淺談「現場管理」-管得有道理 ( 生管篇 )

淺談「現場管理」-管得有道理

-生管經理、課長、專員篇-

一、現場大亂

彭課長愈來愈佩服楊經理的新管理技巧導入，自從應用聚焦前三大步驟後，瓶頸製程都能在嚴密掌控之下，順利完成訂單。在他的腦中隨時浮現聚焦前三大步驟：

一、找出瓶頸站。

二、充分利用瓶頸站的產能。

三、非瓶頸站需全力配合瓶頸站的所有決策。

而在日常管理當中，他也不斷教育組長及領班，瓶頸的重要，必須強調它的100%稼動率，其他非瓶頸站則配合瓶頸站的作業就可以了。

直到有一天，現場開始大亂，瓶頸站經常有斷料的現象，它的前製程往往來不及給瓶頸站東西生產，而且是愈來愈嚴重，瓶頸站也愈來愈沒有辦法24小時工作了，彭課長召集相關領班，並且邀請楊經理及林副總列席指導，特別詢問前端的非瓶頸製程的領班，到底出了什麼狀況，奇怪的事發生了，這群領班的回答竟然是：

「沒有狀況啊，我們有材料就馬上做啊！每次瓶頸站來通知時，我們還在做其他機種的工作，根本來不及反應，有時候只剩下一點點其他機種的工作，乾脆一起做完再改為瓶頸站所要的機種。」

彭課長聽完，差點兒吐血，馬上問領班：「非瓶頸製程做再多，營業額會增加嗎？」

「不會！」領班們知道慘了，要被K了。

「非瓶頸製程更換機種浪費時間及產能，只要不讓自已變成瓶頸製程，換幾次都沒關係，同意嗎？」

「同意！」領班們愈來愈感覺氣氛凝重。

「你們違反第三步驟，對不對？」

「對！」氣氛愈來愈恐怖。

「現在怎麼辦？」

「我覺得彭課長的指正，非常對，我們的確違反了第三步驟的原則，但是除了這個原因以外，似乎還有某些地方不對勁。」反應一向非常機靈的陳領班提出了質疑。

「你有什麼新發現？」彭課長引導她回答。

「照理說，我負責的製程有非常多的產能可以供應給下製程－瓶頸，可是我的製程總是有做不完的工作，生管排的工作幾乎讓我們喘不過氣來，我們也想讓瓶頸站24小時不停，但就是心有餘力不足。」陳領班無耐的回答

「等一下，你說生管排很多的工作給你做？可是你的產能高出這麼多，最後不是堆一大堆的東西在瓶頸的前面嗎？」彭課長繼續問。

「不對，是堆積一大堆瓶頸站當時不在生產的其他機種，我們這一製程只要有東西一來，就生產，本來以為做完一個機種，應該可以停下來了，可是沒有多久又有東西流到我的製程，感覺上好像有人見不得我們空閒下來一樣，等到瓶頸站來催料時，往往都停不下來，也趕不及給瓶頸站。」陳領班繼續敍述她的發現。

「喔？！難道這就是問題的所在嗎？到底是誰拼命把東西往非瓶頸站送呢？」彭課長用眼睛橫掃過在場的領班們，奇怪每個人都露出非常無辜的眼神，難道無解了嗎？

過了二分鐘，林副總站起來。

「問題點出在比製程第一站更前面的動作－投料方式，生管負責投料，一旦投料時機太晚，瓶頸站就容易缺料停線，而投料太早，製程間充滿大量的在製品，大夥兒就有得忙了，現在就是出現這種現象，不過也有可能是你們當領班的，看到自己製程沒事做的時候，就催生管趕緊下製令，因為閒著會被老板質疑人員安排的有效性。」林副總解釋給大家聽。

「沒錯，每當我製令用完後，都請生管趕快下新製令，而且我做完後都馬上將東西送到下一站。」負責第一站製程的射出黃組長不好意思地承認事實確實存在。

「我想今天就在這裡打住，先將會議內容做結論。」林副總心裡已經擬訂好下個目標，所以先結束會議。

「相信大家已經知道自己犯了第三步驟的原則，同時今天大家也發現投料，或者說下製令的時機必須要不早不晚，否則會造成對瓶頸的傷害。」

 

二、投料準則

林副總特地召集資材部邱經理、生管顏課長及所有生管專門開會。會議一開始，林副總就是一連串的問題：

「生管是依照那一個製程回覆給業務交期的？」

「瓶頸站。」生管非常熟悉林副總的引導方式，所以回答得很乾脆。

「那你們是如何投料或者如何下製令給生產線的？」

「看訂單多少，能一次下給生產線就一次下足夠。」劉專員回答。

「有時候，製造現場領班做完後，會主動通知我，我就會馬上再下新的製令。」趙專員補充說明。

「按照這樣的下製令方式，我想每一製程都會有工作可以做，對不對？」林副總繼續問。

「對啊，讓生產線有足夠的工作，是我們生管的任務，而且保持工作現場不停運作也是總經理一再交待的事情。」顏課長一直不忘總經理的訓示。

「這種情況下，對瓶頸製程有何影響？」

「瓶頸站前面會有比較多的在製品，不過對它來說更好，因為不會有停線危機。」劉專員回答。

「是真的嗎？非瓶頸製程被生管強迫接受許多製令，結果大部份的產能都被搶去製造生產瓶頸製程所不要的機種，使得瓶頸製程有一頓沒一頓地停停做做。」林副總試圖點醒生管心中的迷思，他又再繼續說明。

