一、TOC超乎傳統的不同觀點
「林老師，您說『目標』並不是為了要提升我們的思考能力，而是傳達有關TOC的＂質量守恆定律＂，做為未來遇到種種問題時，能夠以TOC的角度來思考，不會再落入傳統的思考模式，我的理解對嗎？」有位學生提出前一次研討會的感言。
「是的！還有其它的疑慮嗎？」林老師反問該學生。
「有的，傳統的思考模式有何不一樣呢？」該學生再問。
「你的意思是說：以TOC的思考模式竟然能夠發展出『目標』五個深沉道理。」林老師說完，打出以下的投影片。
林老師讓學生瀏覽片刻，一邊打出以下的投影片一邊說：
「那麼以一般人傳統(非TOC)的思考模式所發展出的＂五個深沉道理＂，除了二個核心問題都相同之外，另外三個改善概念會有所不同嗎？」
「如果能夠以『目標』的內容比較＂傳統思考＂與＂TOC思考＂的差異，我們應該更容易理解才對。」該學生附和林老師的意見。
「物理學家之所以能夠發掘＂質量守恆定律＂，其心中一定有一套異於常人的想法，而高德拉特博士之所以能夠寫出TOC在工廠管理的＂質量守恆定律＂，背後也有一套超乎傳統的不同觀點，詳細的描述寫在『目標』書中第36章節，羅哥帶領他的管理團隊找出來TOC超乎傳統的不同觀點。」林老師一邊說明一邊打出以下的投影片，並保留一些時間讓學生們透過小組討論，分享、吸收以及消化內容。
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TOC的思考模式
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一般人傳統（非TOC）的思考模式
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思 考 基 礎 |
有效產出的世界（有效產出觀）：
1.積小善無法成大善(除非在瓶頸)
2.瓶頸製程決定營業額
3.瓶頸製程的成本等於成品的銷售額
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成本的世界（成本觀）：
1.任何地方的改善總和等於整體的績效改善
2.每一個製程都會影響營業額
3.所有製程的單位成本總和等於成本的銷售成本
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改
善 的 步 驟 |
1.找出瓶頸
2.充分利用瓶頸產能
3.非瓶頸全力配合瓶頸的決定
4.提升瓶頸產能
5.一旦打破瓶頸，回到第一步
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1.找出瓶頸
2.----------(跳過)
3.----------(跳過，自掃門前雪就好。)
4. 提升瓶頸產能
5. 一旦打破瓶頸，回到第一步
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「高德拉特博士應用以上內容，不但寫出『目標』有關工廠管理的＂質量守恆定律＂，也同時創造了『醒悟』以及『關鍵鏈』有關供應鏈管理與專案管理的＂質量守恆定律＂，可以理解嗎？」林老師補充說明。
「可以！」學生們同聲回答。
二、TOC與＂非TOC＂的日常作業有何不同？
林老師稍待片刻之後，打出以下的投影片，提出問題供小組做討論：
「那麼，一般傳統(非TOC)思考方式的工廠管理三個改善概念應該如何改寫呢？」
經過半小時的小組討論，其中一組小組代表打出以下被修正的投影片，說：
「二個核心問題確實都一樣，至於三個改善概念或是日常作業方式則是差了一萬八千里，以下綠色字體的部份是我們小組的結論。」
「非常精準的實務觀察，還有其他的補充嗎？」林老師稍事片刻之後問。
「沒有了！」學生們同聲回答。
三、公司推動TOC的第一步
