一、來自TLS的疑惑
這一天在【林老師喝咖啡聊TOC】的場合，蔡顧說：
「林老師上次針對TOC聚焦五大步驟的詮釋文章在我團隊引發熱烈討論，其中一位團員更表示看完文章之後，就如同＂震撼教育＂一般，深深領悟＂理解聚焦五步之後，行動大不同＂的意義。」
「很棒的體會！你還想研討其他的議題嗎？」林老師提問。
「還在思考TOC聚焦五大步驟的實務應用，最近看了幾篇文章，內容闡述如何將TOC、LEAN以及6-Sigma三者融合，實務應用在企業而且獲得卓越的績效改善呢！」
蔡顧一邊回想看過的文章內容。
「非常好啊！只要對企業績效提升有幫助，三者一起用，有何不妥？」林老師反問。
「我的疑問是：為何沒有把TPS放進去？當初聽到＂TLS＂顧問的名稱，還以為是融合TPS、LEAN以及6-Sigma，畢竟TPS比TOC有名太多了。」
蔡顧回答。
「很有趣！TLS的＂Ｔ＂為什麼不是＂TPS＂，而是”TOC”？你認為的理由是？」林老師笑著反問。
「因為TPS是一套＂很大的系統＂。」蔡顧故意用自我解嘲的語氣回答。
「沒錯啊～TPS本來就是一套＂很大的系統＂，然後呢？」林老師提出質疑。
「多數人只認識TOC精神的代表之作－聚焦五大步驟，認為TOC只不過是一個＂小小的工具手法＂，所以將TOC定位在LEAN以及6-Sigma工具手法應用的層次。」蔡顧平靜地回答。
「也沒有錯啊～許多業界前輩確實有這樣的看法，不過只要應用邏輯符合TOC的精神，其實也無妨，不是嗎？」林老師緩緩地說。
「是的！我曾經看過網路上＂TLS＂全新①到⑦的實施步驟。」蔡顧打開電腦，找出一張投影片（如下附圖）出來。
01
蔡顧望著林老師閱讀投影片內容，等待片刻沒有回應，於是繼續補充說明：
「TLS顧問強調這個全新的改善體系，TLS是將TOC整體觀，用於指導LEAN以及6-Sigma項目的選擇上，如此做的改善效果遠遠大於任何單一方法所能達到的效果。」
「很不錯喔！而且是相當有學問的做法！」林老師語帶稱讚說。
受到鼓舞的蔡顧繼續陳述TLS顧問們的背後想法，說：
「當①找到瓶頸之後，先進行②，第一層次的充分利用，其次是③，應用 LEAN 進行流程方面的第二層充分利用，再來④，應用6-Sigma來進行品質改善方面的第三層次充分利用。這樣三層次進行的＂充分利用＂過程之後，才進入⑤＂全力配合＂的環節。」
「你把TLS作法的背後邏輯表達得很清楚，有什麼地方讓你轉不過來嗎？」林老師提問。
「………說不上來………老實說，我還真的不敢批判TLS的作法……..」蔡顧略顯遲疑地回答。
「因為………..？」林老師等待蔡顧的回應。
「因為自稱TLS的顧問或老師都是對LEAN以及6-Sigma＂專研很深＂的＂資深前輩＂，他們輕輕鬆鬆就把TOC納入自己的知識領域之中了。」蔡顧笑著答。
「這也是沒辦法的事啊！都要怪高德拉特博士出了一本『目標』，硬是用＂小說＂形式來推廣TOC，看過的人都說＂很好看喔！＂，也不過是＂普通常識啊！＂，而且都＂以為自己看懂了！＂，搞得許多自學的TOC顧問老師感覺＂超沒有學問＂的，還好後續高博士推出了一系列的TP工具方法，讓大夥兒能夠花錢尋求TOC專家，開始投入TP工具手法的快速學習，總算放下心中的一顆石頭，終於＂有高深學問＂可以與別人家相抗衡了。」林老師表情語帶詼諧地說。
「是啊～還好有TP工具手法的推出，不然人家LEAN的工具書多麼完善，光VSM就足以令人驚豔，6-Sigma又是以統計學為基礎，入手門檻多麼高啊！」蔡顧無奈地補充回答。
「所以老老實實地面對現實，怎麼比都比不過別人，不需要挑戰將TOC, LEAN以及6-Sigma三者结合的全新改善体系了！」林老師微笑地說。
「………..……..」
