一、＂缺乏訂單＂的工廠現象
今天是林老師在這間工廠的第一次實地輔導，相關工廠及供應鏈人員陸陸續續進入了研討會場。極大多數的主管都已經歷經以『目標』所發展出來的六小時震撼教育課程－『洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵』，林老師深信唯有所有人接受『目標』五個深沉道理，否則現場執行的任何行動措施都是窒礙難行的。
林老師提出問題：
「近三個月來，你們的市場訂單嚴重不足，面對客戶的交貨應該非常＂輕鬆愉快＂才是！」
「是的，都能夠順利交貨，即使有問題，也會請業務人員與客戶協調，變更交期的。」生管人員解釋說明。
「是這樣子的嗎？我指的＂輕鬆愉快＂的意思是很輕易地完成客戶訂單，而不是＂偶而延遲交期＂或是＂經常趕工＂完成的。」林老師補充。
「沒辦法輕鬆愉快的！我們每天早上才會收到生管人員的當天排程，才能決定生產那一張工單，無法提前應對的。」這是一間生產＂軟式印刷電路板＂以及擁有表面黏著技術的複雜製程工廠，某一關鍵製程的主管挺身而出揭發真實現場狀況。
「那是＂客供料＂經常來不及進廠的問題，才會掌握不到確切的交期。」後勤支援部門大主管急著解釋。
「而且客戶經常變更交期，尤其提前交貨讓我們很頭痛。」另一生管說，可惜業務人員不在場，無法驗證所言屬實。
「按照你們種種問題的描述，以及訂單不足的情況，生管人員的因應之道應該是：提前發放生產製令給現場，對嗎？」林老師提問。
「不會的，我們的生管人員最長只發放30天後出貨的製令到現場啦！不會提前！」一位好心的採購課長很有把握地代替生管單位回答，畢竟採購單位的資訊來源至生管單位。
林老師轉身看著後勤支援部門的大主管，然後問：
「果真如此？」
「是的！我們以前確實只發放30天後出貨的製令，現在訂單量減少之下，改成＂本月份只能夠排產下個月出貨的訂單！＂」後勤支援部門大主管輕描淡寫補充，想要迴避更加提前投產的事實。
「所以5月31日出貨的訂單，4月1日當天就可以排入生產，你允許生管人員提前至60天投產，對吧！？」林老師問。
「………是！」後勤支援部門大主管不情願地回答。
剛剛那一位信心滿滿的採購課長低頭苦笑著，深怕林老師質疑的眼神飛過來。
「之前課程學習的內容提到，如果生管人員＂愈早投單＂，什麼問題會變得更加嚴重？」林老師問。
「因為＂愈晚投單，可以提早交貨！＂，所以愈早投單，一定延遲交貨了。」生管課長答。
「為什麼呢？」林老師繼續問。
「因為現場的生產製令比以往更多，我們工廠除了關鍵製程有生管人員給予排程外，其他製程的主管卻都按照自己的喜好投產，優先順序錯了終究會影響到關鍵製程的排程，此時生管人員也被迫調整既有排程，於是乎牽動所有製程都必須配合變更，接踵而來的是一大堆的＂變更＂以及＂趕工＂了。」生管課長回答。
「難怪訂單不足之下，還得經常安排＂加班＂趕工。」另一生管人員補充回答，其他人點頭同意。
「當市場景氣不佳時，業務好不容易接到的絕不會是＂正常的訂單＂，一定是＂急單＂，要不就是很久以後才要出貨的＂久遠訂單＂，同意嗎？」林老師再問。
「同意！」大家齊聲回答。
「＂急單＂通常是客人請我們幫忙救急，＂久遠訂單＂反過來是我們請客人幫忙救急，先＂假裝＂接到新訂單，讓老闆”安心”，未來被＂砍單＂是機率很高的，結果我們早早投產，等客人砍單時，我們根本煞不住的。」有一採購人員開玩笑地補充說。
「或許吧！可是生管人員果真早早就把＂久遠訂單＂投入生產，那些後來接到的＂急單＂投到現場之後，會有什麼樣的結果？」林老師再問。
