會又在企業年少得志擔任課長，活動導入初期他非常難以接受違反傳統觀念的TOC，尤其當他自稱畢業論文也以TOC相關內容提出之時，更令林老師錯愕不已，也為大學指導教授的誤人子弟感到震驚。
「看不出藍課長你有那麼難搞啊？」該同學笑著問。
「不是我難搞，任何人只要＂觀念沒改變＂都很難搞！我掙扎了一個多月才完全接受TOC概念，我一直都被周遭的人所仰賴，非常享受每天被人追著跑，時時都很忙碌的日子，突然要我死守BM製程，其他地方都不要管，怎麼可能嚥得下那一口氣？前四件簡單的新措施耗用了整整四個月，你認為很慢，我身在其中，覺得能夠踏出那一步已經很不容易了！」藍課長最後表情很嚴肅地回答。
「所以藍課長的班組長在TOC導入初期，也就＂上行下效＂，學你一樣很難搞，是吧？」該同學又問。
「是啊！不過當我們徹底改變觀念之後，就非常認真看待＂瓶頸的產能＂，最後那二項新的措施，不必等我出手，班組長們各花一天之內就完成了，而且提升整體產出效果極佳。」藍課長很肯定地回答。
四、TOC-Lean-6
Sigma的融合應用
休息片刻之後，林老師提出了坊間出現不少＂TLS＂相關的議題：
「到底TLS（TOC-Lean-6 Sigma）三者真的可以融合應用嗎？」
「一定可以的！」有一學生回答。
「標準的答覆！為什麼可以？」林老師反問該學生。
「TOC先從瓶頸著手改善，我們可以將Lean以及6-Sigma的手法用在瓶頸的改善，這樣三者就融合在一起了。」該學生很直覺式地回答。
「如果有各有一位接受Lean及6-Sigma嚴格訓練的高手，也參加了幾次TOC相關的課程研討會之後，邀請他們前往藍課長的加工課BM瓶頸製程，請問這二位高手會採取什麼樣的新措施？」林老師提問之後，留給學生們小組討論。
十五分鐘之後，其中一組的報告：
「我們討論之後，獲得令人相當驚訝的結論，Lean的高手會用價值流圖（VSM）分析整廠的生產作業流程，基於各製程＂產能平衡＂的前提之下，進行作業分析、簡化或重排，最終可能採用藍課長的第五、六項的新措施；至於6-Sigma高手會針對BM加工品質的穩定度做提升，藉由眾多品管與統計的分析手法來降低變異，換言之，他採取的措施應該與藍課長所列的項目應該搭不上邊了。」
林老師確定其他小組沒有額外補充之後，提問：
「按照這一小組的結論，你們可以稱這二位高手已經將TLS（TOC-Lean-6 Sigma）三者融合應用了嗎？」
「………（沉默片刻）………不算融合！」有一學生勇敢地回答。
「為什麼？」林老師反問。
「因為沒有先做到＂24小時緊盯瓶頸站＂！」該學生回答。
「為什麼這二位Lean以及6 Sigma的高手不先做＂24小時緊盯瓶頸站＂呢？」林老師繼續問。
「因為…………很難說服管理者＂24小時只盯瓶頸站＂！」該學生思考片刻後回答。
「為什麼很難說服管理者？」林老師繼續問。
「因為＂24小時只有緊盯瓶頸站＂是一項違反傳統的＂管理觀念＂！」該學生回答。
「違反傳統的＂管理觀念＂比較容易翻轉呢？還是既專業又流行的＂工具手法＂比較容易推動？」林老師繼續問。
「當然是＂工具手法＂容易導入！」該學生回答。
「未來如果有人自稱是TLS（TOC-Lean-6 Sigma）的顧問老師，你們如何判定虛實？」林老師問學生們。
「問他＂24小時只有緊盯瓶頸站＂的作法？」有一學生很天真地回答。
「你真的敢問TLS的顧問老師啊？不行喔～還是得保持尊師重道的基本禮節。」林老師回答。
「那就私下默默地觀察就好。」該學生又搶答。
「私下觀察的結果，還沒有學會融合三者的TLS顧問老師，應該不會採取那些做法？以藍課長的BM製程為例。」林老師再次提問，並進行學生們的小組討論。
十五分鐘之後，一組的報告內容：
「我們認為＂還沒有拋棄傳統錯誤的觀念＂，也就是＂還沒有改變並接受TOC觀念”的TLS顧問老師，只會採取與＂工具手法＂有關的措施，而不會採取與＂違反傳統觀念＂的措施，他不會採取藍課長所列的前四項措施：
1. 設置＂瓶頸站看板＂。
2. 透過＂每小時產出報表＂監控瓶頸站產出。
3. 設置瓶頸站之前的＂在製品緩衝區＂。
4. ＂輪流吃飯休息＂達成瓶頸站不停機
以上四項沒有技術考量，只要觀念改變，行為就跟著改變了，而且當市場改變造成瓶頸也轉變時，工廠內部不需要再花錢、花時間重新教育訓練，所有人的焦點馬上轉移到新的瓶頸，而瓶頸決定工廠的營業額，不是嗎？。」
研討會就在小組報告之後結束了，下一次的研討案例呢？
林老師還在找尋當中…………
於桃園家中
07/16/2019
後記 :
本文以作者所輔導的工廠實例改編而成，從輔導工廠之階段成果發表PPT檔案中，擷取有關『目標』在實務應用的內容，TOC追隨者一旦『目標』的觀念通了，逕可參考文中所使用的一些＂做法＂。
TOC易懂難精，閱讀『目標』就像看小說一樣，很容易看懂，難就難在如何讀透書中＂精髓＂，『目標』讀了整整二十年，讀透了嗎？每重讀一遍，總是有新的感受，原來還早得很！
另一個方便閱讀的網頁：
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