蔡顧面露不悅，三年前決定捨棄累積十多年LEAN的專業與經驗，踏入了TOC的世界至今，此時此刻絕不能輕易妥協，一定要追根究底。
二、TLS的改善体系必須有TOC的道理
看著蔡顧的無精打采，林老師不得不繼續提問：
「假裝我們二人皆具備TLS顧問的身份，然後重新檢視這套全新改善体系（如下圖所示），如何？」
02
「太好了！」蔡顧高興到跳起來。
「你認為一般TLS顧問老師對TOC、LEAN以及6-Sigma三者的熟悉程度，何者最弱？」林老師繼續問。
「TOC！」蔡顧毫無遲疑地回答。
「既然如此，那就不必懷疑TLS顧問們在LEAN以及6-Sigma的專業，至於TOC的專業，除非你具備足夠的TOC能力，否則沒有資格檢視TLS全新改善体系中有關TOC的內容。」林老師嚴肅地挑戰蔡顧在TOC的專業。
「同意！6-Sigma我是不行的，至於LEAN或者TOC絕對沒問題的！」蔡顧自信滿滿地回答
「真的嗎？」林老師故意提醒蔡顧。
「沒問題的！」蔡顧再次肯定地回答。
「你能夠陳述有關『目標』書中TOC聚焦五大步驟的實施關鍵嗎？」林老師先判定蔡顧是否具備檢視別人TOC作法的資格。
蔡顧思考了幾分鐘，也拿出自己的備忘錄出來閱讀了片刻，然後說：
「有關『目標』書中TOC聚焦五大步驟的實施關鍵：
一、沒有經過第三步驟洗禮的第二步驟，執行結果是：
1.
看不到＂不必花錢、不必花時間＂的改善措施。
2.
看到的是＂沒有經過第三步驟洗禮的第四步驟＂。
二、沒有經過第三步驟洗禮的第四步驟，執行結果是：
變成＂既花大錢、又花時間＂的高金額改善措施。
」
「很好！那麼TOC聚焦第二步驟＂充分利用＂的成立，必須符合那些條件呢？」林老師繼續認證蔡顧的TOC顧問資格。
蔡顧又拿起了備忘錄，看了片刻閉上眼睛，默背了幾分鐘，然後說：
「TOC聚焦第二步驟的成立必須同時符合以下三個條件：
一、執行第二步驟之前，必須先＂打破個人效率的迷失＂。
二、而＂打破個人效率的迷失＂就是第三步驟的真義。
三、瓶頸製程的生產狀況不能被改變。（不要去干擾瓶頸！）
」
「很好！既然你都知道『目標』書中TOC聚焦五大步驟的內涵了，那麼就重新改寫TLS的改善体系吧！」林老師提出建議之後，獨自離席沖泡咖啡去了。
經過15分鐘之後，蔡顧很興奮地展示修改後的投影片（如下圖所示）。
03
「針對TLS改善体系，你還有任何疑慮嗎？」林老師提問。
「沒有了！」蔡顧面露笑容，感覺自己TOC的功力又進步了。
「為何把LEAN與6-Sigma從第二步驟放在第四步驟去呢？」林老師再次確認蔡顧是否真的懂了。
「因為第二步驟不是依賴＂高深的學問或技術＂就能發現＂充分利用＂的機會。」蔡顧回答。
「那麼依賴什麼呢？」林老師再問。
「依賴的是＂觀念的改變＂，唯有先＂破除個人效率的迷失＂，也就是第三步驟＂全力配合＂的洗禮之後，才能＂看見以往看不見＂的多餘的產能以及營業額。」蔡顧自在地回答。
「所以業界一般導入LEAN與6-Sigma之前，並沒有先進行＂破除個人效率的迷失＂的活動嗎？」林老師繼續問。
「沒有！至少我沒聽過＂破除個人效率的迷失＂，過去的經驗曾經聽過＂意識的變革＂，內容多偏向是新知識或觀念的傳授，也就是先傳授LEAN與6-Sigma相關的知識及手法，例如5S基本觀念，如何整理繪製精確的VSM，還有統計的基本知識，例如SPC或田口實驗計畫等內容，接著以專案方式導入，並且以消除浪費、減少變異、降低成本或提高效率為目的。以TOC的術語表達，當時我身處在【成本觀】的世界裡，揮不去＂個人效率的迷失＂之下，無法看到那些＂不必花錢、不必花時間＂的改善措施的。」蔡顧回答。
「難道我們不能先來個＂破除個人效率的迷失＂的震撼教育，再導入LEAN與6-Sigma的活動嗎？」林老師繼續拷問。