「＂急單＂插不進去生產線，因為產能都被＂久遠訂單＂霸佔了。」有一生管人員答。
「沒錯！更可怕的是整個工廠的氛圍，拋棄垂手可得的營業額“急單＂於不顧，反而擁抱虛無飄渺的＂久遠訂單＂，這樣的工廠能夠賺錢嗎？」林老師補充說明。
「我們把先投入的＂久遠訂單＂視為＂正常的訂單＂，反而將後來的＂急單＂臭罵成＂插單＂，以目前市場訂單不足的情況來判斷，我們做錯了！」生產部經理承認自己的錯誤。
二、真正的問題根源
「整個工廠如此的氛圍與結果，造成的原因為何？」林老師提問，開始進入實務應用的主題。
「我們現場要有稼動啊！為了要有效利用資源，一接到訂單先投單啊！先讓前製程能夠填滿一些產能，不過我也沒投產超出下個月的出貨訂單………」後勤支援部門大主管持續發表他的看法，雖然他已經上了六小時的震撼教育課程，仍害怕新做法的失敗對其考績有害，林老師等他說完之後，沒有額外的反饋，反而詢問其他人：
「工廠之所以管理不好，所有問題的根源有幾個？」
「二個！一個是【個人效率的迷失】，另一個是【生產批量的錯誤思維】。」生產課長回答。
「嚴格來說，二者之因果關係為何？何者是＂因＂？何者是＂果＂？」林老師繼續問。
「【個人效率的迷失】，是＂因＂！它造成了另一個【生產批量的錯誤思維】的＂果＂！」有一生管人員回答。
「很好！所以針對＂因＂或者＂果＂所採取的改善措施，何者的效果比較巨大？」林老師再問。
「當然是＂因＂！所以我們應該先從【個人效率的迷失】開始下手改善？」該生管人員繼續答。
「依據震撼教育課程所學習到的內容，解決【個人效率的迷失】應該採取什麼改善措施？」林老師又問。
「改善措施必須符合【24小時緊盯瓶頸站】與【工單的限制投單】的改善概念。」該生管人員很用功，回答得很順暢。
「結果你們過去幾個月的決策，提前投單的天數從30天放寬至60天，與【工單的限制投單】概念背道而馳，表示問題的根源【個人效率的迷失】並未被打破喔！」林老師一邊解說一邊觀察生管們的反應。
「老師認為我們內心依然存在有【個人效率的迷失】的核心問題嗎？」後勤支援部門大主管忍不住提出疑問。
「沒有嗎？你們生管為何要填滿關鍵製程之前所有製程的工作量呢？」林老師反問。
「…………..因為現場閒閒沒工作做啦！」生產課長回答，其他人含生管人員都點頭表示贊同。
「六小時的震撼教育課程已經展示出【目標】內容的威力，模擬工廠整體績效也大爆發了，不是嗎？你們為何還不肯拋棄【個人效率的迷失】呢？」林老師再問。
「我實在很怕現場沒事情做，而且最近狀況又特別多，缺料、設備當機以及品質不良種種問題會造成更多人沒事情做，只要客戶交不了貨，我在產銷會議被業務追著打，已經夠慘了，實施【工單的限制投單】之後，如果還依然交不了貨，一定會更慘！要不然你們生產部最高主管陪我一起參加吧！」後勤支援部門大主管為自己的立場提出抗辯。
三、【個人效率的迷失】的第一個解決方案
「可以想像你們產銷會議的大部份結論都不可靠，壓力確實很大。」林老師安撫後勤支援部門大主管之後，繼續說：
「其實你們生管只要保持瓶頸製程有來料可以生產就可以了，不是嗎？在這種低風險的前提之下，發展出你們專屬的【工單的限制投單】運作方式啊！」
林老師說完，後勤支援部門大主管面露狐疑，然後問：
「我們的瓶頸是市場的訂單太少，工廠內部沒有瓶頸製程！」
「沒錯！因此，為了保證每一張寶貴的市場訂單都能夠順利出貨，所以必須在市場（也就是瓶頸）之前設置是什麼呢？」林老師提問。
「瓶頸之前要設＂緩衝量＂，這是課程中所教育的原則（註一）。」有一生管人員答。
