海外廠的契機

一、業務的無奈

陳凱歌處長，一個月前由台廠徵調到蘇州接掌業務處，此刻正和蘇州業務部人員針對交貨不順暢做檢討，陳凱歌不斷指責自己業務部蘇偉課長為何不盯緊生產部，記得剛來的前二週，陳凱歌偶爾當面質詢林廠長交貨的問題，卻因雙方情緒的激動而不歡而散，由於心結已生，自此雙方極力避免直接的接觸，雖然衝突不再，交貨問題依舊，而陳凱歌也因為得不到生產部的回應與支援，於是經常向總部薛總經理報怨，並一再提出許多蘇州廠管理不善的問題，也更加深製造端與業務端之間的隔閡。

業務課長蘇偉，非常優秀的大陸籍幹部，因為位階較低，往往被製造處林廠長指責失職或強迫他與客戶協商交期延後，蘇偉內心非常沉重，沒有人可以幫助他解決困境，連自己的老板都沒辦法面對製造的交貨延遲，更何況自己，他很後悔為了能派到台灣受訓而簽下三年的勞動合約。

這一天，陳凱歌對蘇偉說道：

「蘇州廠的業務訂單明明不多，為何還是無法完全交貨?」

「品質經常出狀況，而且絕大部份是首站壓鑄製程出問題，不是設備停機就是模具有問題，經常流到下一站的東西已經有瑕疵，可是在出貨壓力之下，不能停下來修正，只好繼續交由下游製程去處理了。」蘇偉答。

「流到後面製程，一定需要更多的人力來處理, 人多就會有不良品遺漏的狀況發生，這樣一來工廠的情況勢必更加惡化。」陳凱歌補充說明。

「沒錯！現況的確如此，可是我們真的沒有能力改善，如果有，早就讓蘇州廠賺錢了。」蘇偉附和。

陳凱歌個性較急，他真的認為蘇州廠的情況會毀了他的業務績效，他甚至懷疑下週一魏處長的到來，是否真的能夠為蘇州廠帶來正面的效果。要改變蘇州廠的情況，絕不是一件簡單的任務，憑魏處長一個人行嗎？

二、雪上加霜

蘇州廠廠長林進安，結束與生產相關部門主管的每日晨會，回到自己的辦公室喝口水，又匆匆忙忙趕往製造現場處理異常的狀況，一個上午的時間就這樣消耗掉了，年復一年、日復一日，處理不完的問題，問題一再重複的發生，難道一直要過這樣子的生活嗎？忙碌應該對公司有利，可是二年連續的虧損早已證明自己的管理無效。

「難道要眼睜睜地看著工廠倒下去嗎？」林進安內心的聲音呼喊著。

林進安每天埋首在現場，到處救火，不定時發生的問題讓他疲於奔命，每救一次火，該製程的課長一定被他臭罵一頓，經年累月下來，課長們也皮了，反正〝問題一發生，交給廠長就搞定了〞。其實他何嘗不想改善這裡生產製造的體質，但是他真的沒有推行過一套完整的生產管理系統的經驗，他向台廠求援過，也確實增加了五名台籍幹部的長期派駐支援，結果因為自己身先士卒、埋首現場，忽略了台幹整體力量的整合，他們逐漸地被當地的工作文化給同化了，林進安仍然孤軍奮鬥，一年前他身心已經開始呈現疲態，再加上近日來業務處長陳凱歌不斷地將蘇州製造處的缺失揭露出來，讓他的管理雪上加霜，更顯困難。

三、不再讓自己有遺憾

魏處長再次回到熟悉的地方­─蘇州廠，只是踏入的工作廠區不同罷了。

回想四個月前從蘇州廠離開的景象，雖然幫助另一事業群的蘇州廠在三個月內轉虧為盈，可是內心卻有無限的遺憾，因為他離開該事業群的時候，無法將TOC全面性地推展至全廠，當時的瓶頸部門─製造部，靠幾位徵調支援的台籍現場基層主管確實無法將TOC的理念遍及全廠，更關鍵的一點是當時總經理非常強調每一個人的效率表現，基本上的管理理念與TOC的思維模式有差異，因為TOC認為以下二個管理思維的假設是錯誤的：

