一、＂死盯著＂才會確實執行到位！
過去三個月全球性流感疫情衝擊市場的需求，大量減少製造工廠的開機率，即是如此蕭條，這一間精密機械加工廠仍持續邀請林老師蒞廠指導，每月二次的輔導TOC活動近二年期間從無間斷過。
上個月疫情已大幅趨緩，隨即帶來突發性的大量訂單。這一天剛上任滿一個多月的加工課姚課長在現場瓶頸製程與林老師解說實踐TOC的成果。（如下附圖）
01「早在四個月前，我們就開始依據每一次TOC輔導的內容去練習。」姚課說。
「不懂你的意思？」林老師反問。
「因為疫情關係，訂單需求一直沒有滿載，我們只能＂假裝＂訂單滿滿，在製造現場的練習如管理瓶頸製程，不能夠＂實際執行＂。」姚顧說。
「你們如何練習的？我記得四個月前你還沒晉升為課長，對吧？」林老師問。
「是的，當時由辜課長帶領加工課，上個月市場訂單突增，他榮升並加入營業課的戰力。」姚顧停頓一下，繼續說：
「那時我還只是二位輪日夜班的組長之一，當時辜課長強烈要求我們只要輪值在日班，就必須出席TOC輔導時間，而且每一次林老師的研討結論務必記錄下來，反覆背誦直到熟練為止。」
「不錯喔！那麼接任課長職務一個多月下來，有何感受？」林老師又提問。
「談不上感受，一上任就按照自己早已背誦得滾瓜爛熟的TOC內容去要求部屬執行了。」姚課語帶堅定地回答。
「結果部屬執行的狀況如何？」林老師繼續反問。
「真的是＂半吊子＂，根本在應付我而已！」姚課此刻有些氣憤地回答。
「你怎麼＂發現＂他們都在做表面工夫應付你呢？」林老師繼續挑戰。
「哈～以前我一直就是這樣應付辜課長的啦！」姚課自我解嘲地回答。
「喔～那麼你是如何解決部屬的＂表面工夫＂？」林老師再問。
「沒啥絕招，就一分一秒眼睛死盯著他們真的做到位，以前辜課長對我們採取＂放任授權＂的結果就是半吊子，我才不會重蹈覆轍呢！」姚課笑著回答。
「為什麼一定要＂死盯著＂，大家才會確實執行到位？」林老師繼續問。
「因為TOC的每一個措施百分之百＂違反傳統的習慣＂！」姚課很嚴肅地回答。
「舉例？」林老師又問。
「例如＂瓶頸在用餐休息時間不停機＂，以前有那一位主管敢挑戰這一項？連內部的主管都不敢提，更何況是外部的顧問，過去多位輔導我們工廠的TPS顧問連提都沒提過，就只有林老師您最勇敢！」姚課開玩笑地回答。
「可以說明這一項措施的＂半吊子＂情況嗎？」林老師又問。
「可以的，這是我們的工廠示意圖。」姚課一邊手畫（如下附圖）一邊繼續說：
02「第四製程是瓶頸，原來二人操作三台的研磨機台，我們第一個行動措施是改成一人一機，第二個措施才是＂用餐休息時間不停機＂。」
姚課說完，在瓶頸製程多畫了一人（如下附圖）：
03「然後你的部屬如何＂半吊子＂？」林老師笑著問。
「簡單！用餐休息時間的時候＂保持一人留守＂！而且是製程內三個人輪流留守，夠＂聰明＂吧！這是他們定義的＂用餐休息時間不停機＂。」姚課笑著回答。
「高招！一般TOC老師都會認為這樣已經做得很不錯了才對！」林老師笑著問。
「是啊～但是我知道TOC【目標】內容不是這樣的！」姚課回答。
「後來呢？」林老師繼續問。
「被我抓包之後，他們改成＂二人＂留守！」姚課語帶嘲笑地說。
「哈~哈~哈~」林老師笑歪了，果真＂半吊子＂地很徹底。
「果真氣死我了，當我是傻瓜！最後還是我親自從其他製程指派一人，要求他用餐休息時間來輪替瓶頸的三人，因為吃飯時間一人只有20分鐘，僅支援一小時還可以。」姚課表情誇張地說明。
二、TOC是跳躍式的成長
「不錯喔！看來你對於TOC的行動措施都盯得很緊。」林老師讚許地說。
「沒辦法！一個多月前我剛晉升課長，碰上疫情大幅趨緩，大筆訂單湧入，如果沒有達成營業目標，我的課長一職鐵定不保，所以不得不將前三個多月練習的TOC輔導內容，盡數發揮在上個月的生產活動當中。」姚課很正經地說。
「成果如何？」林老師又問。
這時姚課拿出隨身攜帶的平板電腦，打開事先準備好的資料（如下附圖）。
04「這是我們瓶頸製程最高的月生產紀錄，3800支。」姚課回答。
「現在呢？」林老師又問。
「上個月初接到任務，只用了短短一個月，在月底結算就達成了6470支，足足提高了70%的完成品數量。」姚課語帶驕傲地回答，並打出以下的畫面（如下附圖）。
05「哇～你到底做了那些行動措施啊？」林老師故意問。
