淺談『專案管理』- 管得有道理

淺談『專案管理』- 管得有道理

-   專案經理與專案有關的成員篇 –

一、回國後的檢討

柯董在巡視全球工廠回國後，召集總部所有經理人開會。

「這次我到全球各廠視察，他們對總部決定移轉的新產品機種狀況，幾乎可以說完全沒有準備好，我根本不知道如何去審查他們的進度，他們對新機種完全是一知半解，甚至對某些機種完全不瞭解，到底出了甚麼問題？身為總部的一員，到底你們在做什麼新機種移轉呢？」陸總經理非常失望整體產品開發及移轉的表現。

現場一陣靜默後，負責全球產品開發工程的徐副總說話了:

「我一直要求外廠能夠扛起責任，主動向總部提出要求，接下機種，不過效果似乎不是很好；」

徐副總繼續發言:

「當然總部專案人員沒有主動提供相關訊息也是一大主因，專案經理並未掌握好客戶的資訊，隨時傳遞給相關專案人員，尤其常因時間緊迫，提供給外廠不正確的訊息。我想我們總部的產品開發工程部應該會有許多的改善措施，對不對？秦副理。」

突然被質詢的秦副理，顯得有些措手不及，他回答:

「我們工程師其實很早就已經通知外廠負責的工程師提早來接，但是感覺外廠並不十分熱切地想要獲得資訊，可能因為在量產以前，我們總是要有許多次的設計變更，太早投入有可能浪費時間，我想總部的產品開發以後應該會和專案經理有更多的互動，多花一點時間和客戶討論設計的合理性，提早解決問題，而不是量產前才開始改善。」

「譚副理是否也提供一些意見，有關模具設計製作可以努力的方向。」徐副總請其他部門主管發表問題。

「模具部經常得到錯誤的圖面，或者是初期設計審查時的疏忽，往往要我們在短時間修改，是否是最終修正版，真的讓我們很困擾，連我們自己都懷疑它的可靠性，更何況提供給外廠的圖面。」模具部譚副理因為有充裕時間準備，所以慢條斯理地回答。

「我建議工程部、專案經理及業務應該負起責任，前段設計審查就應該看好品質，不要讓我們擦屁股，我們改好別人認為是應該，做不好就成了千古罪人，殊不知這是前面該做好的人沒做好。」譚副理義正詞嚴地陳述自己的委屈。

剛加入公司三個月的業務部彭處長接著發言:

「其實最近幾個星期，我和專案有關的主管，如業務吳副理、模具譚副理、工程秦副理、資材王經理以及徐副總經常就我們現有產品開發流程，開始檢討並提出改善行動，我想很快就會有成果。」

會議持續進行著，二個小時漫長的意見發表，依舊和往常的主管會議一般〝了無心意〞，既無結論也無法有具體行動，到底要如何〝專注〞在那一個關鍵點，每一個部門都有自己的一套，誰也休想去改變別人的想法。

望著這群來自各地的管理菁英，似乎每個人都說自己沒做錯，那為何事業部整體的績效表現愈來愈差呢？實在難以理解！

二、改革前的省思

公司設立專案經理職位，開始推行專案管理至今，已經有二年半了，每個部門都應該已經熟練專案管理的運作模式，修正錯誤，做好自己本份的工作，實在不應該有將近90%專案延後推出才對。看到每次延遲推出新產品，這些經理們總有提不完的改善方案，可是同樣的問題還是重複發生，這次也一定沒有結果，難道我就這樣生活在不確定的環境之中嗎？

在業務部的一角，負責某大客戶的專案經理傑西正埋頭如何排定量產移轉外廠的計劃，確認每一步驟沒有被遺漏，其實他更耽心另一件事，模具設計無法全球統一，每當總部的模具部在時間壓力下，往往犧牲品質偷渡過海給外廠，結果是外廠自己一邊罵一邊修改，對總部的信任蕩然無存。每次全球各廠同時量產後，才發現模具尺寸不同，做出來的東西當然也不同，當客戶要求全球供貨之下，各廠卻無法互相支援，而且無形中提高了管控的困難度，需要更多的資源去控管，避免混料……想到這裡，他已經頭皮發麻，案子看起來不會有好結果，我又要得罪客戶了。

