第二十六篇 一張＂圖＂道盡＂工廠的改善歷程＂

看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第二十六篇）

標題：一張＂圖＂道盡＂工廠的改善歷程＂

陳顧一邊享用香醇的咖啡，一邊陳述：

「上一回的研討過程，學習到若要擁有鐘納的信心與膽識，必須先熟捻『目標』羅哥工廠改革過程的點點滴滴，深信執行了＂24小時盯瓶頸＂絕對能夠提升50%以上的營業額，而且在不投資任何的資源之下！」

「還有呢？」林老師又問。

「只要執行＂工單的限制投單＂的DBR機制就能夠消除工單生產優先順序的混亂，一旦做對了事情，現場的在製品存貨就可大量降低，不齊（套）料的現象也減少了，最終對客戶的交期也變準，而且變短了。」陳顧一邊回憶一邊回答。

「很好！還有呢？」林老師繼續問。

「不過，在一間管理不好的工廠不宜立即實施＂工單的限制投單＂DBR機制，應該先專注於＂24小時盯瓶頸＂的落地，一旦工廠的能力變強大了，而且完全確定＂瓶頸跑到市場＂的時候，此時此刻才是導入＂工單的限制投單＂DBR機制的最佳時機。」陳顧完整地陳述之前所學內容。

「太棒了！」林老師讚許地說。

「那麼第三項＂流線化生產方式＂的改善概念又是如何落地的呢？」陳顧直接切入心中的疑惑。

「你不是扮演TOC輔導顧問鐘納嗎？接下來羅哥工廠會遇到什麼問題呢？」林老師反問。

「……………..」陳顧面對突如其來的反問，腦袋都空了。

「雖然重讀『目標』，還不是很深入鐘納的角色喔！前二項改善概念落地之後的羅哥工廠已經＂天下無敵＂了嗎？」林老師反問。

「是的，這時候的工廠變很強了，而且產能已經超出市場的需求，可惜羅哥團隊負責管理供應鏈的史黛西仍然依照＂舊有習慣＂投料，以為＂瓶頸是NCX-10＂的不停機的做法，預先生產了一堆沒有市場需求的成品存貨。」陳顧逐漸回神，進入『目標』書中情境。

「後來呢？」林老師繼續問。

「當然趕快踩煞車了，羅哥也主動向業務部強斯爭取一筆＂緊急＂的訂單。」陳顧回答。

「當羅哥完成大家認為不可能的＂急單＂之後，接下來有什麼＂好事＂發生呢？」林老師提示反問。

「後來的＂好事＂反而是客戶主動提供以年為單位的＂長期訂單＂。」陳顧笑著回答。

「你這位鐘納到底羅哥施展了什麼＂魔法＂呢？」林老師再次反問。

「身為鐘納的我只是扭轉羅哥對＂生產批量＂的錯誤思維，必須更專注於＂移轉批量＂對縮短生產時間的幫助，這是『目標』第28章描述的內容。」陳顧有板有眼地扮演鐘納的角色，一邊查閱『目標』電子書一邊笑著回答。

「這就是＂流線化生產方式＂的改善概念嗎？」林老師故意誇張地反問。

「完全正確！」陳顧果真以鐘納自居。

「這項改善概念的具體作法又如何呢？」林老師反問。

「針對工廠內部所有＂非瓶頸＂每一筆的＂加工批量＂減半，這樣的好處是在非瓶頸加工零件的＂排隊＂時間以及在＂等待＂非瓶頸資源的時間都縮短一半了。」陳顧回答。

「很棒！然後呢？」林老師反問。

「生產時間縮短一半，代表客戶交期也跟著縮短一半，這樣就足以應付突如其來的＂緊急＂訂單了啊！」陳顧回答。

「沒錯！由於這筆＂緊急＂訂單的優異表現，解決了客戶缺料的困境，該客戶也持續提供＂長期訂單＂，這時業務部強斯鐵定樂翻天了，對不對？」林老師補充說並反問。

「對啊~強斯抓住羅哥工廠的優勢開始引進新的客戶訂單。」陳顧回答。

「訂單越接越多，會不會有問題呢？」林老師繼續問。

「真的會～還挺嚴重呢！竟然出現＂瓶頸在飄移＂的假象。」陳顧說。

「怎麼回事？」林老師繼續故意反問。

「原來當有效產出提高之後，瓶頸之前的非瓶頸一旦出了狀況，例如設備故障停機、換模換線不順暢或者原材料品質不良等等，如果非瓶頸根據過去的多餘（備用）的產能水準，在相同的狀況發生期間，現在的備用產能相較以往少多了，極有可能來不及補充瓶頸之前的緩衝存貨的。」陳顧說。

「後來你又對羅哥施展了什麼＂魔法＂呢？」林老師繼續挑戰。

「辦法是必須提升非瓶頸的生產實力，也就是具備更多的備用產能，以前一小時只能產出10個，現在每小時產出20個以上的話，即使發生過往相同的狀況，現在也能＂極快速地補充＂而避免瓶頸的缺料。」陳顧回答。

「羅哥一時之間根本無法提升生產的實力，他怎麼解決備用產能不足的問題？」林老師又問。

「『目標』書中唐納凡只好安排人員額外加班，還有部份製程尋求外協廠商的協助了！」陳顧語帶無奈地回答。

「加班要花錢，外發也需要花錢，看起來你的感觸很深喔~」林老師微笑提問。

「是的！感覺在TOC的世界裡，＂非瓶頸＂的產能提升這件事，變得非常重要！」陳顧感慨地回答。

「可是一般企業都會大力推廣＂持續改善＂的活動，而且＂產能提升＂也不過是改善活動的一小部份而已，TOC世界＂非瓶頸＂的產能提升這件事其實也沒啥特別啊！」林老師刻意提高語氣地說。

「簡直天差地遠！業界認知的＂改善活動＂都是為了＂提高各別部門的效率＂，而 TOC則是為了＂保護瓶頸的有效產出＂，這是二種完全不同的文化！」陳顧嚴肅地回答。

「同意！前者為了＂個人效率＂，後者為了＂整體的營業額＂！」林老師補充說明。

只見陳顧靜靜地思考片刻之後，緩緩地述說：

「這二次的研討雖然學習到『目標』書中鐘納如何輔導三個改善改善概念的落地，然而感覺真要在三個月內完成，實在不簡單！」

「當然不容易！問題是你準備好了嗎？」林老師一邊說一邊打出心智圖（如下附圖）。

等待陳顧瀏覽片刻之後，林老師繼續說：

「現在理解『目標』書中內容與＂工廠管理管什麼＂之間的連結了嗎？」

「愈來愈清晰了！」陳顧語帶自信地回答。

「有沒有想要＂改寫＂這一張心智圖的內容呢？」林老師提問。

「不敢！」陳顧這下子又用沒自信的語氣回答。

「如果你＂真的懂了＂，改寫這一張屬於自己的心智圖已經不是困難的事了，一旦你能夠完整的畫出一張心智圖，代表你對『目標』書中羅哥工廠的改善歷程已經了然於心，到了那時，你的舉手投足之間儼然都是鐘納的味道了，不是嗎？」林老師說完，結束二人之間的研討。

寫於桃園自家

05/25/2020

後記 :

本文描述如果你對工廠管理＂真的懂了＂，改寫這一張屬於自己的心智圖已經不是困難的事了，一旦你能夠完整的畫出一張心智圖，代表你對『目標』書中羅哥工廠的改善歷程已經了然於心，到了那時，你的舉手投足之間儼然都是鐘納的味道了，不是嗎？