第二十九篇 最好不要＂改變瓶頸的位置＂

 

在名為＂『目標』之友會＂的場合，一群人圍繞著林老師並不斷地提出工廠導入TOC活動的疑難雜症。

 

一、最好不要＂改變瓶頸的位置＂

席間，姚課搶先打出一張投影片（如下附圖）並且提說：

01

「自從我們透過TOC活動提升瓶頸70%的產能之後（註一），過去二周我們在不增加瓶頸之前的緩衝量之下，預先採取＂加班方式＂來應對非瓶頸的備用產能不足問題。」

（註一）詳細過程，請重讀＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第二十七篇）＂

「可以的，所以目前尚未有任何提升非瓶頸備用產能的措施嗎？」林老師提問。

「有了，已經開始執行＂縮短換線換模的時間＂，目前將部分＂線內＂作業移至＂線外＂去做，先組成了換線特別小組，各製程換線前半小時通知該小組，小組＂線外＂預先準備所需模具、工具及耗材零件前往。」姚顧說。

「很好啊！那麼還有其他執行上的問題嗎？」林老師提問。

「我有很大的疑問：＂為何不繼續提升瓶頸的產能，直到打破瓶頸為止呢？＂」姚顧說。

「好問題！這次的TOC活動對你們廠內的內部作業有任何影響嗎？」林老師問。

「還好，沒多大影響。」姚顧輕鬆回答。

「真的嗎？請問你重新制定的規則或是SOP有多少件呢？」林老師又提問。

「…….喔…....很多！規定瓶頸與非瓶頸人員的輪流用餐休息時間，維修以及換線換模技術人員的工作優先順序必須配合瓶頸製程，生管發放工單的時間也必須依據瓶頸的進度，取消現場班長組長對各別製程效率的評比，改變對現場作業人員的績效指標，讓各製程多能工比例與績效掛勾…….應該還有其它項目，整體而言，現在現場的氛圍大不同了。」姚顧一邊回憶一邊回答。

「幾個月下來，好不容易建立起來的文化，一旦出現＂不一樣的瓶頸＂，會有什麼樣的後遺症嗎？」林老師繼續提問。

「之前所有的規則必須重新改寫，原本＂瓶頸＂必須轉換心態＂全力配合＂新的瓶頸，而新的瓶頸必須快速調整角色，總之所有人又得花費一段時間重新調適，直到習慣新的作業方式為止吧！」姚顧說。

「所以說，與其＂改變瓶頸的位置＂，倒不如繼續保持第三步驟＂全力配合＂的氛圍，讓＂非瓶頸＂不斷地提升……..？」林老師刻意停頓片刻等待回應。

「………備用產能！」姚顧考慮片刻說。

「而且………..？」林老師又故意停頓等待回應。

「要愈高愈好！無論＂瓶頸＂如何提升產能，永遠都趕不上＂非瓶頸＂備用產能的提升速度！」姚顧興奮地回答。

「太好了！非瓶頸角色就是要持續不斷地＂提升備用產能＂，清楚＂提升備用產能＂主要的目的只有一個………..？」林老師又停頓等待回應。

「保護瓶頸！也就是確保營業額！」姚顧立即回答。

「沒錯！以你們大型零件加工的工廠為例，非瓶頸＂提升備用產能＂最快速、最有效的一項改善措施……？」林老師停頓等待回應。

「就是＂縮短換線換模＂的時間。」姚顧很快速地回答。

「是的！另外，如果你們連每一件產品加工前後的＂上下料＂動作也是慢吞吞的話，那麼＂上下料時間的縮短＂也是重點了。」林老師又補充說明。

「了解。」姚顧答。

 

二、不同觀念之下，竟然存在相同的做法與目標

此時，另一位廖廠長語帶挑戰地提出問題說：

「＂縮短換線換模＂的時間本來就很重要，過去我們工廠引進TPS的時候也是如此！原來TOC也很重視啊！」

「的確如此！那麼你知道TPS為何特別強調＂縮短換線換模時間＂的重要性嗎？」林老師反問。

「知道，是為了消除浪費，降低成本！」廖廠長憑直覺地說。

「那麼消除浪費以及降低成本是為了什麼目的呢？」林老師繼續問下去。

「增加利潤，賺更多的錢。」廖廠長說。

「只為了增加利潤而已嗎？當年TPS宣示必須消除浪費以及降低成本，主要來自於汽車市場出現什麼樣的大轉變？」林老師繼續問。

「客戶的＂多種少量＂需求，當年Toyota為了因應＂多種少量＂的市場，不得不採取＂縮短換線換模時間＂，只要做到＂換模換線沒啥感覺＂的境界，那麼任何＂小量＂訂單都可以應付無虞的！」廖廠長很流暢地回答。

「同意！猜測一下，通常＂小量＂訂單相較於其他＂大量＂訂單的價格，差異如何？」林老師又問。

「相對價格高很多喔！」廖廠長沒有疑惑地回答。

「看起來別人沒有能力拿到的＂多種少量＂市場訂單，Toyota全拿了，所以不只是增加利潤，賺更多的錢而已，更多額外高單價的訂單也帶來更高的………..？」林老師停頓片刻等待回應。

