工廠管理，愈來愈簡單

工廠管理，愈來愈簡單

一、無限的愧疚

魏處長離開了自己好不容易建立起來的戰場，設備的老舊加上自己未能盯到細節，一次的氣爆事件讓二十多員工受傷，因為無法面對這些員工與他們的家人，二個月前提出了離職申請，捨不得但是無法突破內心的愧疚，別無選擇只好離開。下一步如何走？保持鬥志再闢戰場！把自己所學傳授給需要的企業或管理者。

藉由獵人頭公司的協助，快速的面試安排，魏處長很快地找到新的工作地點，依然在大陸地區，離鄉背井是製造業的宿命，魏處長也不得不對現實低頭。最近全球遭受前所未有的景氣低迷，裁員減薪已經成為企業生存之道，尤其是工廠端，產能需求急遽下降之下，大批的作業人員被裁撤，企業也趁勢將不好的工程及管理人員給汰換掉，只是現在市場流動的大部份是被裁掉的二三流人才，特別優秀的人才可遇不可求。魏處長如果不是遭遇工傷事件，心理不能釋懷，他也不可能離開原公司的。

二、軍事化的管理　

趁著到下一公司報到的空檔日子，魏處長看了一本有關富士康與郭台銘的書籍，其中有一段文字深得魏處長之心，於是整理如下：

將『紀律』當作大陸工廠管理的基本一直都是魏處長的堅持，看了富士康管理的方式，更加堅定自己的執著。對大陸的工廠管理，魏處長的基本認知有二：(一) 如同帶兵打仗 (二) 一個口令一個動作，但是要引進如此的管理方式，首先面對的傳統文化的二個衝突：（一）中國人鄉愿，講『人情』 （二）待兵嚴厲違反中國傳統以『仁』為本的文化。雖然如此，我們仍然要引進軍事化管理的方式，否則無法管理好大陸地區的工廠，如何引進？必須對軍事化管理的特徵要有所認識：

(一) 軍中只有唯一一套的教戰守則

(二) 用唯一一套的教戰守則來培育教育班長的幹訓班

(三) 教育班長大同小異的帶兵素質

(四) 不合理的訓練加諸在入伍的新兵身上

接下去就是如何導入了，如果認真思考導入軍事化管理在大陸廠的障礙，你會發現只有一個：大陸地區從事製造相關的人員99%沒有當過阿兵哥，你不單只是要改變一個人而已，你要改變大約99%的作業人員，你幾乎要改變整廠的作業人員，改變他們的作業方式，改變他們的觀念，說得更實際一些，你是在改變整個工廠的文化。沒有以上的認知，你是無法管理好大陸的工廠的。

雖然尚未就職新公司，已隱約看到新公司的大陸工廠的問題，因為產能快速擴充，作業人員倍增，缺乏有系統之管理機方式，紀律鬆散之下，立即性或隱藏性的品質問題不斷接踵而來，收拾不完的殘局，魏處長已有腹案，已經準備好上戰場了……

三、唯一一套的教戰守則

魏協理，魏處長新的職稱，或許魏協理來自外商公司，總經理對魏協理特別的禮遇，表明全力支持魏協理的改革措施。魏協理抱著學習的心來到陌生的產業，他的到來確實製造部門帶來不小衝擊，魏協理在台灣總部三天的學習約略知道昆山廠所面臨的問題，執行力太差是昆山廠長久以來的問題，而紀律是保證執行力的唯一藥方。魏協理上任昆山廠第一天就看到自己預料到的現象 - 執行力太差，該產業產品品質保證的關鍵點，例如：靜電是產品的可怕殺手，所以嚴格要求穿戴靜電手套、指套以及戴靜電環等，而真實情況是至少50%現場作業人員沒戴或戴半套，難怪到處有潛藏性的品質問題。

魏協理知道：1.沒有標準，無法管理。2.沒有稽核，沒有紀律。

他馬上提出『唯一一套的教戰守則』- 幹部手冊，內容非常簡單，短短不到十五條的規則，同時間要求所有現場的領班以上幹部及品管人員必須熟背該內容，這樣的要求是為了完成『用唯一一套的教戰守則來培育教育班長的幹訓班』做準備，當然，持續每天日夜班的稽核是免不了的，任何違反教戰手則的現場作業人員及其領班，都單獨被魏協理召見，並立即開出懲處單。內容如下：

