淺談『現場管理』- 管得有道理 ( 製造幹部篇 )

淺談『現場管理』- 管得有道理

-   製造經理、課長、組長、領班篇 –

一、淡季的氣氛

    這一季是淡季，按理工廠擁有剩餘產能，可是仍然有些訂單無法如期出貨，這個疑問長久以來困擾著需多的企業，這家公司也同樣有這樣的情況--產能再多，好像都不夠！

　在工程部的辦公室，製造部彭課長與工程部王經理正在做“議價”，因為製造部支援工程部的人員所產生之成本必須要轉嫁工程部，只見王經理正在挑戰彭課長為何這麼的樣品製作數量，竟然要發生如此多的成本，彭課長開始解釋，王經理再次挑戰……，一小時過後，王經理依然不買單，彭課長如戰敗公雞回到辦公室報告，製造部楊經理劈頭大罵：「搞什麼，這點小事都辦不好，下一次不必支援工程部了。」

　不久在另一間辦公室，製造部楊經理主持生產檢討會議。

「每一個組長對人員的掌控，必須做到很清楚，當支援到別組時一定要寫明原因，讓我簽准，再由生管排程，才能調動，每一個機種每一站都要控制成本，不能有人員超用的狀況發生，尤其對其他部門，不到非必要，禁止支援。」楊經理一再重申部門的資源絕不能浪費。

當天的日班組長請夜班組長排人預先加工某工件，得到夜班組長的回答竟然是：「老板要求成本控制，你提出先提出申請給生管排線，我才能開始動工。」協調生管之後獲得生管的回答竟然是：「你做出的產量遠低於IE的標準，為何還要生管再排生產？」日班組長愣在當場，不知如何是好？沒有這些前置加工，明天的產量絕對衝不出來的。

在MIS副總辦公室。

「是、是，我們想辦法在七天內，寫好一支異常成本的管理報表，供你使用。」陳副總放下電話，滿臉愁容，接不完的Case，「實際單位成本」、「標準單位成本」、「異常成本」、「各組效率」，ERP系統已經改得愈來愈龐大，MIS內部已經沒有人有把握能在短時間內搞清楚各種資料連結，要完成各事業部所要的程式的時間愈花愈長了。

二、林副總的到來

製造林副總新到任一週，參加無數次的會議，他深深覺得，只要是跨部門議題，幾乎都難以達成共識，各部門都強調各自發生的成本及資源浪費所造成的影響，而這樣的氣氛也傳染給外包商了，他們的配合度相對地降低了，因為怕出問題而被冠上「異常成本」給扣款了。

「既然全公司都能重視成本及資源利用，為何問題仍然層出不窮？」林副總心中思考如何改變整個公司的文化，改變人們根深蒂固的想法。

林副總召集資材部邱經理及製造部楊經理來開會，主題是：

『為何有一大堆多餘的人力設備，仍然無法滿足客戶之訂單？』

經過一番解釋說明，得到的答案是：「模具不穩定」，「噴塗品質不穩」，「某一製程缺人」，「某一製程產能不足」以及「組裝治具不足」等………

同一天，林副總召集另一批人製造彭課長，現場的陳組長，吳組長來開會，主題是：

『如果要做完當月訂單，應該怎麼做？』

得到的答案卻是：

「夜班可以幫日班先加工組件」

「另一製程的技術現場人員可以加入這個機種製程生產」

「工程部打樣技術人員可以加入製造的某個瓶頸製程」………等。

「彭課長為何你不能自己調動製造部內部各組呢？」林副總詢問彭課長。

「經理要求各組人力調動需經過核准，可是經理每次都強烈質疑，組長何必調動人員，以IE標準人頭用人就好，問完話之後才勉強核准，所以組長們不再寫單子，不再互相調動支援，省得麻煩。」彭課長回答。

面對這樣子的回答，讓林副總更確定駕馭公司整個組織系統的問題所在，因此決心扭轉整個公司管理模式，但先得從製造面著手。

三、另類想法

林副總再次與製造楊經理及資材邱經理開會，首先提出一個問題:

