組織、工廠、部門發展三階段

一、前言

離開職場之後，仍然忘不了親身歷經過的戰役所學習到的實務經驗，為了避免這些經驗隨我將來一起老去入土，趁現在記憶猶新之時，予以回顧記錄分享讀者，讀者按步就班逐一研讀各項原則，認同前一項原則之後方可進入下一項，理由只有一個，這些原則是用來審視工廠管理的圭臬，不容更改，一旦讀者心存懷疑，就會失去立場，無法堅持原則。優秀的管理者，其執行力為何徹底，唯『堅持』二字而已。讀者研讀此篇文章之時，需遵守以上之原則，方可將文中之精華盡收己用。

本篇對於小工廠（公司）轉變為中小或中大型工廠（公司）之高階主管尤為有用，想要進階為優秀主管者亦是，或有些工廠（公司）每經營幾年就會走入衰落期，總要來一次改造，如何能避免此種情況發生，或許讀者可在文中獲得啟示。

工廠管理，愈來愈簡單

工廠管理，愈來愈簡單

一、無限的愧疚

魏處長離開了自己好不容易建立起來的戰場，設備的老舊加上自己未能盯到細節，一次的氣爆事件讓二十多員工受傷，因為無法面對這些員工與他們的家人，二個月前提出了離職申請，捨不得但是無法突破內心的愧疚，別無選擇只好離開。下一步如何走？保持鬥志再闢戰場！把自己所學傳授給需要的企業或管理者。

海外廠的契機

一、業務的無奈

陳凱歌處長，一個月前由台廠徵調到蘇州接掌業務處，此刻正和蘇州業務部人員針對交貨不順暢做檢討，陳凱歌不斷指責自己業務部蘇偉課長為何不盯緊生產部，記得剛來的前二週，陳凱歌偶爾當面質詢林廠長交貨的問題，卻因雙方情緒的激動而不歡而散，由於心結已生，自此雙方極力避免直接的接觸，雖然衝突不再，交貨問題依舊，而陳凱歌也因為得不到生產部的回應與支援，於是經常向總部薛總經理報怨，並一再提出許多蘇州廠管理不善的問題，也更加深製造端與業務端之間的隔閡。

最大的敵人 - 自己

最大的敵人

- 自己 -

一、工作的轉變

魏副總在組織重整的過程中，接下台廠廠長一職三個月後，申請轉調另一個新的事業群，該新事業群已經連續虧損三年，如果不是因為市場遠景無限，公司早就關閉工廠以避免虧損持續擴大。該事業群薛總經理乃當年魏副總的直屬長官並且是非常有默契的戰友，此次二人再度攜手合作，對於未來事業群的展望，充滿信心，他們設定目標，希望三個月內能夠讓事業群轉虧為盈。

工廠改革在中國

工廠改革在中國

- 快、準、狠 -

一、三個月的決心

七月炎炎夏日，魏廠長結束在歐洲的建廠任務，隻身一人飛往中國蘇州接任製造副總的新職位。中國，一個人口眾多、資源豐富的市場，二年多前，公司決定再度增建完成第二座工廠，投入量產，當初派遣少數幾名台籍幹部協助導入，不過近半年來所看到的成效並不大，反而有急速惡化之趨勢，它已經連續虧損四個月，再不轉虧為贏，市場投資大眾將棄公司於不顧，公司必定要陷入絕境，難以翻身。

淺談『核心問題』- 找得有道理

淺談『核心問題』- 找得有道理

一、深沈的反思

魏廠長回顧一年來在歐洲的建廠過程，在驚濤駭浪當中，稍不留神隨時有嚴重的事件發生，歐洲要求法規、重視人權及保護環境，這些已超出原先所預料的水準，當開始運作時，必須仰賴當地員工的幫助方能達成任務，畢竟文化不同，有些任務確實無法做到劍及履及的程度。至今所投入的資金遠遠超過當初所設定的水平，影響公司的財務表現，再加上半年前市場開始快速變化，訂單銳減，嚴重打擊了總公司原本的投資期望，董事會對於當初的管理高層決策的嚴謹度，提出相當程度的質疑。

淺談『策略管理』- 管得有道理

淺談『策略管理』- 管得有道理

-   部門經理級以上主管篇 –

一、兵敗如山倒

市場並沒有想像那麼好，去年此時客戶雖然承諾絕對有足夠的訂單給我們，事實上直到現在，一點復甦的跡象都沒有，客戶的明星產品已經庫存一大堆，此時此刻不需要我們再運送零組件了，我們投資的專用設備已經有一半停擺在全球各工廠，為了不讓資源浪費，業務還繼續以預估市場量要求工廠製造生產，應該說是工廠端強烈要求業務給訂單，以免浪費既有的投資，工廠廠長一方面施壓力給業務，一方面準備裁員。讓公司轉虧為盈，或賺更多的錢最簡單的方法就是裁員的方式或減少費用支出的方法。雖然業務明知知此明星產品正處在產品生命週期的衰退期，客戶不會再有大量訂單了，仍然繼續要求客戶下訂單，殊不知，下愈多，客戶的庫存會愈多，而咱們將來要處分的庫存也愈多，雖然客戶確實下了訂單，我們不會有損失，但同時間已經將問題轉嫁給客戶了，造成客戶未來的困擾（庫存變多），彼此信任感逐步降低，客源也慢慢的流失，為了開發新的客源，又必須投入額外的業務資源，短期內不會馬上有成果，客戶與我們都將落入＂雙輸＂的局面。