「更慘的是，瓶頸製程更困難做到24小時運作了，每一個非瓶頸製程似乎有忙不完的事情，那有閒人採輪休方式配合瓶頸站。」

「副總說的現象真的發生在我的機種，我一直想不通為何這個機種前製程產能高出瓶頸站這麼多，仍然會讓瓶頸站缺料，我現在終於明白了。只是我們要如何解決這種問題呢？」趙專員一旦明白問題所生，就非得找出解決之道，他的個性一向如此。

「這必須回到原點，生管依瓶頸製程排交期，那就依瓶頸製程下製令。」林副總簡單明瞭地說出答案。

三、局部改善不等於整體改善

會議中途休息10分鐘，大夥兒快速離開會議室，原因無它，趕快回去處理自已尚未完成的事情，有時是製造現場有狀況發生，生管必須第一個被通知到，好像生管是萬能的，無論什麼問題，透過生管處理就可以順利解決了。

休息時間，資材邱經理問林副總：「副總，你這套生產管理的思考模式是從那裡學習到的？我在學校完全沒讀過這樣的知識，與其說是知識，倒不如說，只是常識而已？」

「沒錯，這一套簡單的常識管理技巧，稱之為限制理論或制約理論，雖說簡單，卻無法廣泛被應用，因為一般高階經理人往往最難以接受以下的觀念：

『局部的改善，往往對整體的改善毫無幫助。』

『積小善，無法成大善。』

『各部門的改善，往往對整體組織毫無幫助。』

現今大部份的學校教授傳授的觀念，卻完全不是這回事；『每一個製程的任何改善，對財務上的單位成本皆有正面性的影響，每個製程的成本節省都會反應在產品單位的降低。』而這種觀念就是限制理論之大敵。』

四、投料的關鍵

 

休息10分鐘過後，大夥兒陸續進來，林副總利用時間在白板上畫了以下的圖形：

林副總提出問題：

「五個製程的機種，最多每天能產出多少量？」

「以瓶頸製程決定產出量，最多一天5k。」劉專員回答。

「如果客戶下單200k的訂單，而一張製令暫定為5k，請問第一次投多少張製令給第一個製程，才是合理的？」

「現在的作法，40張製令一起下，由第一站自己決定往下流的速度。」劉專員心虛地回答。

「這就是為何非瓶頸製程總是有許多製令可以生產，結果大部份的產能都被不急的機種佔據，使得瓶頸製程有時無料可做。」趙專員補充說明。

「我想應該在第一次投產時，投入3張製令，我是以3個製程乘以瓶頸製程的最大產能所得到的結果。」趙專員繼續說明。

「如果瓶頸之前的製程出狀況，結果會如何？」林副總提出另一問題。

「瓶頸製程會無法及時開始生產，第一天出貨馬上出問題。」趙專員回答。

「所以通常我們要提早投料，假設我們考量前二個製程狀況非常不穩定的話，提早下2天的製令，以防止斷料在瓶頸製程之前，所以4張製令是可以被接受的，如果毫無狀況發生，在第0.83天的時候，瓶頸製程之前開始會有料出現，最晚出現時間不應超出第2天，因為第2天瓶頸製程一定要開動，否則無法達成交期，而且數量最多不會超出2天的在製品量。」林副總給答案並在白板寫字補充說明。

「現在瓶頸製程的第一張製令列入管制了，它應該在第0.83天至2天出現，第二張應該在(0.83＋1)天至(2＋1)天之間出現，第三張應該在(0.83＋1＋1)天至(2＋1＋1)天之間出現，以此類推，以瓶頸製程的加工時間累加上去。大家有沒有問題？」林副總解說告一段落，等待進一步的問題。

「如果這方法可行，第二次以後開始投入製令的速度及數量，就依據瓶頸製程的表現結果來決定投入製令的時刻及數量，不要急也不要多，對不對？」趙專員提出他的見解。

「沒錯，就是如此！同時你們也要管制最後一站的產出，注意它是否吃掉了我們預先間排定的出貨緩衝時間。」林副總再次補充。

 

五、全新的畫面

「我想就今天的討論做最後的結論，生管的管制重點：」林副總將以下的結論邊口述邊寫在白板上。

一、投料時刻表及數量。

二、瓶頸站的到料緩衝時刻表。

三、出貨(最後一站)緩衝時刻表。

「過去生管的管制重點是出問題才去管，所以忙著解決已經成為問題的問題，為了節省時間也避免造成停線，拼死命投入大筆製令，以為這樣就應該解決生產的問題，而實際上卻危害了大局，淡季少數機種生產影響不大，旺季機種一多，每一個生管專員互搶資源的現象就增加了，通常年資老搶贏了，新人自己認了，年資一樣老甚至怒目相向…….」林副總語重心長地作結論，等待大家的反應。

一個月過去了，生產線不再有突發的狀況，因為生產所需要的資訊，投料、瓶頸站到料、出貨(最後一站)全部顯示在生管戰情室之中，任何『緩衝』被吃掉，皆能提早處理，已經不再有緊張的氣氛了。

故事並沒有結束，因為公司不斷的擴張，管理幹部數量愈來愈捉襟見肘，在沒有足夠『瓶頸管理』專家的支援之下，新廠的亂象是可以預見，將來所要投入整頓的精力更加倍於現在，惡性循環之下，又更顯得『瓶頸管理』專家加倍的不足，下一步如何做？林副總臉色凝重地進入長考………….