『公司的營業額不好，是那一個部份在決定的？』

「工程開發能力不好。」製造楊經理回答。

「不對，市場訂單不夠。」資材部邱經理提出他的看法。

「我同意。」楊經理附和。

「既然訂單不夠，為何工廠沒辦法生產出來，每一製程都有多餘的人力，到底都浪費到那裡去了？誰告訴我？」林副總再次提出疑問。

「我已經要求各組組長要嚴格控管人力，不能任意費在其他地方上，這部份我可以保証絕沒有浪費的情事，即使有，也只有浪費一點點而已。」製造楊經理非常激動地回答。

「楊經理說固然沒錯，可是無預警的異常狀況一旦發生，停線再修復時，以原來的人無法提高雙倍以上的產能，快速完成移轉給下一站生產，造成訂單延遲，卻也是不爭的事實。」邱經理一邊思考一邊回答。

「難道不能讓其他組的人過來幫忙嗎？當然可以，因為可以幫助營業額的增加。」邱經理自問自答。

「可是一但投入更多工時，成本一定會增加，而且支援的人，對製程一定比較不熟，效率當然不好，一連串的責難接踵而來，不行，絶不能允許這種事。更何況，我那裡有那麼多人。」楊經理已經快發飆了。

「我非常瞭解楊經理的考量，確實我們不能讓這種情況發生在經理人的身上。」林副總心平氣和地說明。

「請問你，既然你無法完成排定的訂單，那麼廠內一定有產能上的瓶頸，對不對？」林副總問楊經理。

「對！有一個機種是在排Key站，另一個機種是在沖切站。」楊經理回答。

「那麼這二站你都有讓它保持不停線嗎？」林副總繼續追問。

「有啊！只要沒狀況發生，都是不停線的」

「你是說24小時不停線，吃飯時間，休息時間或上廁所時間，皆有人在生產，對不對？」林副總盯著他問。

「…………」楊經理無言以對，顯然不是如此作業。

「該站組長有沒有盯在生產線，事先排生產排程，提早計劃，並隨時回報生產狀況？」

「沒有。」楊經理回答，明顯心情已經穩定下來了。

「你同不同意瓶頸站的重要性，重要到應該要有專人管理排程，並保持24小時生產？畢竟瓶頸站是決定產出的關鍵，同意這樣的說法嗎？」

「同意！但是吃飯休息時間，我並沒有人可以去輪替生產。」

「真的沒有嗎？想一想，淡季沒有多餘產能嗎？人可以從那裡來呢？」林副總毫不氣餒地鼓勵楊經理。

「只好從這二個瓶頸站以外的站抽出人力。」楊經理不情願地回答。

「沒錯，就是這種想法，所以對這二站以外的組長，你就不必太計較他們的人員調動，他們的任務就只有全力配合瓶頸站的工作，讓瓶頸站能夠24小時全開。」林副總做了結論。

「成本呢？怎麼辦？」楊經理再次提出質疑。

「你能用廠內同樣多的人，做出更多的營業額，不是整體的表現更棒嗎？成本不是相對降低了嗎？何必局部衡量各別機種或各別製程的表現呢？」

「如果這樣，現場幹部要用怎樣的管理技巧管理生產線呢？」楊經理提出關鍵性的問題。

「明天召集生管及製造現場幹部，我來說明。」林副總結束會談。

四、現場的聚焦能力

該到的人都到齊了，林副總開了頭：「為什麼本月做出來的額業額，只有上個月的一半呢？」

「因為沒有訂單。」有人回答。

「這麼說，瓶頸是市場沒有訂單，沒有訂單可以生產，所以營業額達不到，對不對？」林副總問

「對！」奇怪，大家似乎不太敢回答。

「那麼為什麼生管排在本月份的訂單仍有沒辦法百分之百做完呢？」林副總提出質疑。

「沒辦法，狀況太多，不是材料品質不好，就是設備不穩。」組裝線魏領班勇敢地回答。

「很好，製造現場的特性就是，隨時隨地都會有意想不到的問題發生，所以當你想要完全按照原訂的生產計劃，分秒不差地完成訂單，是絶對不可能的，就像你沒有辦法確定自己能夠在幾點幾分到達公司，畢道交通狀況誰也料不準，只能憑經驗大約抓時間。製造現場應該也是這樣，何時有狀況，誰也料不準。」林副總停下來，等大家吸收，然後又繼續。