「可以啊！只是LEAN專營整體＂價值流＂的分析之後，一定會針對瓶頸採取必要的改善措施，瓶頸的作業內容勢必被改變，而這是屬於第四步驟＂提升＂的範疇。6-Sigma選定改善主題的方式雖然不同於LEAN的作法，專注於瓶頸作業的改善力道更強，不改變瓶頸的作業內容實在很難，同樣是第四步驟＂提升＂的範疇。」蔡顧回答。
「這樣聽起來，＂提升＂瓶頸的方法多如牛毛，想必第四步驟的內容也不局限於LEAN或者6-Sigma的導入了，對不對？」林老師反問。
「是啊！所以我想起好多年以前在業界學習過的工具手法，雖然這二個已經＂退流行＂很長一段時間了，應該堪用才對。」蔡顧一邊回答一邊打出了以下投影片（如下附圖）。
04
林老師看到之後，回想二十多年前這二套IE與QC手法多夯啊！
三、面對現實，承認不足，方能邁進
「看起來，多數人對於TOC聚焦五大步驟的認識僅止於解決問題的＂工具＂而已，完全看不到其背後隱藏之＂思維模式的改變＂。」蔡顧語帶哀怨地說。
「那是一定的結果，也只有極少數的人會在讀完『目標』之後，有心按照書中情節，付諸於行動。」林老師補充說明。
「是啊～有誰閒閒沒事，願意花時間閱讀『目標』內容超過百遍，最終發掘出高德拉特博士隱藏在書中深處之＂思維模式的改變＂。」蔡顧語繼續補充說明。
「這樣的＂尋寶＂旅程不是也很棒嗎？」林老師微笑地反問。
「是不錯啦～總覺得TOC如果沒有鐘納式的TOC教練遵循目標書裡的流程，一步步做紮實，然後去改變中高層的觀念，那麼TOC落地的有效性和持續性肯定是不足夠的。」
蔡顧的語氣聽起來像洩了氣的氣球一般。
「是嗎？即使你我沒有鐘納式的TOC教練功力，只要目前能力所及的範圍，能改變至多高的階層就盡力去做了，練習多次了，遲早有一天你我會達到高博士一般的功力，擁有可以改變中高層的能力，不要好高騖遠，或是自暴自棄。可以接受嗎？」林老師語帶鼓勵地問。
「可以的！從過去這二次TOC聚焦五大步驟的研討過程學習了不少，也經常停下來問自己：＂我真的融會貫通『目標』書裡的流程了嗎？＂，期望自己更精進。」 蔡顧很誠摯地說。
「很棒喔！一旦願意承認自己的不足，進步就快多了！」林老師說。
四、＂短期救火＂的做法何嘗不是理想的＂長期對策＂？
「其實國內很多顧問都是靠自學、邊做邊摸索而進入TOC的世界，包括我自己也是如此，業界自然也就很少像鐘納或羅哥的產生，能夠實踐TOC成功且具有標竿的企業案例就更少了。最終TOC淪為工具去救火，只能做局部改善。」
蔡顧抒發自己的發現以及過去的經驗談。
「TOC本來就是在＂救火＂，不是嗎？」林老師嚴肅地挑戰。
「…………..怎麼會？」蔡顧目瞪口呆地反問。
「『目標』羅哥的工廠不是快關廠大吉嗎？靠TOC聚焦五大步驟的思維扭轉情勢，不正是在＂救火＂嗎？」林老師繼續問。
「對喔！」蔡顧恍然大悟。
「『醒悟』中淮德遇到水災，本以為無法繼續營運，丟盡家族企業的面子，最終憑藉著TOC面對供應鏈問題的思維模式，進而扭轉情勢，不也是在＂救火＂嗎？」林老師再問。
「真的是！」蔡顧非常肯定地回答。
「我們TOC的思維只是將＂短期救火＂的措施，演變成為＂長期的日常作業＂，高德拉特博士在『目標』以及『醒悟』二本書當中，早已赤裸裸地展示出來了，不是嗎？」林老師繼續問。
「是的！」 蔡顧毫無窒礙地回答。
「TOC不是改善的專案，而是日常的作業！」林老師很嚴肅地說。
「…………」 蔡顧腦筋又是一團疑惑，說不出話來。
「有疑問嗎？」林老師再問。
「有很大的疑問！因為＂日常的作業＂，必須寫成＂SOP/標準作業程序書＂，而如果是＂改善專案＂，那麼必須提出＂專案輔導報告書＂。」蔡顧依舊語帶疑惑地說。
「有差別嗎？」林老師反問。
「天差地遠！輔導顧問提出＂專案輔導報告書＂，而＂SOP＂由被輔導的企業自己寫。」蔡顧說。
「有差別嗎？」林老師再次反問。
