第三十二篇 讓工廠看見＂TOC的文化＂！

看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第三十二篇 ） 

標題：讓工廠看見＂TOC的文化＂！

 

「一間不好的工廠按照TPS的改革路上一直走下去，絕對可以變成Toyota的樣子，至於完成度有多少，有實體的Toyota工廠可以比較。」蔡顧提出這次研討的內容。

「其實你是想要問：TOC有那一間實體的標竿工廠可以比較，是嗎？」林老師笑著反問。

「是的，我相信按照TOC的改革路走下去，一定是變成『目標』中羅哥的優尼（Uni）工廠，應該沒有錯吧！」蔡顧問。

「懷疑嗎？」林老師反問。

「根本談不上懷疑，因為TOC不存在如同Toyota的實體工廠可以做比較。」蔡顧笑著回答，他在網路上根本查詢不到優尼（Uni）工廠。

「怎麼說？」林老師繼續反問。

「因為現實生活根本找不到羅哥的優尼（Uni）工廠，而且書中羅哥改革工廠不到半年，就被調離高昇為三間工廠的執行副總，後續接替羅哥的唐納凡廠長到底做到何種的TOC水準，無從追蹤。」蔡顧回答。

「既然找不到TOC實體的＂標竿工廠＂，TOC的顧問老師如何面對這種處境？」林老師又反問。

「很兩難，我自己只能用實際輔導績效來證明，還好輔導的幾間工廠確實成效卓著的。」蔡顧得意地回答。

「不是只有TOC，長久以來TPS引領業界改善的表現也有很顯著，而且推行時間愈長，成效越卓著，同意嗎？」林老師繼續提問。

「同意！但是TOC短期三個月之內就會有很大的績效表現！」蔡顧肯定地回答。

「然後三個月之後呢？羅哥高昇離開之後的工廠如何持續改善，『目標』書中並沒有繼續交代，你覺得接手廠長位置的唐納凡能夠持續維持好的績效表現嗎？」林老師提問。

「我覺得唐納凡無法維持好表現，經過一段時間之後又會掉入泥沼深淵之中，到時羅哥還是得伸出援手，擔任鐘納的角色繼續指導唐納凡的。」蔡顧語帶猜測地補充說。

「除非………？」林老師刻意停頓等待回應。

「除非唐納凡將當時管理團隊所制定的每一項做法＂持續不間斷地做到位＂！」蔡顧說。

「非常正確！你仔細研讀『目標』書中每一項新的做法改變，羅哥都會發行新版SOP，而且隨時到現場稽核，不足或遺漏之處也會透過員工大會或是期刊來教育全廠員工，羅哥不希望任何一人破壞＂新＂的規則，羅哥透過持續的＂稽核＂來鞭策員工養成＂習慣＂，習慣成自然之後，自然就形成公司的…………….？」林老師又刻意停頓等待回應。。

「文化！」蔡顧毫無滯礙地回答。

「沒錯！關鍵就是＂建立文化＂！現在請你告訴我一間自稱推行TOC的工廠，它應該如何展示＂TOC的文化＂？」林老師來一個大哉問。

「………………」蔡顧頭腦卡住了。

「假裝你是唐納凡，當羅哥離開之後，你如何維持這些＂違反傳統＂的新做法，不是時時刻刻，有如婆婆媽媽不斷地要求員工，一直做到員工＂習慣＂了，習慣成＂自然＂，自然就形成＂文化＂了，不過就是傳承上一代的做法，不是嗎？」林老師提示問。