這樣簡單的過程持續二個月，其實真正的用意不是在執行的內容，而是在執行過程要有效地把『紀律』烙印在作業人員的身上，明瞭魏協理真正在『改變工廠文化』的人，屈指可數，上一任老板與魏協理互相虛心學習，教學相長理念相通，現在的處境則無法與上級有太多的交流，所以魏協理改革動作的背後道理是無法完全傳達至上級長官的。

最近老板已經漸漸失去耐心了，因為他看不到現場有立即性的進步，以往總經理與副總都很少到現場巡視，頂多客戶來的時候陪伴做走馬看花式的工廠參觀行程，『魔鬼總在細節之中』雖然常常念在口中，終究製造仍然需要專業，他們無法立即看出其中關鍵不足之處，任何人都可以毫不困難地指出製造現場的任何問題，畢竟一千多人的管理，難免有管理的漏網之魚以及遺珠之憾，然而這麼多的不足點要能夠找到一個核心的關鍵問題，非有強烈的直覺以及嚴格的邏輯思考訓練，才有辦法釐清出來。魏協理十多年來的製造實務經驗，加上『TOC』的薰陶，很快就找到核心問題 – 不守紀律，鄉愿文化，造成現在的窘境。魏協理把脈之後先開出一帖藥方 - 『唯一一套的教戰守則』，這帖藥方是讓工廠靠自己體內的免疫力，產生出抗體主動去殺死病源，而非靠外來的藥物，在這樣的療程中，病症不會很快消失，甚至會有一段時間變得更惡化，這是抗體與病毒正處於決定性勝負的關鍵，那一方堅持，那一方就獲勝，如果工廠獲勝了，體質就變強了，以後就可以開始運動強化體能了。魏協理並未對老板做太多的解釋，依然按自己的步調行事，他等待時間來證明，如果老板沒有耐心，就必須選擇離開，魏協理有準備，他不會在毫無互信基礎之下的工作環境中發展，他希望這一刻不會到來……

四、客戶抱怨，接踵而來

近日來，開始接到客戶陸續的抱怨，這些抱怨都是近半年左右甚至之前所製造的產品，今天收到一封來自最大客戶的最後通牒，客戶端發現一大堆不可能發生的人為作業疏失，他們認定魏協理的工廠已經失控，現場作業人員根本沒有基本作業技巧，基層領班到經理階層完也全不知道該如何管理工廠，這個工廠已經到無藥可救的地步，客戶決定二星期後來工廠重新認證。

「其實我們的改善行動早在二個月前既已展開，我們的改善行動就是改變整個工廠的文化，導入『軍事化的管理』。」魏協理堅定地完成簡報。

客戶的先導稽核人員大衛先生提前一週來協助改善，當他聽完魏協理的簡報內容後，他說：

「這些本來就是你們工廠應該做的事情，如果你們想要以此來說明過去的一年是在走回頭路的話，我們是不會承認與我們合作五年的供應商竟然是這麼差勁，請魏協理一定要徹底執行以下我認為的重點……」

大衛先生開始說明給魏協理有關這個產業的關鍵重點，魏協理知道這是學習再精進生產技術的大好機會，魏協理很用心，而且以略帶讚揚的肢體語言傾聽，大衛先生在魏協理的感染之下，將他十多年的經驗彙集成九條改善的行動，並毫無保留地傳授給魏協理，魏協理也在一週內將這些改善的行動付之實踐。

此次大衛先生之所以能全心全意的指導魏協理，是因為魏協理將他個人的人際溝通技巧發揮到極致，他很清楚大衛先生是屬於『表現型』，所以不斷給予大衛先生讚揚，尤其當大衛先生說到精彩處，也不吝嗇地給予擊掌表示敬佩，這樣地臨場自然表現，有誰知道魏協理對『人際風格矩陣』的技巧，不但背得滾瓜爛熟，而且無時無刻不在觀察別人，改變自己的應對方式去滿足對方的心理需求，更有效地和別人合作完成任務。魏協理腦海自然浮現著：

過了一週，在大衛先生的輔導之下，工廠總算安然度過客戶的稽核，也再度喚起客戶的信任，奠定魏協理在客戶端的極好評價。這同時總經理與副總也因魏協理的優良表現，重拾對魏協理的信任，然而不信任感的陰影依然存在於魏協理的心理，這顆不定時炸彈隨時會爆發。

五、導入軍事化管理第二步，領班­-教育班長的培育

望著這群從現場作業員被提昇為領班的基層幹部，魏協理不斷搖頭，去年市場活絡而倍數擴充產線，現場主管只好遴選優秀作業員充當帶線領班，在無輔導員或師傅帶領之下，讓他們硬著頭皮帶線，當時生產狀況之混亂可想而知，品質當然不會好，他們的能力是無法扮演好領班的角色。