1.   局部(部門)影響等於對整體組織的影響。

2.   局部(部門)改善，整體組織就會獲得改善。

也因此無法進行全面性的TOC教育訓練，其實魏處長心中明瞭，當時總經理在測試自己的能力「看看魏處長有何法寶可以轉敗為勝?」，事實證明三個月內真的轉虧為盈，可惜魏處長在蘇州只有短暫不到四個月的時間，無法與當時總經理做TOC的觀念灌輸。這一次投身新的戰場，決不再讓自己留有遺憾，要推就100%全廠一起推。

第一天，魏處長與蘇州廠廠長林進安進行三小時的TOC觀念灌輸，魏處長可以感受到林進安對TOC觀念的簡單，充滿驚奇，對TOC實務應用則滿懷疑問。魏處長把自己所彙整的「TOC心智圖」─頂尖的管理者，交給林進安，然後說道:

「今晚之前，背熟它，明天展開對所有相關幹部的TOC教育訓練，」

魏處長下定決心要讓所有蘇州廠的高、中階及基層管理者，包括林廠長及陳處長在內，接受TOC的洗禮，透過對心智圖的內容滾瓜爛熟，熟悉TOC的架構與用法，才有成功的可能。

四、TOC強勢導入

林進安接掌蘇州廠二年，以作風強勢見長，此次配合全面TOC教育訓練推廣，下令：

「任何人無法參加TOC訓練課程，需提前向我請假，沒有特殊理由，一律不准。」

誰敢請假 ?!

魏處長雖然工作經驗豐富，但是還是第一次見識到像林進安如此強勢的廠長，短短二週讓魏處長見識到一個工廠的快速改變，林進安一方面要兼顧出貨又要把基層以上幹部騰出來聽魏處長這個外來和尚的念經，可見林進安推行TOC的決心，魏處長從林進安身上學到很多令他佩服的特質：

1) 強勢作風乃是執行力的不二法門

2) 夠深入問題乃是在大陸管理的必要條件

3) 改革需要快速吸收新知能力及實踐新方法的魄力

4) 對問題的緊迫盯人乃是解決問題的要件

蘇州廠的TOC推廣教育幾乎毫無阻力，相較於台廠仍然有部份管理幹部藉故不參加TOC訓練順利多了，現在蘇州廠欠缺的只有實務上的執行經驗了。

除了既定的TOC訓練課程，魏處長每天參加林進安主持的每日晨會，每一次會議結束，林進安總讓魏處長就當天所討論的現場問題，教授如何將TOC的觀念應用在實務的案例上，雖然每天短短數十分鐘，對與會的所有幹部卻受益匪淺。蘇州廠在魏處長停留的二週期間內，展開了TOC改革之路，路是崎嶇不平的，但路也是人走出來的，走得愈多，路就愈平。

五、紀律乃工廠管理的核心技術

中國人一向講求「人情」，殊不知「人情」造成現場管理上很大的問題，尤其在中國大陸，擔任現場的基層幹部，特別喜歡當「好人」。

魏處長多年來在工廠改革的經驗中，獲得一項鐵律：

『紀律乃執行力的表現。』而且，

『紀律也是工廠管理的核心技術』

之所以稱紀律為核心技術，因為紀律要100%執行到位非常困難，只要紀律做得好，50%品質就沒煩惱，5S規定自然守得好，然而管理者往往會迫於現實而對紀律妥協，一個例子，蘇州廠某製程規定戴口罩，某些作業員卻認為該規定不便利而偷偷不戴，現場幹部在「當好人」的文化之下，也想「馬馬虎虎」蒙混過去，這樣的情形比比皆是，工廠根本無法貫徹執行紀律的規定。