「營業額！」廖廠長大聲回答。

「沒錯！所以TPS特別強調＂縮短換線換模時間＂的重要性，除了增加利潤之外，其實所帶來的高營業額絕非我們所能估計的，同意嗎？」林老師補充說明。

「非常同意！」廖廠長回答。

「反觀TOC強調＂縮短換線換模時間＂的重要性，最終的目的又如何呢？」林老師繼續問。

「當然也是增加營業額，賺更多的錢。」廖廠長沒有遲疑地回答。

「怎麼說？」林老師反問。

「TOC專注在提高瓶頸的有效產出，也就是營業額的提升，而且僅僅利用現有的資源，讓非瓶頸全力配合瓶頸，沒有多花一毛錢所創造出來的＂額外＂營業額，只須扣除原物料的成本就是＂多創造＂的淨利。」廖廠長輕鬆地回答。

「非常好！看起來，盡管TOC與TPS對＂瓶頸管理＂的觀念大不同，關鍵的的做法與最終目標卻分毫不差。還有其他問題嗎？」林老師一邊讚許一邊打出以下投影片（如下附圖）準備做小結說。

02

「沒有了！」廖廠長答。

「是嗎？那麼＂縮短換線換模時間＂可以帶給你在現場管理最大的好處是什麼？」林老師又提問。

「增加產能！」廖廠長馬上回答。

「那是必然結果，我說的是＂你實際在現場管理的時候，是否解決了你在管理上最大的困擾？＂」林老師補充並換個方式重新問一次相同的問題。

「………以前面對現場主管必須提出＂充分理由才能換模換線＂，假設我們已經＂縮短換線換模時間＂的話，那麼他們再也＂沒有任何理由不換模換線＂了！」廖廠長思考後回答。

「所以面對多變的市場需求，如今要求現場主管換幾次線（模）都無所謂了，對不對？」林老師繼續問。

「是的，以前一天換一次就覺得很糟糕了，現在一天換多次也沒關係了！」廖廠長回答。

「所以＂縮短換線換模時間＂真正帶來的好處是＂可以換更多次的線（模）＂，同意嗎？」林老師一邊做小結一邊打出以下投影片（如下附圖）說。

03

「同意！」廖廠長回答。

 

三、何謂設備的多能工

眼見廖廠長沒有疑問之後，陳廠長舉手搶著提問說：

「一間以『人工作業』為主的工廠，另外有一間以『設備加工』為主的工廠，二者在導入TOC活動時，有任何差異嗎？」

「你準備如何比較二者之間的差異？」林老師反問。

「可以用這張放諸四海皆準的＂工廠管理管什麼？＂嗎？」陳廠長打出以下投影片（如下附圖）說。

04

「當然可以！你認為這一張的內容同時適用於『人工作業』或是『設備加工』為主的二間工廠嗎？」林老師提出問題。

「100%適用，因為都只是＂概念性＂的內容，並沒有＂實際的做法＂。」陳廠長面帶苦笑無奈地回答。

「那麼你真正的問題是什麼？」林老師繼續反問。

「……..我在前一間工廠實踐多年的TOC活動，現場都以人員加工或者人工裝配為主，走進工廠滿滿都是＂人＂，設備並不多，前幾個月轉換職場到『設備加工』為主工廠，，當我一走進現場，面對滿滿都是＂設備＂，反而手足無措了！」陳廠長繼續苦笑地說。

「所以你現在的問題是從TOC的角度來看，＂管理設備＂的關鍵到底是什麼，對嗎？」林老師反問。

「是的！我知道如何管理人，就不知道如何管設備了。」陳廠長回答。

「是嗎？你真的知道如何管＂人＂嗎？你如何定義＂人＂的績效指標？」林老師反問。

「首先，人員製造出來的品質一定要好！」陳廠長很順暢地回答。

「為了人的作業品質，你做了那些行動措施？」林老師問。

「重新審視現場作業技能的認證標準，導入＂高頻率的後拉式補人系統＂，成立教育訓練小組以及認證系統，同時稽核小組塑造現場紀律的文化。」陳廠長回答。

「太專業了！所以對＂操作設備的人員＂而言，你應該沒有困難才對啊！」林老師繼續反問。

「是的，對＂操作設備的人員＂沒有困難，應用的概念一模一樣，只是將教育訓練與認證的內容改成設備相關而已。對＂設備本身＂我就不知所措了。」陳廠長回答。

「你困擾的是…….?」林老師提問。

「在前一間工廠我要求非瓶頸＂人員的多能工＂列為最高的績效指標，如今面對充斥著加工設備的工廠，我就不知道如何定義＂設備的多能工＂績效指標了？」陳廠長總算完整呈現在設備加工為主的工廠中，實務上如何實踐＂設備的多能工＂。

