淺談『策略管理』- 管得有道理

淺談『策略管理』- 管得有道理

-   部門經理級以上主管篇 –

一、兵敗如山倒

市場並沒有想像那麼好，去年此時客戶雖然承諾絕對有足夠的訂單給我們，事實上直到現在，一點復甦的跡象都沒有，客戶的明星產品已經庫存一大堆，此時此刻不需要我們再運送零組件了，我們投資的專用設備已經有一半停擺在全球各工廠，為了不讓資源浪費，業務還繼續以預估市場量要求工廠製造生產，應該說是工廠端強烈要求業務給訂單，以免浪費既有的投資，工廠廠長一方面施壓力給業務，一方面準備裁員。讓公司轉虧為盈，或賺更多的錢最簡單的方法就是裁員的方式或減少費用支出的方法。雖然業務明知知此明星產品正處在產品生命週期的衰退期，客戶不會再有大量訂單了，仍然繼續要求客戶下訂單，殊不知，下愈多，客戶的庫存會愈多，而咱們將來要處分的庫存也愈多，雖然客戶確實下了訂單，我們不會有損失，但同時間已經將問題轉嫁給客戶了，造成客戶未來的困擾（庫存變多），彼此信任感逐步降低，客源也慢慢的流失，為了開發新的客源，又必須投入額外的業務資源，短期內不會馬上有成果，客戶與我們都將落入＂雙輸＂的局面。

 「你認為歐洲新廠的前景如何？」一年前，公司奉派歐洲建廠的魏廠長被柯董邀請至他的辦公室，並且丟了這個問題。

「客戶已經改變策略，原來以當地生產當地交貨的策略已經改變，整體的成本還是一項重要贏得利潤及攻佔市場的利器，未來的訂單已盡數流向中國大陸，歐洲競爭力開始下降了。」魏廠長回答。

魏廠長要靠目前歐洲的團隊去找新的客戶，可是一群以生產製造為背景的人去當業務，短期內想得到新訂單何其困難，沒訂單歐洲工廠就完了。其實以TOC的理念去思考總公司因應對策，應該撤換以製造專長的魏廠長，改調派以業務為專長的區域總經理來經營才是對的，歐洲廠的“限制”是市場沒有訂單，不能因為事業群沒有替代人選而硬要魏廠長去接單，以速度取勝的市場趨勢來看，等他接到訂單，工廠已經虧損一段時間，公司整體績效也招到破壞。

 人力資源部的辦公室，張處長對製造部黃經理提出一些質疑:

「上個月你們才列出裁員名單給人事，而且我們人事部也照計劃將大部分的建教生及臨時工給辭退，現在馬上又要引進100個人，怎麼會有如此粗糙的決定呢？我們可以想盡辦法找新進員工，可是這段訓練的期間，製造的品質一定大受影響，製造成本無形中也會增加，不是嗎？」

「沒辦法，市場變化太快，客戶已經跟我們說對不起，我們能怎麼辦？」黃經理無奈地回答。

對於這樣的回答，張處長快要瘋了，不知道發生過多少次這種可笑的決策，才剛遣散部份人力，沒多久馬上又接到申請相同技能的人力需求，為了應付這種不可思議的人員變化，我們得付出多少的整體損失，例如重新訓練新進人員造成的品質變異成本，招募成本以及侵蝕掉許多相關人員處理變異的寶貴時間，而這些人原本能夠為公司創造更多的有效產出等等…，沒有站在公司整體的角度去思考這樣的問題，實在無法體會其中的可怕之處。

 柯董望著辛苦建立的公司，現在的組織無法承接快速的業務擴展而陷入困境，不僅僅在市場上節節敗退，兵敗如山倒，在內部組織也是。他內心思考公司的問題出在那裡？

「過去無論市場景氣好或壞，對公司的影響其實並不明顯，畢竟組織體積小容易應變與處理，現在變大了，一旦出問題，牽涉到的層面就大多了，動作也遲緩了。可是為何我們會陷入這樣的困境呢？難道沒有一種技術可以避免它發生嗎？我們的核心問題出在那裡？」柯董左思右想，希望能推測公司真正的核心問題。

「難道公司一開始的策略就大錯特錯嗎？是否整體市場變化已經超出想像，而我們依然用十幾年前的小公司經營模式，應該如何改變策略或經營管理模式才是正確的？我要如何脫離這樣的困境呢？」柯董知道更困難，不過他已經準備好要面對公司的核心問題了。