「不就針對瓶頸停線的三個因素＂人、機、料＂著手改善，其中以缺料最不可原諒，所以先在瓶頸之前規劃一區放置緩衝量，大約半個班４小時的數量。」姚課打出以下的畫面（如下附圖）很得意地回答。
06「很好！」林老師鼓勵地說。
「而且為了＂侍候瓶頸像皇太后一般＂，針對緩衝區採取了＂定容定量＂的措施，嚴格規定前製程拉料進緩衝區的唯一一種載具。」姚課回答。
「不錯，2S的＂整理時間＂的４小時緩衝，以及＂整頓標準＂的定容定量都做到位了！」林老師再次讚許地說。
「有關＂人＂的部份由原來的二人三機轉變成一人照顧一機。」姚課繼續回答。
「人的效率變差，換算製程的單位成本也提高了，怎麼辦？」林老師又故意問。
「不需要怎麼辦！月底營業額創新高，而且是提升超高水準的70%。沒人會講話，再說我也不懂財務，由上級長官去應付就好。」姚課一副輕鬆愉快地笑著回答。
「說的也是，還好你們最大長官曾總經理也參加了TOC【目標】的震撼教育課程，他理解你的TOC管理手法的。」林老師補充說明。
「另外＂機＂部份則是將一些＂線內＂動作移至＂線外＂去作業，例如本來在機台上做的量測、上油以及擦拭動作，全部改在線外作業。」姚課繼續說明。
「還有呢？」林老師又問。
「我們也增加一套自動沖水設備，節省人的動作以及停機的時間。」姚課回答。
「還有嗎？」林老師又問。
「還有，我們讓前製程車床設備多一道工序，多車削0.02釐米的料頭，這樣瓶頸製程的研磨時間從原來的7分鐘縮短成5分鐘。」姚課回答。
「前製程車床的機器時間不是增加了嗎？」林老師又問。
「是啊！可是老闆也沒有異議，大家好像也已經習以為常，只要能提升瓶頸的產能，全力配合絕對不會錯。」姚課平靜地回答。
「太棒了！考你一個問題如何？」林老師突然提問。
「可以。」姚課從容地回答。
「你增加一套自動沖水設備在瓶頸的機台上，而另一項行動則讓前製程車床設備多一道工序，多車削0.02釐米的料頭，請問二者的差異在那裡？」林老師提出問題。
「二項行動措施都改變了＂瓶頸的作業時間＂……….」姚課回答至一半接不下去。
「那麼改變的時間相差很大嗎？」林老師持續引導。
「二者減少的加工時間相差非常大……..我知道了！」姚課邊思考問題背後的意義。
「什麼？」林老師反問。
「加裝沖水設備在瓶頸的機台上，這是聚焦五大步驟的第四步驟＂提升瓶頸＂，而前製程車床設備多增一道工序分擔了瓶頸的負荷，這是第三步驟的＂全力配合＂，難怪後者的效果如此巨大，而且不必花一毛錢就減少瓶頸大約30%（2/7）的加工時間，原來第三步驟＂全力配合＂的威力這麼大。」姚課興奮地回答。
「非常好！你懂了！」林老師讚許的說。
三、TOC持續改善的文化大不同
「不過最近已經開始出現很混亂的情況了！」姚課忍不住提出面臨的困難點。
「什麼情況？」林老師反問。
「就是＂瓶頸到處飄移＂了！」姚課大聲地說。
「喔？」林老師沒表示什麼意見，準備繼續聽下去。
「現在常常出現瓶頸製程的緩衝量不足1/3，甚至來不及供應料，偶而瓶頸真的停了，經常我必須往前製程關注，拼命追趕。」姚課解說＂瓶頸飄移＂的現象。
「還有嗎？」林老師繼續問。
「還有我們最後製程洗油包裝多是人工作業，經常消化不掉瓶頸完工的數量，不時要調派其他製程的人員前來支援。」姚課回答。
「所以問題出在那裡？」林老師提問。
「瓶頸到處飄移了。」姚課回答。
「那是＂現象＂，真正的問題根源在那裡呢？」林老師繼續提問。
「……………….」姚課不知道問題根源，無法回答。
林老師借了姚課的平板，花了一點時間修改了一些資料。
「看到改善前所有＂非瓶頸製程的備用產能＂了嗎？」林老師打出以下的畫面（如下附圖）繼續提問。
07「看到了，很多備用產能。」姚課回答。
「而且當時瓶頸消耗緩衝的速度也不快，消耗完也要花上４小時的時間，即使前製程出現生產停滯，一旦狀況解除，前製程也有足夠產能快速補充瓶頸之前的緩衝區數量，可以理解嗎？」林老師解說。
「可以的！」姚課回答。
「可是目前瓶頸的消耗速度足足提升了70％，緩衝量僅能支撐2.5小時，再看看前製程備用產能也剩寥寥無幾了。」林老師打出以下的畫面（如下附圖）繼續說。
08「難怪我會到處＂救火＂，原來備用產能那麼低。」姚課驚訝地回答。