在二個月的製造現場的文化改變之後，這些不成熟的幹部終於開始習慣於軍事化的管理，產線也逐漸穩定下來，魏協理開始進行領導技巧的訓練，他推出九小時的訓練課程，其中三小時的基本情境領導技巧，重點是傳授領班四種不同的領導技巧，也必須學習如何根據部屬不同的需要，給予不同的領導方式。魏協理訓練的特色，課程完畢學員一定會將課程的彙整精華全部熟背起來，情境領導的矩陣圖如下：

接下去是六小時的有效督導研討會，透過角色模擬，總共三十個管理問題供學員自我測試，另外也透過小組內的討論獲得團體的解答，接著魏協理比較個人與小組的前十五題與後十五題答對的題目數，發現都有長足的進步：

個人改善前後比較－（深色：改善前）

小組改善前後比較－（深色：改善前）

從另外的角度去看，無論個人或團隊的平均能力不但提昇而且較原來更集中：

 個人改善前 –　得分分散，高分集中於7分

個人改善後 - 得分集中，高分落於10分

小組改善前 - 得分分散，高分集中於7分

小組改善後 - 得分集中，高分落於9與10分

至此，現場幹部的訓練終於告一段落，對於『事』的管理有領班手冊的傳承，對於『人』的管理有人際風格與情境領導二個矩陣做圭臬，只要被拔擢為幹部者皆需熟背內容並認證。

三個月以前，新舊幹部的能力差異太大，內部的要求與作法不一致，造成互相拉扯的現象、管理品質水準不一的結果，客戶認定工廠失控不穩定。當組織的每一個人彼此之間的能力都相差不多的時候，無論作法及決策都會相同而且快速，組織團隊的力量才能發揮到極至，對許多正在變格的工廠各部門主管來說，通常都會忽略這個道理，總以為找外來空降部隊就可讓公司轉型，殊不知，能力差異愈小才是關鍵，若以教育訓練提昇並平均化內部人員能力的話，進步更快。

六、欲做領班，先做壞人

『不守紀律，鄉愿文化』長久以來的製造現場文化，每一個領班拼命做好人，他們期待他們的組長做壞人，可惜組長做不到，不敢做壞人，他們尋求課長的協助，幫助他們做壞人，於是乎課長整天態度兇悍，動不動就斥責現場的作業員，順便連領班也一起臭罵一頓，領班被罵完，一轉身把自己的怨氣又再度發洩在作業員身上，作業員心情一不爽，就故意做出一堆的不良品，過往稽核機制不完備，不良漏出至客戶端比比皆是，深究其發生原因皆因領班過於『鄉愿』，不願意當壞人所導致。

四個月前，魏協理親自處理違反紀律的作業員或幹部，他放下身段扮演『領班』的壞人角色，他知道當時的領班短時間內無法承受改變，這些領班與作業員一起共甘苦，當時不按規定作業視為正常，現在要指責昔日戰友，確有難色，魏協理針對阻礙文化改變的核心問題，當機立斷，所有違規事件，不必假他人之手，自己來。

這二個月，魏協理藉由研究會中，闡述說明：

「你如果一直當好人，就會產生特例，有了第一個特例，就有第二、第三個…，一旦變成慣例，你的管理就失控了，部門也就完了。」

「誰可以當好人？要當好人也是你的上司去當！同意嗎？」魏協理繼續說。

「如果同意這樣的邏輯，你想當好人 - 領班的上司，就得學習當壞人 -領班。你們現在已經學會如何領導，也學會如何與人溝通，我把我當了很久領班的角色，現在移轉給你們，由於你們的成長改變，學會當壞人，我現在可以開始過著幸福快樂的日子了。」魏協理開玩笑地說。

果真在後續的二個月，這些領班開始展現前有未有的自信，魏協理已經不再需要花時間處理違反紀律的案件，他有更多的時間在現場與領班互動，與領班有更多的實務討論之下，進步更快了，魏協理好欣慰，苦心總算沒白費，自己又再次學習到『學會做好人(主管)之前，要先學會當壞人(部屬)』。