「不行！我一定要找出辦法改變目前的狀況，我不能讓我的案子失敗，我需要有人來幫我診斷我目前專案管理的缺失，我真的需要。」張經理握緊拳頭下定決心地說。

製造彭課長今天是在職的最後一天，回想一年前的這個時候，魏廠長才剛剛外派建廠，新來的製造廖經理馬上改變生產管理模式，將原來在製造現場以TOC為主軸的管理模式，恢復以每個人員的效率為管理重點，結果短短一年內，製造現場已經無法掌握真正的影響營業額的關鍵製程－瓶頸，管理愈來愈難，狀況也愈來愈多……彭課長選擇離開，另闢戰場，只要帶著TOC的觀念，到那裡都可以立竿見影，看到成效。

「魏廠長回來，製造現場才會恢復生機，但是何時呢？」彭課長自言自語。即將要離開讓自己蛻變的戰場，回想三年來與魏廠長的並肩作戰所獲得的TOC技巧，不禁挺起胸膛展現出無比的自信，準備好迎接新的工作環境。

三、製造現場管理的啟示

柯董與回國休假的魏廠長在辦公室個別開會，首先他提出一個問題:

「魏廠長，你以前說到TOC很好用，為何不用在總部的製造現場？」

「用了，花了一年半訓練一批具有TOC技巧的現場主管，大約推行了三年，去年一整年被接手製造經理給中斷了，這一批人只剩下我身邊的廖課長，其他人全部因為管理使不上力而離職另謀高就。」魏廠長直言不諱。

「新的製造經理有何不當的管理方式，我看他管現場管很細啊，尤其把現場每個人的效率詳細記錄得很清楚，決不讓任何一個人偷雞摸狗或閒著沒事做，每週的效率報表多麼好。」柯董陳述接手製造經理的管理細密度很高，報表的效率數字都是100%或以上。

「既然每個人的效率這麼好，為何淡季出貨達成率仍然無法100% ？」魏廠長提出疑問。

「那是因為現場主管管理不好，掌握不住每個人在做什麼事，狀況才會那麼糟。」柯董認為製造主管依然管理得不夠細。

「不知柯董同不同意還是會有許多的無預警的異常狀況發生，它的確是存在的，任何管理者都無法確定它何時會發生，隨時都有可能造成停線，只是停的時間長短而已，而且不論停線的時間長短如何，效率報表永遠都是那麼的漂亮，完全沒有反應出工廠的整體表現--營收、利潤，不是嗎？」魏廠長思考如何才能說服柯董。他繼續說，

「與其專注每個個人的效率，而且都是事後的記錄，為何不致力於整體工廠的績效呢？找出影響整體工廠績效的地方，加以嚴格管控，使它發生的狀況最少，而且最好不必高階主管去要求，由基層主管自動運作，以整體工廠的績效為行動目標。」魏廠長停下來等柯董的回應。

柯董切入重點，提出二個問題:

一．   如何找出影響整體工廠績效的地方？

二．   如何管控才能使它發生的狀況最少？

「我想用TOC的聚焦五步驟就可以解答柯董的問題。」魏廠長在白板上寫下第一步驟:

一．  找出系統的限制(工廠稱之為〝瓶頸〞)。

「影響工廠最大產出績效的地方，就是瓶頸，而且不同的產品線只會有一個瓶頸，試問現場製造主管有誰知道目前的瓶頸在那兒？如果不知道，如何知道自己的活動會對工廠整體績效有幫助，或者造成傷害也不一定。」魏廠長補充說明，柯董並沒有像往常一樣提出任何的挑戰性問題，他等待著。

魏廠長在白板上寫下第二步驟:

二．  充分利用限制(瓶頸)的產能。

「既然瓶頸是決定工廠最大產出績效的地方，那麼就應該有人專門盯著它，當它快出現狀況前，提早反應問題，提早採取行動，而且瓶頸應該是一天24小時不停的生產，任何停線都應該被追根究底，此時此刻，瓶頸的效率絕對要發揮到100%的境界。試問現場製造主管是否安排專門人員在瓶頸在那兒？如果沒安排，如何管控工廠整體的績效呢？」