  

二、尋找改革的方向

「喂！喂！魏廠長嗎？我是柯董，聽得到我的聲音嗎？」柯董拿著電話聽筒大聲吼著，網路電話的品質為什麼這麼差，公司投資在歐洲某個尚未完全開發的國家，國家整體建設多有缺陷，如果不是客戶的強烈要求，誰都不願意來此投資。

「魏廠長，我已經收到而且也讀了你寫的有關TOC應用在生產管理與專案管理的短篇文章，是否有TOC應用在策略規劃與管理的技術資料？真的有嗎？太好了！」一個月前，柯董拜讀了魏廠長發表的TOC文章以後，直覺地認為TOC可以解決整體組織的核心問題，但需要找一位專家來幫公司診斷，魏廠長會是一位優秀的內部顧問，先讓他帶領自己進入TOC的領域，當了解TOC的威力之後，自己再著手進行公司整體的改革。

柯董繼續和魏廠長對話：

「魏廠長，下次何時回國？我想請教你有關策略規劃與管理的TOC技術。一個月後，太慢了，不過也沒辦法，我想你的建廠工程非常重要。等你回國，希望你給我一整天的時間討論，對我非常重要。先謝謝了。」柯董問了一些魏廠長有關建新廠的狀況後，結束通話。

 遠在歐洲的魏廠長放下電話筒，內心充滿著前所未有的激情，最近愈來愈多人想進入TOC的殿堂，資財部王經理（雖然已經離職）、專案經理傑西以及剛剛通電話的柯董，層級愈來愈高的管理者已經開始自我省思如何提昇自己的能力，過去的管理模式應付現在的市場並不是最佳的。想想自我訓練具備TOC的能力六年後，在公司總部花了將近三年時間將TOC應用在生產管理領域，雖小有成就，卻在組織快速擴展的情況之下，自己被奉派歐洲蓋廠，僅僅去年一年時間，自己在總部製造現場所建立的基礎，逐漸崩潰，現場TOC的中堅幹部已有大半離職，現場管理能力愈來愈不足。未來的一年，必須改革，我相信一定會有重大的改變，因為TOC的影響力已經逐漸擴展到公司每個層級與角落，雖然不夠扎實，只要高階管理階層接受TOC的洗禮，一聲令下，自然水到渠成。

  

三、TOC技巧自我的演練

魏廠長為了能給柯董簡單易懂的TOC介紹，他重新檢視過去手上擁有的TOC技術資料、其他公司的案例以及自己的實務經驗，希望透過每一次自我的演練過程中，獲得更多對TOC的瞭解，過去十年來就是用這種方式不斷地、一點一滴地提昇TOC理論與實務的功力。魏廠長將最近探討有關專案管理的菁華，利用心智圖法的表達方式將其默寫在白板上：

寫完之後，他重新一項一項仔細地讀著，希望從這白板當中找出一絲絲新的體會，可惜沒有；魏廠長將白板擦乾淨，重新再默寫一遍，寫完後再細讀，再擦掉，再默寫，再次細讀，如此經過五次，確定已經沒有新的體會，這才罷手。

接下去，他開始整理TOC應用在策略規劃與管理的技術資料，對魏廠長來說，面對新的領域並不難，難的是改變高階管理者的觀念模式，他們會以過去自己成功的經驗抗拒改變，許多提出變革的公司，通常都會借重外部顧問資源的協助來完成變革，所謂「外來的和尚會唸經」就是這個道理。

夜已深，魏廠長仍孜孜不倦地充實TOC的知識……直到凌晨。

四、何謂好的策略

柯董終於等到魏廠長休假回國，大約有半天的空檔可以和他商討有關策略規劃的疑問。

「身為股東之一，你認為好的策略應該具備有那些條件?」魏廠長對柯董丟出第一個問題，他深信唯有透過自己思考判斷的知識才能真正深入人心，強制灌輸的填鴨式知識無法令人信服。

「當然一定要讓公司賺錢，而且愈多愈好。」柯董未加思索地回答。

「還有呢?」

「………」柯董回答不出。

「不需再用股東的角度去想，用員工的角度回答。」魏廠長提示他。

「讓我有工作做，而且要讓家庭生活毫無憂慮。」柯董懂了，他繼續說:

「我要讓客戶認為我的公司值得繼續往來。」

「很好，還有嗎？」魏廠長讚許柯董。

「………沒有了吧！？」柯董想不出來。

「公司對國家社會，甚至全地球是否應該也有些許的責任呢？」這次魏廠長用比較明顯的提示。

「沒錯，咱們不能犯法，也不應該破壞地球。」柯董回答。

當柯董說完，魏廠長在白板上寫下以上的結論：

好策略的四大條件：

1.  對股東：要賺錢。

2.  對員工：提供好的工作及滿意的環境。

3.  對市場：提供滿意的服務。

4.  對社會：遵守法規，保護環境。

柯董邊看邊思考，他說：

「最近幾年，幾次裁員動作已經違背第二個條件，可是我們實在擋不住市場的變化，過度的投資造成我們不得不如此做，真的有不裁員的公司嗎？不裁員無法賺錢，勢必無法符合第一項。」

「看起來，這幾年我們沒有做出好的策劃規劃，同意嗎？」魏廠長說。

「嗯……，好不好我不會說，只是覺得每年做次年的預算數字，都不準，次年都會大改變，而且都有出乎意外的大變化，今年也不例外。業務的市場預估突然提高許多，需要馬上投資設備及人力，然後再因市場並未如預期般的熱絡而裁員，多出來的設備無法轉賣，只好擱置按月提列折舊。嗯……，我想你是對的，我們的策略不夠完美。」柯董不情願地回答。

「其實產品市場與製造現場一樣，到處充滿著無法預估的狀況，大部份經理人幾乎花費他所有的時間在解決現場異常的問題，根本無法思考如何找尋可以永久解決異常的對策與行動，所以更談不上為公司提供可以持續賺錢的策略。」魏廠長繼續說明：

「當我們在談策略的時候，實際上，由上而下應該要分成三種層次：

1.   公司(Corporate)策略,談的是公司應該從事何種行業。

2.   市場(Market) 策略，談的是公司如何在企業裡競爭。

3.   功能(Functional)策略，談的是公司內部需要有何種行動來支持市場策略。

而第2項與第3項合稱為公司的經營管理策略，談的就是公司內部如何以一個生命共同體的方式來營運。基本上，如果組織有一套嚴謹、完備及可執行的好策略的話，在經營上應該不會有大問題，同不同意？」

「同意！」柯董回答。

「而事實擺在眼前，公司發生的異常情況非常頻繁，新專案有百分之九十以上延誤，生產管理上則經常無法準時交貨、無法回應緊急訂單、材料超耗、庫存過多及報廢品充斥等；在市場面的狀況有降價的壓力愈來愈快、產銷及工程三方面的衝突愈來愈激烈以及經常沒有達成營業目標；在人的管理及公司文化的問題，有管理者管理能力的不足、部門本位主義重、流動率高而且找不到優秀的人才、部門績效數字好得難以置信卻無法讓公司發揮整體的績效等…。」魏廠長等柯董吸收並提出疑問。

「沒錯，公司績效明明就沒那麼好，各部門的績效指標數字卻都很漂亮，另外高階主管也並未以公司整體來考量人員的調度，一味地保留自己單位的優秀人才，不願意支援其他單位，即使有，也是心不甘情不願地被上級脅迫答應。」柯董提出他的看法。

五、策略的核心問題

魏廠長拿出一本3M便利貼紙給柯董，他說：

「請你舉出我們公司目前規劃與策略上的問題，寫在貼紙，將它貼在白板上。」

於是柯董開始針對公司規劃與策略上的現況，寫下一些問題點：

1.   許多改善活動並沒有得到期望結果，短期有用，但是經常重複發生（沒有解對問題）

2.   為未來訂單在哪裡感到憂心

3.   缺乏明確的目標

4.   管理者的時間大部分著重於解決今天的問題,而不是規劃未來

魏廠長另外寫了三點，徵求柯董的認同後，貼在白板上，

5.   我們的策略常是空想或束之高閣

6.   高階主管對未來沒有明確的共識

7.   未來產品定位不清楚

「你發現這些問題有一個非常特殊的現象嗎？」魏廠長問。

「一級主管90%的時間、精力與重心皆放在解決今天的問題，要他們騰出時間規劃未來，比登天還難。」柯董經過二分鐘的摸索，得到了結論。

「太棒了，一針見血！所謂的“今天的問題”指的是市場與功能上的問題，也就是經營管理問題。如果我們可以停止抱怨與救火，將“今天的問題”降到最少，好的經營管理策略才有時間被創造出來，可是真的有這樣好的營運模式存在嗎？要找出可靠的營運模式，必須先找出所有“今天的問題”的根源所在，TOC認為這些問題可能來自一個深層的核心問題，唯有尋找核心問題，建構出來的可靠營運模式才是可行的。」魏廠長說明一段落停下來。