「是！所以我只要展示＂違反傳統＂的TOC新做法，就能夠驕傲地告訴世人：這是一間具有＂TOC文化的工廠＂！對吧？」蔡顧回答。

「沒錯！」林老師鼓勵地回應。

「那麼….我一定會展示DBR或SDBR的生產排程與管制的運作模式！」蔡顧興奮地說。

「DBR或SDBR的模式＂違反傳統＂？」林老師提出疑問。

「是的！以前投單是為了滿足所有資源的效率，現在DBR滿足瓶頸，SDBR滿足市場需求就可以了。」蔡顧用二人都理解的幾句話，簡單解釋說明。

「你推測TPS的生產排程與管制與DBR/SDBR二者比較，有何差異？」林老師又問。

「二者計算的邏輯與公式不同，畢竟TPS具備有相當穩定的環境，TOC是以不穩定的前提做考量，不過滿足市場需求是基本要求，二者一致的。」 蔡顧回答說。

「那麼同意TPS也有一套滿足市場的＂類似DBR/SDBR＂嗎？」林老師反問。

「同意！」 蔡顧回答。

「既然廣為人知的TPS已經有一套＂類似DBR/SDBR＂，那麼TOC的DBR/SDBR運作模式就不具有獨特性，它還能代表＂TOC的文化＂嗎？」林老師反問。

「不行！而且TPS幾十年來已經被證明非常有效，它的＂類似DBR/SDBR＂更具代表性！」 蔡顧回答。

「沒錯！還有其他可以展示＂違反傳統＂的TOC作業模式嗎？」林老師繼續反問，

「…………..」蔡顧埋頭思考。

「不要想太多，凡是任何的＂工具方法＂都無法呈現TOC的文化！」林老師提示說。

「……..…是！」蔡顧顯然還有疑惑。

「考你一題：＂看板管理方式＂可以代表＂TPS的文化＂嗎？」林老師又提問。

「啊～理解了！DBR/SDBR只不過是一套＂工具方法＂而已，＂看板管理方式＂也是，二者都無法呈現TOC或TPS的文化，」蔡顧想通了之後回答。

「很好！既然懂了，那就忘了DBR/SDBR的存在，還有其他＂不是工具方法＂的項目可以代表＂TOC的文化＂嗎？」林老師繼續問。

「…………TOC聚焦五大步驟？」蔡顧心中排除TP工具之後，不是很有把握地回答。

「什麼意思？」林老師再反問，

「工廠必須應用TOC的聚焦五大步驟才算具備＂TOC的文化＂了。」蔡顧肯定地回答。

「你不認為＂TOC聚焦五大步驟＂是一套改善的工具手法嗎？」林老師又反問。

「不是！它是一種＂思維模式＂，而且違反長久以來的傳統思維，別人學不來的，TPS也沒有這種思維的文獻紀載。」蔡顧正經八百地回答。

「喔～你真的相信＂聚焦五大步驟＂能夠代表＂TOC的文化”嗎？」林老師繼續拷問。

「……是的！…..我相信！」一聽蔡顧的語氣就覺得很心虛。

「當你我二人走進製造現場，如何看出這間工廠已經具備了＂TOC的文化”？」林老師提問。

「一定要用＂看＂的嗎？思維模式怎麼＂看＂呢？」蔡顧一連提出二個疑問。

「我認為具有＂TOC文化”的工廠，那麼那些＂違反傳統的思維＂就必須＂深入人心＂，可以認同嗎？」林老師反問。

「可以！看來只能＂問人＂才能判斷是否＂深入人心＂了。」蔡顧回答。

「同意，那麼應該詢問什麼內容呢？」林老師繼續問。

「…………….」蔡顧嘴巴又卡住了。

「還記得過去研討的主題：TOC終究會將工廠改變成什麼樣子？」林老師繼續問。

蔡顧趕緊翻開過往的研討筆記內容，片刻之後說：

「製造現場每一件事情的日常運作的方式，都不違背【24小時緊盯瓶頸站】、【工單的限制投單】與【流線化生產方式】的改善概念，那就最正常、最合理、最和諧的樣子！」

註、詳細內容請參考＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十一篇）＂

「好的！依你的所見，那一項改善概念才是TOC獨有的，也才足以代表＂TOC的文化＂。」林老師提示。

「只有【24小時緊盯瓶頸站】了！」蔡顧很快速地回答。

「正確答案！其他二項TPS也在執行，而且持續精進，今日永遠比昨日更好，時間愈久，改善愈大，今天你已經看不見一年前Toyota的樣子，因為它又進步了！」林老師補充說明，喝一口咖啡非之後繼續提問：

「你如何將【24小時緊盯瓶頸站】的日常作業，以＂TOC聚焦五大步驟＂的思維模式來說明＂TOC的文化＂？」林老師問。

「好難！」蔡顧馬上回應說。

「有那麼難嗎？」林老師打開電腦展示一張投影片（如下附圖）一邊反問。

註、詳細內容請參考＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十八、十九、二十一篇）＂

蔡顧研讀並仔細回想『目標』書中內容，當羅哥明瞭了瓶頸的存在以及重要性之後，竟然在現場看到最不希望發生的景象，繼續沉默片刻之後說：

「當我們走進製造現場，應該先問＂瓶頸在那裡？＂」

「問誰？」林老師反問。

「問這間工廠的廠長＂瓶頸在那裡？＂。」蔡顧補充說。

「不錯喔～抓到TOC＂文化＂的關鍵點了喔！」林老師讚許地說。

「可惜廠長還在詢問旁邊的幹部＂瓶頸在那裡？＂。」蔡顧無俚頭地笑著說。

「哈～廠長與推動TOC活動的領導者也太混了吧？有可能嗎？」林老師笑著回應。

「接著走到＂瓶頸＂，卻發現它沒有在生產，表示＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧肯定地說。