「非瓶頸的效率怎麼辦？」柯董提出第一個挑戰性的問題，魏廠長早已經準備好答案了，他寫下第三步驟:。

三．  非限制(非瓶頸)全力配合限制(瓶頸)所做的決定。

「非瓶頸一定有多餘的產能，所以有餘力配合瓶頸的決定，例如瓶頸需要24小時運作，因此吃飯休息時間就交給非瓶頸的人員來接替，也許此時非瓶頸的人員因為不熟練，往往二個人當一個人用，個人效率只有原來的一半，這種情況在一般傳統的現場管理規則裡，是絕對禁止的，但在TOC的世界裡是極為自然的。只為了達到整體工廠的最大績效，犧牲個人效率又何妨，非瓶頸不該要求100%的效率，它應該保持100%的〝可動率〞，瓶頸需要它協助，隨時都待命好。」魏廠長說明告一段落。

聆聽完魏廠長的TOC聚焦前三步驟，柯董抬頭沉思，心理想著:

「多麼不同的世界，我以為每個地方的細節都應該管才對，當我相信瓶頸決定工廠整體的產出之後，一旦瓶頸出現問題而沒有人來排除時，那麼整體工廠的績效就被埋葬了。對了，我在專案管理上的觀念是否也存在同樣的問題呢？在新產品專案導入，我要求專案經理負責排定計劃，我相信每個部門只要按計劃做好自己本份的工作，而且要儘早做儘速完成，那麼專案絕對可以如期完成，不過結果實在不理想。每個專案的瓶頸在那裡？有誰在管理專案的瓶頸？要如何充分利用？其他人要如何配合……」種種的疑問不斷浮現在柯董的腦中，因為TOC的啟發，柯董已經可以開始思考如何提出問題的改善方向。

魏廠長利用柯董沉思的時間，他寫下第四及第五步驟，他知道不必再說明下去，柯董可以自己去鑽研TOC的世界。

四．  提昇限制(瓶頸)的產能，如果限制(瓶頸)還是限制(瓶頸)的話。

五．  一旦打破限制(瓶頸)，就回到第一步，不要讓自己的惰性變成限制(瓶頸)。

四、專案管理核心的問題

柯董利用魏廠長回工作地前三天，二人就TOC的管理理念做了非常深入的討論，柯董已經是TOC的崇拜者，他已經準備好要進入TOC的實踐殿堂。

「傑西，你認為你的專案為何會延遲？」有一天柯董把專案經理傑西找來問話。

「計劃的每個部份都有突發狀況，而且很多，一旦有狀況，每個部門都在踢皮球，而其實此狀況是有可能預先防止的，但就是沒人提醒當事人，好像每個人只想做好自己的本份就好，不願意幫助別人。倒楣的是我，往往要花很多時間去協調被牽連的各部門去改正錯誤，有時還得受到他們的冷言冷語，還要重新修改計劃，並向客戶解釋為何延遲。」傑西小心翼翼地回答。

「總感覺除了我知道專案的完成期限以外，其他人並不把專案的完成期限當作目標。」傑西最後又補充了一句。

「告訴我，你的專案瓶頸在那裡？」柯董提出第一個問題。

「沒辦法知道，狀況太多，隨時都有瓶頸產生。」

「那麼專案開始計劃階段，你是否知道瓶頸在那裡？」柯董繼續問同樣的第一個問題。

「我不知道，我只要求各個階段負責人一定按時完成，而且愈早起動愈好，我會愈安心，所以我天天盯著每個人，希望他們趕快為我的專案做事。」

「嗯，這樣的專案管理方式，你覺得效果如何？」第二個問題被提出來了。

「當問題發生時，因為牽涉到太多的環節，幾乎可以說完全沒效果。可是這是唯一自己可以相信的管理方式，每個細節都必須要掌握，即使明知道不可能100%掌控得住。」傑西肯定地回答。

五、TOC應用在專案管理

這時候的柯董考慮要不要將TOC應用在專案管理的技術，傳授給小張，雖然說已經完全消化吸收過魏廠長所教的TOC理論，畢竟初學乍練，難保給錯方向。不管了，走一步算一步，應該可以解釋很清楚才對。