「你們不能光說不練，應該用實際的案例來說明TOC活動應該如何展開，好嗎？」林老師詢問同學。
「用我任職的公司當案例，我的公司是生產客製化的專用設備，屬於多品種小批量的市場，最近半年訂單多了之後，交期延遲的訂單增加了，而且品質也不穩定，委外供應商數量本來就少，而且他們也應訂單量少而不太願意做，感覺公司內外部都存在很多的問題。由於我們的行業使然，國內沒有現貨，客戶總是期望我們越快交貨越好，如果交期太長就有可能丟失客戶。」有一學生提問自己公司的狀況。
「看來近期業務人員被客戶罵翻了！？」林老師問。
「是啊！害我們幾個業務人員每天不停地前往現場催貨，業務人員必須滿足自己客戶的發貨才行！」該學生回答。
「所以這幾個業務人員都變成廠長了，到現場各處去盯他們自己產品的進度，對吧？」林老師笑著問同學們。
「好像是………..」該學生苦笑回答。
「業務人員到現場只要發現閒置的產能，或者自己接單的原材料備齊了，就命令產線即刻動工，搶先投產，是不是？」林老師問。
「真的是這樣啊！」該學生又是苦笑回答。
「＂非TOC思考的工廠＂的日常作業方式出現了，有沒有？」林老師又問。
「有喔！」該學生點頭表示贊同。
「所以你應該如何從＂非TOC＂的日常作業方式，改變成TOC的作業模式？」林老師開始提問實踐TOC相關的步驟。
「開始執行『目標』的三個改善概念！」該學生回答。
「你們認為公司的管理幹部都已經知道『目標』的三個改善概念了嗎？」林老師反問。
「啊~還沒有任何人接觸過TOC相關的資訊。」該學生坦然回答。
「怎麼辦？」林老師說。
「全公司辦一場TOC的教育訓練！」該學生大聲回答。
「很好！教育訓練的內容應該包含那些內容？」林老師繼續問。
「有關TOC的起源與發展，還有TOC獨特的DBR、S-DBR排程方式，各種思考程序的工具，例如衝突圖、現況圖還有其他圖的用法。」該學生把他學到的TOC內容全部搬出來了。
「這場大規模的教育訓練內容應該把有關TOC的＂知識＂以及可以應用的＂工具＂一股腦兒都傳授給管理幹部們，對吧？」林老師反問。
「對啊！讓這些管理幹部對TOC佩服到不行，一定要讓他們折服才行，你就不知道我們那群資深管理幹部多難搞啊！過去推動的改善專案不是半途夭折，要不無疾而終，都是拜他們引領的＂愛理不理＂或＂應付心態＂所賜。」該學生帶著抱怨的語氣回答。
「你認為TOC顧問老師教的內容比你以前的改善專案更豐富、更棒，足以讓同樣的資深管理幹部都配合TOC做法嗎？」林老師再問。
「………..各家門派應該都很精采，過去幹部們應該也學習到不少的知識，照理說學到了知識就應該配合顧問老師下去執行才對的！感覺＂學習知識＂不是推動TOC或者所有改善活動的首要關鍵。」該學生疑惑地回答。
「沒錯！＂學習知識＂真的不是推動TOC的首要關鍵，必須＂打破成見＂才能踏出TOC的第一步。同意嗎？」林老師說。
「不懂，何謂＂打破成見＂？」該學生反問。
「＂打破成見＂就是＂打破傳統錯誤的思維＂，畢竟TOC理念違反一般常識。」林老師補充說明。
「打破傳統錯誤的思維就可以進入實踐的階段了？」該學生語帶保留問。
「還不行，還得灌輸＂新的而且正確的＂思維才行，全公司上上下下必須遵循新的思維才行！」林老師說。
「所以全公司＂重新建立共識＂才是推動TOC改革的第一步，對嗎？」另一學生問。
「答對了！如何在一場教育訓練的課程之中達成＂重新建立共識＂的目標呢？」林老師提問。
「很簡單啊！就傳授＂新的而且正確的思維＂，讓管理幹部們明瞭＂傳統的思維是錯誤的＂，台下的學生一定聽得津津有味，照單全收才是！」該學生隨即反應地回答。
「你也太理想化了，如果台下是＂剛入學的新生＂，什麼都不懂，那麼台上老師教什麼內容，新生一定100%相信，相信之後就會照單全收，同意吧？」林老師說。
「同意！」學生們多數人點頭。