「有誰能夠提供實務上＂設備的多能工＂的做法？」林老師諮詢其他人的意見。

「其實多能工是＂可動率＂的代名詞，按TPS的定義，設備100%可動率的境界就是＂任何時刻需要設備啟動生產，設備都不會有拋錨的情況發生＂。」熟悉TPS的廖廠長舉手發言。

「實務上如何做到＂任何時刻需要設備啟動時，設備都不會有拋錨的情況發生＂呢？」林老師反問。

廖廠長思考了一會兒，說：

「我鐵定會引進TPM的改善活動了。」

「非常好！果真導入並執行TPM的話，設備應該不會＂突然生病請病假＂，也不會＂突然有事請事假＂，也不會＂生產到一半故意搞破壞，製造一堆不良品＂了。」林老師補充說明。

「設備本身健全了，可是……..…好像還是沒有解開＂設備的多能工＂的謎團？」此時陳廠長突然提出挑戰。

「何謂＂設備的多能工＂呢？」林老師提出大大的疑問。

「就是同樣的設備不但可以生產Ａ類產品，而且可以生產Ｂ類產品。」廖廠長接手回答。

「如果該設備從Ａ類換成Ｂ類所花費的時間非常長，那麼可以算是＂設備的多能工＂嗎？」林老師反問。

「還不行！就如同某個作業員具有Ａ技能，當下指派他到另一個製程時，才開始三天的培訓時間，完成Ｂ技能認證之後才能夠上線一樣，當下不能算是多能工。」廖廠長繼續回答。。

「沒錯！所以＂設備的多能工＂必須考慮＂時間＂的因素。」林老師提示說。

「那麼＂縮短換線換模時間＂不就代表＂設備的多能工＂的績效指標了嗎？只要換線（模）時間變短了，＂多能工＂的味道就出來了。」陳廠長微笑地說。

「是的！還有疑問嗎？」林老師反問。

「有的！我目前工廠存在二種的生產型態，一種是把相同加工功能的設備分門別類的集中在一起，另一種還有多條以產品別的＂裝配線＂，這二種生產型態的＂縮短換線換模時間＂＂是否有差異呢？」陳廠長繼續提出心中的疑問。

「這二種的生產型態最大的差異在那裡？」林老師又反問。

「前者除了考慮設備進行加工過程的準確性之外，加工速度愈快愈能保證後工程不會斷料。」陳廠長回答。

「後者的裝配線呢？」林老師繼續問。

「當然也要確保加工的準確性，不過加工速度必須配合其他工作站了。」陳廠長說。

「怎麼配合其他工作站？」林老師又反問。

「因為裝配線上的站與站之間幾乎沒距離，即使其中一站的設備加工速度超級快，後一站的生產速度慢，二站之間並沒有任何空間可以堆放多餘的在製品，所以速度快的設備只好暫時停止生產了。」陳廠長回答。

「前者的設備加工速度愈快愈好，後者裝配線上的設備加工速度太快也派不上用場，你覺得這二種設備最大的差異在那裡？」林老師繼續問。

「速度快的價格昂貴，速度慢的是便宜貨。」陳廠長笑著回答。

「速度快之所以昂貴，理由是........？」林老師問。

「因為機械構造非常地精密而且複雜。」陳廠長回答。

「如果你想在構造精密又複雜的設備進行＂縮短換線換模時間＂，容易嗎？」林老師繼續問。

「相當困難！」陳廠長回答。

「為什麼？」林老師繼續詢問。

「因為需要高超的技術層次才有辦法！」陳廠長回答。

「的確如此！」林老師說。

「所以在TPS的一條U型產線可以同時生產多種產品機種，不是沒有道理的！」突然廖廠長插話說。

「什麼道理？」林老師反問廖廠長。

「Toyota多數自行開發＂泛用型的專用機＂，構造簡單容易鬆開夾取治具，至於加工的準確度或精密度反而建構在外掛的夾治具之中。」廖廠長緊張地回答。

「TPS果然了不起！」林老師讚賞地說。

「看起來以＂設備功能別＂或是以＂產品別＂為導向的生產型態，二者針對＂縮短換線換模時間＂所要求的技術層次有極大的差別。」廖廠長緊張地回答。

「搞了半天，原來不是Toyota的＂縮短換線換模時間＂技術比別人高超，而是……..」林老師故意停頓提示說。

「而是使用設備所要求的＂技術層次比別人低很多＂。」廖廠長答。

「沒錯！你懂了！」林老師說完結束研討主題。

 

 

修訂第一章節於桃園自家

05/09/2020

 

 

後記：

本文一開始延續第27篇未完整交待的內容，解說實務上我們最好不要＂改變瓶頸的位置＂。

文中也陳述了TOC與TPS不同管理觀念之下，對於＂縮短換線（模）時間＂的具體作法及最終目標，竟然分毫不差。另外面對以高度自動化設備加工為主的工廠時，如何詮釋＂設備的多能工＂而且能夠具體實踐它。