「傑西，要專案能夠成功，找出專案的瓶頸是第一步，〝要徑〞就是專案的瓶頸，同意嗎？」柯董開始他的首次TOC實踐之旅。

「沒錯，它是決定專案完成的最長時間，學校有教過。」傑西回答。

「傑西，想辦法說服所有成員以〝要徑〞為唯一目標，也就是以專案期限為唯一目標，專案內的每一小步驟的完成並不代表整體專案的成功，做得到嗎？」柯董詢問。

「試試看才知道。」傑西勉強回答。

「第二步，充分利用要徑的時間，不能浪費要徑的一分一秒，同意嗎？」

「同意，雖然沒有付諸於文字，不過所有人員都是這樣做的。」傑西回答。

「如果真的如你所說，那就太棒了。不過我們從另外一個角度來分析專案的時間，當開始準備專案計劃時，專案成員是如果預估他們所需要的時間？」

「除了模具部份硬性規定以外，其他人都用〝畫A〞（喊價方式）。」傑西回答。

「準嗎？合理嗎？有根據嗎？」

「其實每一個人都應該有他們自己工作步驟所需要時間的細部分析，他們根據它來預估，應該合理也很準。」傑西不太肯定的表情，既然合理又準，為何自己所有的專案都延誤？

「既然合理又準，為何你所有的專案都延誤？」柯董一針見血，正中傑西的心理，柯董繼續解釋。

「專案時間其實是依照以下三點來預估的：

1.  根據以往慘痛的經驗。

2.  涉及的管理層愈多，預估時間總數就愈大。

3.  為防範管理層刪減專案整體完工時間，執行預估者會灌水以求自保。

同意嗎？」

「同意。」傑西思考數分鐘後沒想到異議。

「既然每個人都加了過多的安全時間，那麼你就把每個人每個步驟的時間，全部砍一半，把多出來的時間當作要徑的緩衝，也就是整體專案的緩衝。」柯董在白板畫了示意圖。

原來的計劃時間　：

改變後的計劃時間　：

「由於以前大家放了過多的安全時間，所以大部份的時間都被每一個步驟的負責人給浪費掉了，浪費在排隊和等待，因為專案成員有以下的行為特性：

一、 『學生症候群』，不用急，所以到最後一刻才動工。

二、 多重任務。（一人身兼數職）

三、 各步驟的依存性，導致延遲的時間會累積，而提前完工不會講，所賺取的時間也不會累積。

同意嗎？」

「完全同意。」傑西愈來愈清楚柯董的分析。

「由於已經拿掉大家的安全時間，所以每一個步驟的負責人鐵定認為專案無法如期完成，這時所有人以要徑的緩衝時間為衡量績效的指標，每天回報真實狀況，一旦專案經理掌握實況，決策就容易下得準。」柯董繼續說明。

「接下來第三步，非要徑全力配合要徑的決定，所以非要徑也要有緩衝時間，以保護要徑不會因為非要徑的失誤而延誤。」柯董加畫一張圖在白板。

「非要徑的緩衝時間稱為接駁緩衝，按照剛剛的方式，砍一半步驟時間就可以獲得。到目前為止，有疑問嗎？」柯董補充說明。

「要推行這樣的專案管理新觀念，對我來說似乎有點困難，我希望柯董能夠親自向我的成員說明，如果沒有他們的共識與信任，他們決不甘願拿出安全時間，更不會向我據實以報，更何況我還沒消化完這些新觀念，沒把握說服所有專案成員。」傑西向柯董求救。

  

「我會的，不過我會請TOC的外部專家協助你，還有許多細部的專案管理技術需要由專家來指導你，如果你的專案成功了，我希望你能取代外部專家，開始推動專案管理的改革，用TOC的模式改革。」柯董結束了與傑西的面談。

柯董鬆了口氣，內心思考未來如何走，事業部需要徹底的改革，將有一段很長的路要走，過去十幾年，大家已經習慣於舊有的觀念，要改變，需要很大的勇氣，以及很努力地學習才行。

《完》

後記 :

本文依照作者在職工廠所面臨的專案問題改編成故事，因為TOC應用在專案管理上有許多的實務技巧，無法用短短的篇幅敘述完，雖然如此，作者仍然希望藉著書中人物學習TOC的過程，給讀者一些啟示與幫助。