「如果生產每一個機種的每一製程都管，那麼再多的生管也無法百分之百掌握異常狀況，天天都在忙於救火，根本沒辦法靜下來做事，同意嗎？」

「同意！」生管們異口同聲，似乎林副總說出了他們的心聲。

「管理者最糟的情況就是無法聚焦，或者說沒有聚焦的能力，整天忙，卻掌握不到重點。告訴我，生管是根據那一站來排日出貨量的？」

「瓶頸站！」生管爭相回答。

「既然根據瓶頸站，那你們生管有專人監視它的狀況嗎？」

「沒有，我們只注意出貨數量，出不了貨再往前製程找問題。」生管顏課長據實回答。

「那製造部總該有專人管理它吧？」

「從來沒有人告訴我那一機種那一製程是瓶頸站，所以只依照一般正常作業生產，並無特別監控。」停了一段時間，終於組裝線姜領班回答。

「現在有誰可以告訴大家，現場管理者應該如何聚焦？」

「盯著瓶頸站，不要讓它出狀況！」噴塗線領班小邱頭一次發言。

「沒錯，聚焦的第一步就是找出瓶頸站，接下來第二步要充分利用它的產能，千萬不要讓它出狀況，一定要讓它24小時不停地生產。」

「可是我的製程設備是人在操作，總要吃飯休息上廁所吧！」噴塗線領班小邱再一次發問。

「非常好的問題，直接切入聚焦的關鍵第三步，也是工廠最難突破的一步，就是非瓶頸站全力配合瓶頸站，如果你是非瓶頸製程，你願意犧牲你自己的產能，在吃飯休息時間，由你的人員接替瓶頸站的工作嗎？」

「不太可能，我的製程設備稼動率降低，會被老板K，而且我的人對其他製程的操作不熟悉，效率一定低於正常水準，因此單位成本也會變高，老板又K一次。」小邱回答。

「非常好，大家知道為何第三步是最難突破的一步了吧？明明犧牲非瓶頸站的產能可以增加瓶頸站產出量，也就是提高工廠的出貨數量，而偏偏我們的管理方式所用的衡量指標卻禁止我們這樣做？」林副總再一次停下來，等大家吸收，然後才繼續。

「許多人都無法了解，為什麼非瓶頸站的產量做再多，也無法提高整體出貨量。主要的關鍵在於各別製程的績效不重要，整體的出貨績效才是我們所追求的。管理者的觀念必須做180度改變，瓶頸站才是決定工廠出貨量的唯一工作站，整體的績效決定在瓶頸製程，所以保護瓶頸製程是所有人的目標。」林副總準備作成今天會議的結論。

「我將今天大家討論的過程做個結論。現場管理者聚焦的前三大步驟：

一、 找出瓶頸站。

二、 充分利用瓶頸站的產能。

三、 非瓶頸站需全力配合瓶頸站的所有決策。

瓶頸站是工廠最寶貴的資源，希望大家能夠將以上的技巧應用在實際的現場管理上。如果有任何疑惑，隨時歡迎來找我討論。」

後記 :

本文依照實際手機按鍵之製造流程所發生之狀況編寫而成，實務應用上並不一定適用其他產業，然而TOC原則卻相通。

又企業既有文化經常難以改變，作者建議除引進外部TOC顧問以外，應同步培育內部TOC顧問確保推行TOC之持續性，作者被派駐外廠短短一年期間, 接手的製造主管恢復傳統成本觀的管理現場方式，因前後觀念差異太大，反而造成現場幹部適應不良，遭受更大的管理衝擊，早知如此，作者覺得之前反而不要採行TOC對公司比較好！