「所以你準備如何應對這樣的慘狀？」林老師提問。
「加班！」姚課回答。
「加班的主要目的？」林老師再提問。
「把緩衝區的數量補滿！」姚課回答。
「緩衝區的數量補滿可以撐多久？」林老師繼續問。
「2.5小時！」姚課回答。
「足夠嗎？」林老師再提問。
「不夠了，只要前製程狀況一來，鐵定來不及補充緩衝量的！」姚課回答。
「所以呢？」林老師再問。
「只好加班再多補充一些緩衝量，至少應該高於瓶頸4小時的消耗量吧！」姚課思考後回答。
「非常好！解決方案一就是提高瓶頸之前＂緩衝區的數量＂。」林老師說完並打出以下的畫面（如下附圖）。
09「難道還有其他的解決方案嗎？」姚課反過來提問。
「你認為呢？」林老師故意反問。
「除非＂提高備用產能＂了！」姚課未經思考隨意回答。
「答對了！就是提高＂非瓶頸＂的備用產能，而且是＂愈高愈好＂！」林老師說。
「非瓶頸嗎？可是我們不可能＂立即＂提高備用產能啊！」姚課反而驚訝地說。
「沒有要求＂立即＂，而是要求你在＂平常＂就要提升非瓶頸的產能！」林老師說明。
「我們＂平常＂都有在改善啊！早已經列表一大堆的個別改善專案，當然也包括了瓶頸製程。」姚課解釋說。
「非常好！」林老師說完並打出以下的畫面（如下附圖）。
10「看起來我們平常的個別改善專案也非常重要！」姚課隨口說。
「是的，只不過TOC針對＂非瓶頸的個別改善＂有著不同的意義……..？」林老師停頓片刻等待回應。
「…………….保護瓶頸！」姚課思考片刻後，恍然大悟地說。
「那麼一般企業界的認知，個別改善主要的目的為何？」林老師又提問。
「提高製程的效率！純粹為了自己個人的績效表現。」姚課再次領悟新的觀點。
「那麼TOC針對＂瓶頸”的個別改善又有不同的意義……..？」林老師又問。
「提升營業額！」姚課沒有停頓立即回答。
「一般企業界對＂瓶頸”的個別改善有何目的？」林老師再問。
「他們沒有強調＂瓶頸”對營業額的重要性，也只是為了提高製程的效率，為了自己個人的績效表現。」姚課笑著回答。
四、TOC非瓶頸的個別改善
「針對非瓶頸的備用產能提升，你們有那些的個別改善專案在進行？」林老師反問。
「有的！我們正在可行性評估是否需要增加車床的機台數，另外最後一道洗油包裝的人力正在積極招募當中。」姚課說明正在進行的專案。
「可惜你們進行中的改善專案都不是TOC的概念。」林老師說。
「怎麼會？」姚課疑惑地反問。
「TOC的文化之下，非瓶頸的日常個別改善專注在＂技術的提升＂。」林老師說。
「不是很明瞭？」姚課依然疑惑地反問。
「例如你們屬大型零件的機械加工，上班時間當中，除了用餐休息時間之外，浪費最多加工時間的情況，有那些？」林老師反問。
「當切換不同的產品時，必須更換模具、刀具或夾具的時間很長。」姚課回答。
「所以縮短換線時間是提升備用產能的重點，＂快速換模＂的技術提升有其必要性。」林老師說。
「了解了！看來現場大型零件的上下料慢吞吞的，時間浪費許多。」姚課自己提出看法說。
「沒錯！我的觀察也是如此，而且必須有＂突破性＂的上下料方式才有可能大幅縮短時間。」林老師補充說明。
「清楚了！＂突破性＂的上下料方式必定是＂技術的提升＂才會實現。」姚課說。
「是的。」林老師說完結束現場的輔導。
寫於桃園自家
05/31/2020
後記一：
本文內容依據真人真實的案例所編撰，描述一位剛晉升的加工課課長僅花了一個月的時間，竟能提升70%的有效產出，而且沒有投資任何的資源。
作者再次指出＂TOC的觀念先行＂，才能在＂極短時間內＂造就＂跳躍式的績效改善＂。
另外，看完本篇文章內容之後，若能重讀『目標』，你將會發現文中工廠所發生的種種真實情況，原來早已經寫在『目標』的情境之中了。
後記二：
本篇清晨發佈後，當天接到來自工廠主管的以下訊息：
顧問早安。
能有這樣的突破，非常感謝顧問不厭其煩的與第一線主管溝通，讓TOC的觀念可以在這團隊發芽成長，一念之間＋加上執行力就可以得到不錯的成果。
也期待團隊們繼續努力，觀音廠5月的轉子線，真的很棒，謝謝你們。❤️
＃統計至5/30早班的產出數：6763支。
我們最曾經多的產出數，沒超過3000支。
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