「沒錯，唯有針對真因下對策，才能防止問題再犯。請你繼續。」柯董回應。

魏廠長在白板上畫了一張衝突圖，他說：

「TOC認為必須要化解這張經營管理的衝突圖，才能建構出可靠的經營模式。」

魏廠長望著充滿迷惑眼神的柯董，他開始解釋：

「經理人為了要做好管理工作，必須控制成本，另一方面，經理人為了要做好管理工作，也必須要保護產出；為了要控制成本，他需要採取一些行動以便達成好的部門績效，另一方面，為了要保護產出，他需要採取一些行動以便達成好的組織整體績效。而一般人認為這二者互相衝突。」

「我不懂，可以舉例嗎？」柯董希望得到更多的資訊。

「例如製造部現場，月初，貨不趕，主管要求嚴格管制加班，控制成本；月底，貨交期趕不上，主管會要求加班，必要時用跪的求現場人員加班，絲毫不考慮成本的因素，這種稱之為“月底症候群” 的管理方式，比比皆是，上半月重視成本的控制，重視部門績效，下半月重視有效產出，追求營業額才是重要的事情，月底成本提高微不足道，所以這二者互相衝突。」

「懂了，長久以來多數的經理人當它是最適當的管理方式，我想這種管理模式絕對不是我們要的，否則我們怎麼會落到這樣的困境。」柯董等待進一步的解釋。

「柯董説得沒錯，這樣的管理模式並非我們要的。首先我們要將好的部門績效與好的組織整體績效相結合，最終要追求的是好的組織整體績效。現在公司組織整體績效決定在那一個部門身上？」魏廠長提出問題。

「組織整體的績效是每一個部門一起貢獻自己的力量，只要做好本身的工作，組織整體績效就會變好。所以現在公司組織整體績效不好是每一個部門的責任，問題出在所有部門並未做好自己的份內工作。」柯董回答。

魏廠長在白板畫一連串的環，並在環上註明營運活動的名稱，接著他提出一個問題:

「這是一條由許多鐵環所組成的鍊條，請問整條鍊條的強度決定在那一個鐵環？」

「最容易斷的那一個環！」柯董回答。

「沒錯，最弱的那一個環。同樣的，組織運作也是由一連串的部門所連貫起來，每一個部門雖然都做好了本身的工作，但是組織整體績效不會將各部門的績效一一加總起來，公司組織整體的績效最終還是決定在最弱的那一個部門。我們公司的問題在於過份地強調每一個各別部門的績效的結果，往往忽略真正需要集中火力支援的最弱部門。」魏廠長等待柯董的消化。

「如此說來，經理人強調個別部門績效的管理方式，完全違背TOC的理念。」柯董不情願地做了結論，因為過去他也是如此管理方式。

「是的，我們公司的經理人也以這樣的觀念去管理工廠，要改善公司整體的績效，就要徹底改變這樣的經營模式，要用“最弱的一環”作為最高指導原則，建立一套嚴謹可靠的經營模式。」

魏廠長補充說明後，二人起身泡杯咖啡，準備下一回合的研討。

六、TOC的洗禮

「TOC將“最弱的一環”稱之為“限制“，對不對？」柯董問。

「沒錯，如果“最弱的一環”發生在製造現場，則稱為“瓶頸”，現在我來示範如何用“最弱的一環”作為最高指導原則，建立一套嚴謹可靠的現場管理模式。」魏廠長準備開始帶領柯董進入TOC的世界。

「既然我們以“最弱的一環”作為最高指導原則，身為製造現場主管第一步就是要找到它，最弱的一環，也就是瓶頸，如何找？假設，產品是經由一系列5道不同的設備依序加工完成，每部設備的每日產能不盡相同。」魏廠長在白板上畫了以下的圖形:

「瓶頸在那裡？每日最高產量多少？」魏廠長提出問題。

「D是瓶頸，每天可以生產10件。」柯董回答。

「答對了，不過不是每天都可以產出10件，而是每天最多只能產出10件，為什麼？」魏廠長又提出了問題。

「哇阿哉？」柯董俏皮地回答。

「如果C設備出問題損失了一些時間，只能產出8件，結果整體產出量同樣也降低到8件，而這種情況，在製造現場隨時隨地都會發生，現在只有5台設備，如果是100台設備連續性的生產線，發生狀況的頻率更高，更不容易有10件的產出。瞭解嗎？」魏廠長稍事休息。

「瞭解了，《目標》那本書有提到統計波動與依存關係二者會影響製造現場的績效，應該就是這個道理吧！」柯董回答。

「太好了，你已經愈來愈清楚TOC的觀念。第一步你已經找出瓶頸了，接下來如何做？」魏廠長繼續問問題。

「當然是要充分利用瓶頸的產能了。」柯董信心十足地回答，他已經回憶起《目標》精彩的內容。

「很好，實務上，我們必須用另外一個角度去看,絕對不能浪費瓶頸的產能，最簡單的想法或作法就是一天24小時不停生產，而且需要專人監控瓶頸站，做到這二點，就可以輕而易舉的獲得額外20%的產能。我剛加入公司行列時，很快地發現塑膠射出製程是生產的瓶頸，我們一方面外包此製程，但是現場也經常保持20%的設備停機，最不可思議的是，當時的製造經理竟然沒有指派任何現場主管負責該製程，可想而知工廠浪費了多少的產能，如果你身為製造部經理，你會如何處理？」魏廠長提出實際例子，希望柯董能體會TOC的強大力量。

「絕對不能浪費瓶頸的產能，所以我猜想休息及吃飯時間應該不要停機，安排一位課長負責塑膠射出製程，每天幫我盯著它。」柯董回答非常俐落。

「完全正確，但是你如何執行24小時不停生產，總得吃飯或上廁所吧？」魏廠長再問。

「再多聘用一些作業員，訓練他們能操作多數機台，調度方便。」柯董答。

「不錯，大多數的管理者會要求更多的資源，但具有TOC觀念的管理者則有不同的做法，當瓶頸站人員需要休息及吃飯時，他馬上以非瓶頸站的人員取代，甚至安排技術好的組長或物料員替補，這就是TOC現場管理模式的第三步，非瓶頸站要全力配合瓶頸站所做的決定，所有公司最難做到的一步，它隱藏一個非常難改變的舊習慣，你可以告訴我嗎？」魏廠長提出比較難的問題。

「我想各製程領班即使擁有多餘資源，也會儘量隱藏，不願互相支援，因為沒有任何的好處。」柯董回答。

「為何沒有任何的好處？」魏廠長使用5W1H手法。

「因為他幫了瓶頸站的忙，他的績效沒有比較好？反而比較差。」

「為何幫別人績效反而變差？」第二個5W1H。

「因為他的作業員一定不熟悉瓶頸站的操作，所以需要多安排派人力才能達到標準產量，他的團隊效率就差了。」

「如果能增加工廠的有效產出，他的團隊效率差有何關係？」第三個5W1H。

「有關係，每週績效考核的會議，都會被K，而且效率獎金拿不到。」

「你是說非瓶頸站的效率低，可以增加工廠整體有效產出，反而要受懲罰，拿不到獎金，怎麼會這樣？」第四個5W1H。

「沒辦法，制度就是制度。」

「如果是你，如何做？」第五個5W1H。

此刻，柯董停下來思考魏廠長最後一問題，真的是很難做到第三步，需要勇氣與決心徹底顛覆傳統，他回答：

「取消個別部門效率獎金制度，以整體有效產出做為績效評估的依據。」

「很好，TOC絕對要求瓶頸站的100%效率，其他非瓶頸站不需要高效率，需要的是配合瓶頸站的所有決定，即使要改變或取消既有的政策。」魏廠長做了結論，然後繼續說：

「TOC現場管理模式的第四步，提昇瓶頸的產能，如果經過第三步的努力，瓶頸站仍然不變，此刻才開始投資設備、人力或其他資源。」

「看起來第一步到第三步不需要投入任何的金錢，馬上獲得20%以上的產能，我想瓶頸應該已經不是瓶頸，不需要進入到第四步。」柯董提出他的見解。

「沒錯，可以直接跳到TOC現場管理模式的第五步，一旦打破瓶頸，回到第一步，不要讓自己的惰性變成瓶頸。」魏廠長說完，在白板寫下現場管理模式的五步驟：

1.   找出瓶頸

2.   充分利用瓶頸的產能

3.   非瓶頸站要全力配合瓶頸站所做的決定

4.   提昇瓶頸的產能

5.   一旦打破瓶頸，回到第一步，不要讓自己的惰性變成瓶頸

「如果所有經理人都能打破過去的思考模式，建立TOC管理五步驟成一套嚴謹可靠的經營模式，不需再花大部份時間去處理救火的事情，接下來才能有餘力做出好的策略規劃。」魏廠長做了結論。