「差很大！＂改善專案＂的成敗責任歸於輔導的顧問，而＂日常的作業＂的執行到位與否卻是被輔導企業的責任。」蔡顧說。
「是的！看來這是對TOC顧問輔導方式的重大挑戰！你準備好了嗎？」林老師反問。
「…………」
蔡顧沒有立即回答，因為八字還沒一撇，想都沒想過。
五、你有能力提供＂觀念＂的震撼教育嗎？
「還有其他疑惑嗎？」林老師等待片刻後繼續詢問。
「………最近我們幾位TOC顧問老師們討論過＂震撼式教育＂的有效性，在過去後工業時代對於＂規範主導＂的管理者確實有效，然而，面向未來的企業家和創業者，是否需要有＂新的互動模式＂去引導，讓他們願意一起學習成長、提供陪伴式的進化，進而改變認知呢？」蔡顧思考後提問。
「簡單地說，你們認為＂洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵＂這一堂＂震撼教育＂無法撼動未來的企業家和創業者，是嗎？」林老師反問。
「是的！」蔡顧老實地回答。
「你們這一群TOC顧問老師們是否參與過六小時＂洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵＂的課程？」林老師提問。
「只有我一個參加過！」蔡顧尷尬地回答。
「你擔任過這一堂＂震撼教育＂課程公開班的講師了嗎？」林老師繼續問。
「沒有經驗！」蔡顧低頭回答。
「如果還沒親自演練過這一堂震撼教育課程的講師，不要輕易就認為它無法有效地改變未來的企業家和創業者！同意嗎？」林老師再問。
「同意！」蔡顧回答。
「沒擔任過這一堂課程的講師，或是沒有當過這一堂課程的學員，根本沒有資格評價該課程，可以認同嗎？」林老師再提問。
「可以！」蔡顧答。
「你們集體結論出來的＂震撼式教育＂，與＂洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵＂的＂震撼教育＂課程，有任何差異嗎？」林老師繼續提問。
「…………….」蔡顧思索片刻，心中的答案是＂根本沒有差異＂。
「這一堂＂洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵＂課程是針對學員＂體能＂的震撼嗎？」林老師問。
「不是！」蔡顧參與過二次的課程，所以非常清楚。
「難道是施以宗教般的＂心靈＂震撼嗎？」林老師又問。
「也不是！」蔡顧肯定的回答。
「沒錯！這是一堂課不是為了震撼學員的＂體能＂或是＂心靈＂，而是為了震撼學員傳統錯誤＂觀念＂所設計的課程，可以理解其中差異之處了嗎？」林老師最後問。
「理解了！」蔡顧肯定地回答。
「還有其他疑惑嗎？」林老師準備結束二人的研討。
「除了＂震撼教育＂方式以外，是否還有其他新的互動模式來扭轉＂觀念＂呢？」蔡顧最後的提問。
「如果你們已經有了新的互動模式，就大膽去用吧！敢不敢？」林老師提出挑戰。
「……………」蔡顧一副不太敢用的表情。
「如果不敢，那就先承認＂自己的不足＂，再虛心＂複製＂別人的模式，練習多次，有朝一日長翅膀了，必能＂創造＂自己新的一片天。」林老師語重心長的結束話題。
寫於桃園自家
05/10/2020
後記 :
本文描述從顧問業的學習角度出發，顧問們果真需要將＂TOC聚焦五大步驟＂、LEAN以及6-Sigma三者合併成全新的改善體系的話，那麼應該如何進行才是合乎TOC的邏輯思維呢？
學習TOC『目標』最大的考驗是＂強迫自己思維的改變＂，連自己的思維都改變不了，更遑論去改變別人了！多看『目標』幾遍，背熟了工廠管理的＂二個問題核心＂、＂三個改善概念＂，隨時隨地都在思考如何＂付諸實行＂，很快就能變成＂羅哥＂了！
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