「可是我們的產業是＂多樣少量的接單式＂生產，不能提前準備一些庫存量等著客戶來下單啊！」後勤支援部門大主管逮到機會就挑戰。
「非常好的提醒！以訂單式生產的＂緩衝量＂，它表達的不是＂數量＂，而是＂時間＂。」林老師說完，多數人露出無法理解的表情，林老師繼續說：
「為了保證每一張寶貴的市場訂單都能夠順利出貨，所以站在客戶的立場思考，你們希望工廠能夠提前＂幾天＂將訂單完成，並且將完成的訂單整整齊齊置放在出貨區，然後等待出貨呢？」
「…….三天應該夠了！」有一生管人員答。
「那麼＂三天＂就是瓶頸之前的＂緩衝量＂。」林老師解說。
「可是實務上我們如何提前三天將訂單完成呢？」後勤支援部門大主管提問。
「必須採取【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，把你們的出貨區先規劃出三區，每一區各放一天的數量，實務上將三區命名為【今天】、【明天】以及【後天】，現場及生管人員24小時緊盯著瓶頸（市場）之前【今、明、後】的完工狀態，當天一早上班，就已經開始追趕後天訂單的進度，也就是二天之後的訂單狀態了。」林老師解說。
「所以最後一個製程或者出貨區負責人手上應該有今、明、後三天的出貨訂單列表！」有一生管人員答。
「當然！每天下班之前，生管人員必須將大後天的出貨清單發放給最後製程及出貨區人員。」林老師說。
此刻，最後製程的主管向生管人員們微笑點頭致意，雙方有意達成共識，雖然還沒執行…..
（註一）
四、【個人效率的迷失】的第二個解決方案
「假設三個月後，市場訂單回溫，而且訂單需求量與工廠最大產能負荷差不多，請問你們如何面對這樣的局面？」林老師再提出關鍵議題。
「這沒問題的！二、三年前我們已經面對過了，當時全公司發揮團精神，都能完成客戶交付的訂單，達成公司設定的目標！」後勤支援部門大主管述及過往風光事蹟，好不驕傲！
林老師不為所動，心裡很清楚，他說的內容剛好與實際的狀況相反，其他同事不好在公開場合戳破謊言，其實，當年全公司上上下下忙得焦頭爛額，在大量出貨之下，延遲出貨事件經常性的發生，客戶抱怨回覆不完，生產與業務部門之間不斷拉扯，不但相互推卸責任，在績效指標制度之下，更加劇各部門的各自為政、自掃門前雪，根本毫無共識可言。
「根據六小時震撼教育課程所學內容，你們面對市場訂單回溫之後，自我提出的第一個問題是什麼？」林老師重複不斷地強調TOC精神－＂專注於瓶頸＂的重要性。
「瓶頸在那裡？」有一生管人員答。
「沒錯！一旦市場訂單回流超出工廠產能所能負荷，那麼工廠的瓶頸將會落在那一個製程呢？」林老師繼續問。
「表面黏著製程。」另一生管人員回答，多數人點頭無異議。
「此時你們勢必採取【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，請問實務上你們會如何做？」林老師問。
「為了確保瓶頸－表面黏著製程不會因前製程來不及供料而停止生產，所以在瓶頸之前騰出一塊緩衝區域，劃分成三區，每一區可放一天的數量，同樣可將三區各別命名為【今天】、【明天】以及【後天】，由瓶頸主管及生管人員24小時緊盯著瓶頸之前【今、明、後】的來料狀態，當天一早上班，就開始追趕後天應該抵達瓶頸的來料。」有一生管人員答。
「哇～你真行！剛剛瓶頸在市場所發展的【緊盯瓶頸站】方法，也能用在工廠的瓶頸製程。」林老師稱讚該生管的頭腦靈活。
「那麼，每天下班之前，生管人員也必須提供大後天預計抵達瓶頸緩衝區的來料清單嗎？」另一生管人員提問。
「非常好！就是如此！」林老師答。
「既然只需要緊盯瓶頸製程，那麼生管人員只需要針對瓶頸製程安排生產優先順序就好了，不是嗎？」又有生管人員問。