魏處長為了凸顯紀律的真正意義，他在訓練課程中明白指出：

「如果無法100%做到戴口罩，那就全部取消。紀律只有要求100%做到，只要有任何一個人違反規定，紀律就是零。」

魏處長繼續說明紀律的重要性：

「一個有紀律的工廠，你會感受到現場作業員對待產品的態度多麼不同，他們是如此呵護著手上的產品，品質自然提昇。」

「你們敢不敢強力執行紀律的規定，部屬犯錯你敢不敢將他記過或開除？」魏處長針對大陸幹部管理的過於鄉愿提出問題。

「大家工作合作了那麼久，總要給他幾次機會吧！」有一位組長回應。

「其他人認為呢？」魏處長詢問其他人的意見。

「應該至少給他一次機會！」有人附和說。

「紀律可以妥協嗎？」魏處長問。

「不可以。」有人說。

「那麼要不要給機會？」魏處長問。

大家靜默無聲，不願回答。

「一次機會都不能給，幹部做不到這一點，就不適合當幹部，應該降級當作業員。」魏處長幫大家回答。

「可是對我來說，真的很難。」平常與作業員有如哥兒們的郭組長說。

「所以我建議平常與部屬之間不能過於接近，仍然要保有些許的從屬關係，否則在紀律確實會遭受影響。」魏處長希望與部屬保持距離可以解決鄉愿文化。

紀律做得好不好不是短短二週可以證明，魏處長要求經理及課長三個月內，每天日夜班上下班前後15分鐘一起巡廠，異常時段可以真正顯示工廠紀律的執行程度，三個月的堅持可以養成習慣，習慣一養成，以後就不必擔心紀律所造成的管理問題。

蘇州廠要脫離虧損，不難！魏處長二週來的指導，從紀律著手，並同步展開TOC的實踐之旅，唯有親身經歷TOC的應用，才能體會TOC的實踐的簡單與其強大的威力。

六、好的工廠問題很多

蘇州廠一直有解決不完的問題，大家都疲於奔命，忙於救火，為什麼狀況一直都沒有改善？

魏處長經在蘇州廠訓練課程中丟出另一個議題：

「問題多的工廠好呢？還是問題少的工廠好？」

「看情況，如果問題能解決，工廠就好。」傅課長給一個沒有答案的回答。

「蘇州廠屬於問題多的工廠，還是問題少的工廠？」魏處長繼續問。

「問題多，每天晨會中，我們都在檢討。」傅課長回答。

「剛好相反，蘇州廠問題太少! 」魏處長大聲回答。

所有人的臉上充滿疑惑的表情，大家等待魏處長的解釋：

「蘇州廠就是問題太少了，所以才沒有改善的機會，各位每天晨會討論的問題點，都已經變成非常嚴重，根本無法挽救。為什麼不在發生問題的當下，馬上反應出來給相關人員及主管知道呢？」

魏處長等不到大家的回應，他繼續說：

「怕被罵！就這麼簡單。」

魏處長參加並觀察每日晨會，非常清楚蘇州廠存在著管理風格上的問題，每次會議，課長絕對會被K得滿頭包，也因此造成一發生問題先隱瞞真實狀況的習慣，結果造成處理時間的延誤，等到廠長知道的時候，事態已經非常嚴重，難怪林進安每天忙於救火。魏處長再次強調：