「這樣說來，為了要做出好的策略規劃，我們的行動竟然是先建立一套以TOC為背景的經營模式。」柯董愈來愈清楚針對組織核心問題所做的行動，才是有效的行動。

七、經營管理策略的蘊釀

由於柯董很快速地接收TOC的觀念，魏廠長得以進入策略規劃的步驟。

「之前談過，市場策略及功能策略合稱經營管理策略，如何規劃出好的營管理策略，只有一句話。」魏廠長在白板寫下：

『我們如何往前走？取決於限制在那裡。』

「規劃好的經營管理策略，第一步如何做？」魏廠長提出問題。

「我想應該找出公司的限制。」柯董回答。

「如果限制是在市場，我們要如何做？」魏廠長問。

「第二步，找到吸引市場的各種因素，規劃市場策略，提出不可抗拒的市場提案。」柯董回答。

「功能策略如何做？」魏廠長問。

「所有功能策略所提出的行動，全部是為了配合達成市場策略的目標，這是第三步。」柯董回答。

「如果限制是在公司內部，我們要如何做？」魏廠長問。

「先規劃公司的功能策略，建立一套新的管理機制，其他功能需全力配合達成功能策略的目標。」柯董回答。

「接下來呢？」魏廠長問。

「如果限制仍然是限制，想辦法投資其他資源打破限制。」柯董回答。

「不同公司各自存在著不一樣的限制，當無法打破限制時，坊間有許多TOC的顧問團體可以協助提供解決方案，這些是TOC創始人高特拉博士率領的團隊所提出來的全方位解決方案，其中包括如何提出不可抗拒的市場提案、如何達成銷售交易、有效的產配銷供應鏈管理、生產管理、專案管理、人際關係以及組織規劃等…。將來公司如果要確保改革能夠成功，來自於這些外部顧問的指導，絕對必要的。」雖然魏廠長具有TOC專家的能力，但是他明白“外來和尚會唸經”的道理。

「最後一步呢？」魏廠長問。

「一旦打破限制，回到第一步，找到新的限制，重新規劃策略，不要讓自己的惰性變成組織的限制。」柯董回答。

柯董至此已經對TOC的觀念有了非常深刻的了解，憑藉著多年的高階管理經驗，短短半天四個小時就把魏廠長10年TOC的功力，吸收消化後，納為己用。

八、未來的路

自從魏廠長回工作地之後，柯董試著將TOC的理念傳達給自己的部屬，如此可以一方面補強自己在TOC的不足，一方面自我培養說服高階經理人的能力。因為柯董位階夠高，利用“官大學問大”的人性弱點來推TOC，是非常不錯的方法。如此經過一個月的自我補強，他儼然已成為公司內部的TOC專家。

其實柯董心中一直都明白，唯有先建立一套以TOC為背景的經營模式才能做出好的策略規劃，全面推行TOC的觀念，才是長久有效的行動，再不久，他將進行公司的管理變革，公司許多既定的政策將會被徹底改變，當然不是藉由他自己的手，而是由一群TOC的外部顧問來進行改革，只許成功，不許失敗，他堅信未來的路絕對是光明的……。

Nov.27th,2014

重修訂於新竹

後記 :

本文是作者一系列管理短篇文章之第四篇，作者在研讀TOC應用在策略管理的資料後，所編撰出來的短篇文章，藉由作者任職公司的實際活動當中，描寫高階管理者的相互學習過程，將TOC的技巧由淺入深、循序漸進地介紹給讀者。短文中強調二點：

一、        策略的核心問題是管理者每天忙於救火，而要解決忙於救火，就不能強調每一個各別部門的績效。

二、        策略做不好是來自於不好的經營管理模式，因為過份地強調每一個各別部門的績效。

工作文化的改變有其困難之處，唯有經由最高位者親自參與推廣，並透過外部顧問的從旁協助，方可達到預期效果，希望讀者吸取作者實際經驗，避免浪費推廣時間、徒耗公司資源，切記！切記！