「其實，實務上需要【緊盯三個地方】，換句話說生管人員需要＂提供三個製程＂的生產優先順序，也就是生產排程。」林老師回答。
「瓶頸製程是一定要的！還有那裡需要呢？」生產課長提問。
「我想滿足客戶的需求非常重要，所以＂最後一道的出貨製程＂一定需要明確的出貨優先順序吧！？」有一生管人員問。
「太棒了！還有第三個地方呢？」林老師繼續問。
「…………….」等待片刻，依然沉默無人回答。
「這一個地方牽涉到解決【個人效率的迷失】的第二個改善概念-【工單的限制投單】。」林老師給予提示。
「…………….」大家更模糊了，無人回答。
「第三個需要緊盯的地方是【工單的限制投單】的【投單】的位置。」林老師公佈答案。
「所以＂第一站的製程＂一定要有明確的＂生產＂優先順序。」生產課長回答。
「不是＂生產＂優先順序，而是【投單】的優先順序！」林老師糾正生產課長的理解。
「生管人員負責【投單】，難道要緊盯的地方是＂生管單位＂嗎？」生管課長近乎玩笑地回答。
「正確答案！第三個需要緊盯的地方就是＂生管人員＂的【投單】，也就是生管單位必須要有一套明確的＂投單＂優先順序。」林老師說完，留給在場人員十分鐘彙整以下的結論內容。
以【24小時緊盯瓶頸站】改善概念應用在＂按訂單生產＂的作業型態時，工廠實務操作上，必須緊盯三個地方：
- 最後出貨製程（要有＂出貨＂優先順序的排程）
- 瓶頸站（要有＂生產＂優先順序的排程）
- 生管人員（要遵守對首站製程的＂投單＂優先順序）
而第（三）項也是解決【個人效率的迷失】的第二個改善概念-【工單的限制投單】實務應用的成功關鍵。
五、來自生管單位的反彈
「【投單】的優先順序不應該屬於＂生管人員＂的責任，應該由生產單位的第一站製程來管控才是正確的，不是嗎？」有一生管人員提出疑問。
長久以來，生管人員經常因交貨不順遭受業務及業務人員的責難，而生產部門卻好像沒有責任似的，於是生管人員養成了一種心態－＂工單只要給產線，責任就歸產線了＂，將來發生交貨不順的時候，生管人員的理由－＂我很早就發出工單到產線了，都是生產線自己做不出來喔！＂。
（附註：＂工單＂也可稱為＂生產製令＂）
林老師接著反問：
「交由第一站製程來管控投單，你的意思是說：＂生管人員發給工單之後，第一站就按工單上的投產日期生產就可以了！＂，是這樣嗎？」
「是的！」該生管人員很堅定地回答。
「首先，根據我們六小時震撼教育課程的TOC學習，整個工廠都是配合＂瓶頸製程＂，也就是瓶頸決定整個工廠的營業額，所以＂瓶頸製程＂的權力最大，第一站製程不一定需要按工單上的投產日期生產，而是按＂瓶頸製程＂的＂缺料＂緊急程度來投產，同意嗎？」林老師問。
「同意！」該生管人員答。
「所以第一站製程不一定能夠按工單上的投產日期開工！是不是？」林老師問。
「是！」該生管人員答。
「另外，之前課程讓我們學習到＂過多的工單留在產線，做錯工單的機率非常高！＂，記得嗎？」林老師再次反問該生管人員。
「記得！」該生管人員很緊張地回答，本來忘了，林老師一問就記起來了。
「所以不能把過多的工單放在產線，以免被偷拿去投產，同意嗎？」林老師再問。
「同意！」該生管人員回答。
「所以源頭的生管人員必須管控工單的發放，嚴格遵守＂只發放當天的工單＂的紀律條文！同意嗎？」林老師繼續問。
「同意！可是如何定義＂當天的工單＂呢？」有一生管人員反問林老師。
「例如你們生管以前規定只能投30天後要出貨的工單，那麼從出貨日往前推算30天的那一天日期，就是這張工單的投單日期。有疑問嗎？」林老師回答。