七、簡單道理，想不透

「每一週，我們檢討的KPI內容都很充實完整，為什麼我們內部的問題卻依然那麼多？」總經理在會議中提出質疑。

「KPI共分二類，一為日常管理項目，二為異常管理項目，日常管理項目是屬於基本面的運作，日常管理做不好，異常管理就管不好。」魏協理提出自己的看法，他繼續說明：

「我們昆山廠最差的地方就是日常管理的執行力，空有作業手冊及規定，就是執行不到位，這是『教育班長』的素質太差造成的，如何彌補？唯有以軍事化管理的方式再教育他們，製造現場基層幹部已經完成，接下去工程端也應該開始訓練這些工程端基層幹部對『紀律』的堅持，由他們去帶動部門文化的改變，才能百分之百地執行日常管理的項目。」 魏協理邊說邊看著所有的主管臉部表情，他發現沒有人認知它在中國大陸工廠管理的重要性，這個工廠不可能再成長了，再擴大就虧錢了，做愈大虧愈多。

回憶自己整頓過的三個廠，所使用的改革步驟如出一轍，蘇州按鍵廠現場管理失控，幹部分幫派各自為政，狀況多執行力差，品質不穩虧損累累，自己花四個半月轉虧為盈，用的步驟：

1.  訂定各項執行標準，才能統一管理

2.  設立稽核拔除軍閥，才能維持紀律

3.  持續改善訂定新標準，回到第一步

第二廠，台灣鎂合金廠現場紀律鬆散，日常作業不確實，塗裝作業標準不一，首件不確實，幹部之間無協同合作之實，報喜不報憂，狀況多且品管力度太差，整頓半年雖有成效，唯設備資源分二岸接單彈性不足，仍然虧損，所用的步驟：

1.  引進TOC排程系統，訂定各製程優先生產順序標準

2.  設立稽核，維持生產順序之紀律

3.  持續改善訂定新標準，回到第一步

第三廠，鎂合金蘇州廠整併台灣廠之後，初期所見現場紀律鬆散，日常作業不確實，且經常犯錯造成浪費卻又無懲處警告，幹部自我保護意識強，無法協同合作，當時廠長脾氣暴躁極容易當眾罵人，因此報喜不報憂之現象尤勝於台灣廠，半年略有成效，虧損減少，所用的步驟：

1.  訂定各項執行標準，幹部照標準做事

2.  稽核不符規定，幹部加重處分，維持紀律

3.  持續改善訂定新標準，回到第一步

魏協理私下用現況圖把總經理在會議中提出的質疑做了分析，以證明自己的邏輯思考方式是正確的：

其實大陸許多工廠，在管理上都有共同的根本核心問題 - 紀律不好。魏協理在『唯一一套的教戰守則』- 幹部手冊中提出第一個基本信仰以及二個成功條件，強調『紀律』乃大陸工廠管理的基礎，沒有如此認知，終究要被淘汰。幹部手冊第一條是這樣寫的：

八、東方明珠，遙望明月

在新職場四個月之後，魏協理終於來到上海，雖然來大陸前後二年，東方明珠如雷貫耳的名勝無緣見識，在準備返國的前一刻，總算圓了心願。回想自己在這片土地的奮鬥足跡，幾乎所有的時間都投入在工廠整頓與改革上，夜晚此刻，站在遠處遙看東方明珠，它孤獨的站立在一群高樓之中，由於它的光芒四射，讓它能夠鶴立雞群，但它能夠永遠明亮下去嗎？

『近幾年自己在工廠的確有呼風喚雨之能，但體力日漸消耗也是不爭的事實，我在業界還能撐多久呢？為何我不能像東方明珠塔上方的月亮，讓世人歌詠、持久不墜呢？』 魏協理思考著自己人生的下一步。

故事還沒結束，每一次的經歷都有不同感受，這是讓魏協理不斷成長與學習的動力。不久就要離開這裡回故鄉了，天下沒有不散的宴席，魏協理沒有遺憾，因為自己伴隨著現場的幹部成長了，看到每一人的眼光炯炯有神，他知道自己又改變了許多人，自己也改變了許多……………

           Mar.11,2009

於昆山

   

後記 :

本文是作者一系列管理短篇文章之第九篇，作者沒談TOC，再次強調紀律實為工廠管理的核心技術，許多簡單的道理往往在上位者都會忽視它。另外，存在為KPI而KPI的工廠比比皆是，許多人以為設了KPI就會讓公司進入軌道，殊不知沒有紀律文化的公司，推KPI徒增困擾，虛耗資源而已。本篇也展現作者在新職務期間一些新的見解，或許難以體會，讀者不需太強求自己是否了解，只要當做工作日誌去瀏覽即可。