「同意！還有…….」林老師繼續問。

「再看看＂瓶頸＂，卻發現沒有幹部或是管理機制在那裡盯著，表示＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧說。

「很好！還有…….」林老師又問。

「竟然發現＂瓶頸＂之前沒有在製品數量的管制區域，也就是沒有規劃＂緩衝＂的區域，根本無法控制前製程的＂製造過多＂或者＂缺料＂的問題發生，表示公司＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧緩緩地說。

「非常好！當場看到在製品數量的多寡不是重點，而是＂規劃緩衝量的區域了嗎？＂。」林老師語帶讚許地反問。

「接著詢問瓶頸的作業人員：＂你知道自己是瓶頸嗎？＂，如果不知道，那麼他就不知道自己是掌握公司營業額的重要人物，表示公司＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧說。

「很好！還有……….」林老師繼續反問。

「接著反問＂非瓶頸＂的作業人員：＂你知道誰是瓶頸嗎？＂，如果不知道，那麼他就不知道自己應該配合瓶頸，提高公司的營業額。表示公司＂TOC的文化＂還沒形成！」蔡顧補充說。

「你發現了嗎？這些相關＂TOC文化＂的情景都寫在『目標』書中，而且都在羅哥導入TOC方案的＂初期＂，羅哥沒有依賴任何特別的＂工具方法＂，就靠一張嘴不斷地教育一線主管接受＂違反傳統的思維＂，羅哥又深怕漏掉任何一個員工沒接收到新的思維，親自下到三班舉辦TOC說明會議。」林老師補充說明。

「是的！可以感受到羅哥的決心，就是要每一個員工的心中都要＂以瓶頸為指導原則＂，不允許任何理由或藉口造成瓶頸的傷害！＂TOC文化＂的氛圍也不過如此而已！」蔡顧繼續補充說明。

「是的！可惜多數將『目標』當成小說來看的讀者，往往忽視書中提供給推動TOC改革者一項成功的關鍵：建立＂TOC文化＂在前，導入工具方法在後！」林老師補充說明。

「如果按『目標』的描述，導入TOC一開始就不應該先引進DBR/SDBR才對！」蔡顧說。

「不是這樣子喔～應該是＂建立TOC文化＂的同時，已經在準備DBR/SDBR了，可以想像二者同時進行，但以＂建立TOC文化＂為主角的工廠氛圍嗎？」林老師解釋並反問。

「可以！我參與過的TOC輔導案就本末倒置了，一開始積極導入DBR/SDBR的軟體，IT顧問會同TOC顧問集中火力，只為了 一件事：讓DBR/SDBR的軟體上線使用。」蔡顧說。

「你的意思是＂搞得像是引進ERP資訊系統＂的氣氛嗎？」林老師笑著反問。

「是啊！最後DBR/SDBR上線使用了，現場各製程還是專注做好自己的事，對待＂瓶頸＂一看就知道在敷衍了事。」蔡顧補充說明。

「雖說如此，瓶頸的產能應該也提升不少吧！」林老師反問。

「是的，我輔導的實績都有10%~30%的產能提升在瓶頸，而且是半年之內！」蔡顧得意地說。

「如果改變以＂建立TOC文化＂為主，半年在讓DBR/SDBR上線的話，你預估瓶頸可以提升多少產能？」林老師再提問。

「如果沒有引進DBR/SDBR的話，25%差不多是上限了吧？」蔡顧沒有太大把握地回答。

「目前我輔導的二間工廠，實績是三個月內至少提升50%以上。」林老師補充說明。

 

此刻的蔡顧沉默不語，壓抑不住心中的反思：

林老師輔導工廠的步驟完全模仿『目標』羅哥的＂TOC演化過程＂，先期僅以＂建立TOC文化＂為主，輔以＂限制投單＂改善概念的應用，也未引進任何的DBR/SDBR軟體，僅僅藉由＂違反傳統思維的文化＂就改變了＂所有人員的行為＂，進而創造超乎想像的績效。

原來＂TOC演化過程＂最關鍵的還是＂人＂！ TPS以人為本，TOC何嘗不是？

 

於桃園家中

06/29/2020

 

後記 :

本文描述『目標』書中羅哥的＂TOC演化過程＂，羅哥親自演示一項推動TOC的成功關鍵：建立＂TOC文化＂在前，導入工具方法在後！