「我們以前就是這樣做啊～」後勤支援部門大主管又在捍衛自己的立場，其他人無言。
「是嗎？你們的生管人員將30天視為＂聖旨＂嗎？還是＂參考值＂而已？其實在生管人員的內心裡，早投幾天、晚投幾天都無所謂的，反正你這位大主管也不會天天來稽核是否遵守投單紀律，不是嗎？」林老師反問。
「可是，我們真的有很多的急單或插單，根本無法精準保持30天啊~」後勤支援部門大主管很實務地陳述不確定的狀況。
「沒錯！實務上一定會有急單或插單的，尤其市場景氣差的時候，更多的急單或插單，而且你又放寬至60天，更不可能精準保持60天的投單了。」林老師再補充。
「對啊~」後勤支援部門大主管再同意不過了。
「不過，如何能夠順利完成急單或插單才是真正的重點！如果生管人員遵守投單日期的紀律文化，這樣就能輕鬆完成急單或插單的話，你願不願意＂遵守投單日期的紀律文化＂？」林老師再反問。
「當然願意了~」後勤支援部門大主管回答。
六、【工單的限制投單】的原則
「在你們的現場，有一張工單，數量大約等於每日平均出貨量，如果從第一站製程開始加工，當它出現在瓶頸製程（表面黏著製程）的一霎那，大約是在第幾天之後呢？」林老師問。
「大約12天，＂軟式印刷電路板＂的製程很複雜的。」後勤支援部門大主管非常熟悉各製程的生產前置時間，雖然不同產品類別加工程序應該有所不同，12天還是可以涵蓋大部份的產品類別。
「接著從瓶頸製程（表面黏著製程）開始加工，一直到完成最後一道出貨製程，大概需要幾天的時間？」林老師繼續問。
「５天。」後勤支援部門大主管未多加思索，立即回答。
「前後製程合計17天就足夠完成 一張(天)的工單，生管人員為何要提前30天，甚至60天呢？」林老師也馬上提出挑戰。
「………（沉默）………」生管人員沒人回答，包括後勤支援部門大主管。
「其實你們的17天已經加了超多的緩衝時間，真正有附加價值的加工時間不足十分之一，其它都是等候、排隊以及應付種種異常狀況的時間，同意嗎？」林老師問。
「同意！」多數人異口同聲答。
「未來市場訂單回溫，如果你們的現場依然充斥著30天到６０天的工單數量，製造現場的情況會如何？」林老師再問。
「應該17天的工單量就足以運轉整個生產過程，塞了超多的30~60天的工單量，生產流動性差，生產優先順序經常錯亂，各製程為了彌補錯誤，不得不變更生產的工單，勢必犧牲超多的產能，終究會影響對客戶的出貨表現了。」有一生管人員邊回憶邊回答。
「所以針對【工單的限制投單】的改善概念，你們準備採取什麼作業方式呢？」林老師最後提問。
「我們會按照課程所學習【工單的限制投單】（註二）的內容去發展新的作業方式的。」後勤支援部門大主管回答。。
「好的！二周之後瞧瞧你們的進展如何？」林老師答。
林老師結束首次的實地輔導，下回再蒞臨這間工廠已經是半個月以後的事了，林老師預計經歷四次（二個月）的會議室研討過程，這些主管們才能展開解決【個人效率的迷失】的實際做法，不過林老師不擔心，一旦大多數人有了共識，第五次以後的進展就非常快速了。
（註二）
於桃園家中
05/05/2019
後記 :
本文描寫作者輔導生產＂軟式印刷電路板＂工廠的過程，本篇揭露首次輔導如何解決工廠管理的問題根源－【個人效率的迷失】，如何實務應用二個改善的概念－【24小時緊盯瓶頸站】以及【工單的限制投單】，以及輔導過程如何化解來自於那些＂什麼事都要管＂的高層阻力，作者深信當傳統錯誤的觀念尚未打破之前，任何新的做法都是窒礙難行的。
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