「問題愈多的工廠，愈好！當問題一發生，馬上暴露問題給所有的人知道，尤其任何會讓瓶頸製程停止運作的狀況，更要讓全世界的人都知道。」

「你們敢不敢揭發自己的短處，反應問題？」魏處長反問。

「敢！」有人附和說。

「真的敢嗎？」魏處長問。

「……………」大家在掙扎。

「除非大家對問題發生的當事人，不再雪上加霜地攻擊他，而且主動協助他解決問題。你們會不會如此做？」魏處長問。

大家又是一陣靜默無聲。

「真的不容易！以前別人出了問題，自己就可以生活在它的保護傘底下，被罵的時間可以少一點，現在自暴其短，無疑讓自己陷入泥濘之中。真的很難！」魏處長幫大家回答。

「問題愈多的工廠，愈好！蘇州廠的問題太少了。從現在開始，我們的工作文化必須要改變，『暴露問題，讓所有人都知道』才是我們要走的路。」魏處長做了結論。

魏處長知道蘇州廠一時之間，很難改變『暴露問題，讓所有人都知道』的工作文化，再加上林進安的強勢領導，不允許任何人工作上的犯錯，更讓現場幹部吝於反應問題，現在唯有期待管理方式的改變，讓幹部能放心把問題拋出，蘇州廠才能快速改善、成長茁壯。

七、一眼就看出瓶頸

林進安與魏處長接觸TOC觀念的第一天，他已經知道如何確保工廠最大的營收了，瓶頸製程發生在首站─壓鑄站的350A及315D的二部機台，當他開始『盯』著它們時，才發現該站不合理的生產方式還真多，尤其夜班有狀況都不反應，一定等日班來處理，作業員可以擅自更換機種，白白浪費瓶頸的產能，同時做出來的品質極不穩定，壓鑄課長王明常常找理由解釋為何會發生，其實他才是壓鑄站的核心問題，他個人不知瓶頸的重要，所以不夠深入瓶頸的運作細節。

「王明，既然壓鑄站是瓶頸，你能告訴我怎麼做嗎？」林進安找王明來。

「充分利用它的產能。」王明早已背熟TOC的持續改善五大步驟。

「你在現場怎麼做的？」林進安繼續問。

「我交代組長一定要讓機台稼動，有問題要反應。」王明回答。

「結果呢？」林進安問。

「我都有交代日夜班組長，可是他們就是做不到，他們………。」王明一連串的理由。

「他們做不到，你就24H盯著他們做，現在開始你親自督軍，夜班靠不住，你就自己來。每一個異常事件發生，你永遠要在第一時間獲得訊息，並在現場處理。清楚了沒？」林進安要王明體認瓶頸的重要，並要他扛起責任。

「清楚了！」王明回答。

王明真的「釘」在現場不離開了，他要他的現場組長真正重視瓶頸的產能，所以他以身作則，監看現場的每一刻，吃飯時間，請求其他單位的人協助輪班，以保持350A及315D的不停機，他安排品檢人員確認每一片的產出不會有異常，有異常馬上尋求解決。林進安也知道壓鑄製程是否順暢關鍵在設備與模具的好壞，因此他特別找來二大部門經理，要求他們24H人員待命，如果有耽誤壓鑄生產的情事發生，絕對嚴辦。

八、簡易限制驅導式排程

蘇州廠現場異常狀況不斷，生產排程之所以不可靠，皆因源於此亂象，林進安經過TOC的洗禮，以及觀賞完「目標」影片（註一）中童子軍健行之後，他召來生管專員顏剛：

「顏剛，我們來使用TOC限制驅導式的排程好嗎？」

「行，但是我不知道怎麼做？」顏剛回答。

「我們先討論你以前的作法，你發給每一個製程一張生產排程表，明知道它只能參考用，現場異常狀況實在太多了，所以你也只有放牛吃草，讓他們自由發揮，出問題再慢慢來解決吧！」林進安繼續分析現狀。

「第一站作業現場所製造出來的半製品，後製程的人可以任意拉走，有什麼料自己拉去做，難怪無法掌握生產的進度。這樣的情形，時間一久，各製程會開始堆積許多『沒被拉走』的在製品，或者是堆積一堆『拉過來』卻沒有出貨急迫性的在製品，那一天發現品質問題，就有一大堆的在製品要處理，不但耗費人力也會產生大量報廢損失，結果也影響正常的出貨，工廠會賺錢才怪。」林進安一邊說明一邊等待顏剛的回應。

「沒錯，確實如廠長所描述的狀況，不過我還是不知道怎麼做？」顏剛無奈地回答。

「你把第一站的完成品完全凍結，禁止任何後製程來拉去生產，除非有你的允許，同時你也要保持第一站有適當的緩衝存貨，避免斷料，你是知道的，第一站的壓鑄設備是非常不穩定的，所以要有足夠的庫存量。可以做到嗎？」林進安問。

「可以，我應該只要事先排出壓鑄製程的生產排程，嚴密監控，遇到庫存量不夠，我馬上要求趕工。是不是？」顏剛回答。

「是的，另外我們大部份產品線的瓶頸製程在第三製程，所以第三製程的生產順序要預先排好，同樣地，第三製程的準備區要有足夠的緩衝庫存量，隨時可以在第三製程上線加工，遇到庫存量不夠，一樣要求趕工，補足庫存量，至於非瓶頸站第二製程的排程不必太精確，它最重要的目標是滿足瓶頸緩衝庫存量。了解嗎？」林進安確認顏剛是否了解。

「了解！」顏剛回答。

「你建議首站以及瓶頸站的緩衝庫存量要備多少？」林進安提出問題。

「我建議首站三天，瓶頸一天緩衝庫存量，第二製程最多一天，所以投料站到瓶頸站之前保持五天的緩衝庫存量。」顏剛提出他的經驗值。

「好，就這麼做！別忘了，出貨排程也要嚴密監控，你要親自追蹤。」林進安提醒顏剛，達成客戶的交期才是最重要的任務。

推行『簡易限制驅導式排程』二週後，瓶頸製程課長王凱向魏處長說：

「魏處長，現在我的現場已經改變很多，以往確實有很多樣產品堆滿在我的區域，先生產那一種產品真的很難決定，有時業務也來插單或催貨，真的很亂，現在清爽多了，就只有二、三種產品在準備區待上線，隨時要做那一張訂單都很清楚，即使不確定，只要問生管答案就出來了。我真的很感謝魏處長引進TOC的生產模式，讓我們不斷地成長，避免錯誤的發生。」

魏處長聽了這番話，心裡非常高興，TOC又再次被驗證它的強大威力了。

九、漸入佳境

林進安在魏處長回台灣前：

「魏處長，原本我已經有點力氣用盡，但是TOC的管理觀念為我蘇州廠帶來新的動力，它讓所有的人有了共同的目標—有效產出，唯有專注在瓶頸製程的改善，整體才有改善，也許現在還沒顯示出來，不過我已經感受到它的爆發力，很快地蘇州廠會有全新的面貌產生。期待你下次到來時，蘇州廠已經不一樣了。」

「我相信！」魏處長真的相信林進安做得到。

魏處長計畫一個月後再來蘇州廠，畢竟TOC的改革必須有耐心及毅力，他也要確認這群蘇州的TOC學習者是否正確地應用在實務上。魏處長此行受益頗多，而當他回台灣後得到另一個消息後，讓他感到無比的成就感，原來公司月底結算，台廠在實踐TOC不到二個月，以現有資源，創造了45％的營收成長率，首次轉虧為盈，此結果讓魏處長感到欣慰，TOC的威力的確很強大，這讓他對TOC的信仰更堅定不移。

瓶頸已經不在製造生產了，業務部沒有預料到瓶頸這麼快就移轉到市場訂單了，下一步該怎麼走？魏處長已經開始思考了……

May. 12, 2006

於　林口

註一、「目標」一書乃傳播TOC理念之第一本管理小說，它並且被拍成48分鐘的影片。
後記 :

本文是作者一系列管理短篇文章之第八篇，描述作者在新事業群的蘇州廠二個月的TOC教育訓練的感想以及蘇州廠自創的簡易限制驅導式排程的方式，同時本文作者亦將紀律提昇為工廠管理的核心技術，主要目的是希望讀者應有貫徹紀律(執行力)的決心，另外作者也強調在中國地區的工作文化必須做改變：

暴露問題，讓所有人都知道

如果能做到問題的高能見度，改善就有希望，配合TOC五大聚焦的步驟，三個月轉虧為盈輕而易舉，就如同作者的台灣工廠，二個月內就達成目標了。