「可惜台下是一群在業界歷練多年的管理菁英幹部，老師在台上傳授TOC＂新的而且正確的思維＂，老師台上說＂個人效率不重要＂，高喊＂個人效率是殘害公司營業額最大的殺手＂的同時，你們認為在台下的管理幹部們心理在想什麼呢？」林老師繼續補充說明並反問。
「怎麼可能＂個人效率不重要＂！TOC的＂個人效率是殘害公司營業額最大的殺手＂是狗屁不通、胡說八道！」有一學生唱作俱佳地回答，已經研討多次TOC的同學們哈哈大笑。
「這種＂傳授知識＂的教學方法非常適合＂學術界＂，然而在＂業界＂就行不通了，擔任這一堂＂重新建立共識＂課程的指導老師必須有一套＂異於傳統思維＂的教學手法才行。」林老師說完等待學生們提問。
「何謂＂異於傳統思維＂的教學手法啊？」有一學生配合老師演出，馬上提問。
「首先上課的管理幹部明明帶著＂傳統錯誤＂觀念進來教室，老師反而要營造出一種＂你們一直以來的觀念都正確＂的氣氛及共識。」林老師說完，再次等待學生們提問。
「那不是更難搞定一群＂同心協力＂的幹部了嗎？本來老師一個人面對烏合之眾，可以個別擊破，這下麻煩了，面對＂自己故意醞釀的一支反抗部隊＂。」那位學生又配合老師演出提問。
「就是故意要如此，氣氛越難搞越好！先把幹部們＂捧上天＂，再將他們從高處＂重重地摔下來＂！摔得愈重，＂建立共識＂的效果越好！」林老師回答。
「管理幹部本來以為自己＂對極了＂，沒料到竟然＂錯得離譜＂，這種＂從人生的頂端，一夕之間落入低谷＂的際遇，會讓人極度痛苦，通常有二種結果，不是蛻變，要不就自我了斷。」有一學生回答。
「說的好！所以業界管理幹部們在此課程的這個階段必須做出決定，選擇蛻變，也就是拋棄舊有傳統思維呢？還是繼續堅持傳統思維？」林老師回答。
「如果有人不蛻變，TOC不就推不下去了嗎？」有一學生問。
「不會推不下去！如果剛好最高階主管不蛻變，那麼推廣TOC的範圍就很侷限了。TOC沒有推不下去的問題，只有推展的範圍大小之別，換句話說，TOC沒有成不成功的問題，只有做與不做的差別而已。」林老師回答。
「非常同意！只要多數高階承認同自己的傳統思維是錯誤的，那麼推動TOC的力道與範圍就能夠更大。」有一學生補充說明。
「是的！先＂承認自己錯了＂，＂新的TOC思維＂才能夠聽得下去。理解這一堂＂重新建立共識＂課程的邏輯了嗎？」林老師繼續補充並反問。
「理解了！就是把學生捧上天，再重重地把他摔下來，很痛就會有所覺悟，這時再傳授新的思維就容易了，如果課程中也能用實例證明新的思維具有＂神奇的力量＂，那麼台下管理幹部對新思維應該更加深信不疑了。」該學生補充說明。
「說對了！課程中或許可以透過模擬工廠的運營過程，不斷展示不同思維之下的＂實例＂，學習二者＂日常行為＂有那些的差異，課程最後也要看到實踐TOC之後的＂跳躍式＂績效成長，看不到就無法達到＂深信不疑＂的境界！有沒有疑問？」林老師再次補充說明。
「沒有了！」學生們同聲回答。
接著林老師做了以下研討的小結論：
「公司推動TOC的第一步是對管理幹部們的＂共識建立＂，不是＂知識傳授＂，而是讓管理幹部們先承認＂自己的傳統觀念錯了＂，然後接收新的TOC思維才能改變組織文化，所謂新的思維就是『目標』五個深沉的道理。」林老師隨即打出不時出現在研討會的投影片：
「如果還要追究『目標』五個深沉的道理的最初發想，那麼就將高德拉特博士異於常人的想法也一併傳達給公司的管理幹部們吧！」林老師再次展示之前的投影片：
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TOC的思考模式
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一般人傳統（非TOC）的思考模式
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思 考
基
礎 |
有效產出的世界（有效產出觀）：
1.積小善無法成大善(除非在瓶頸)
2.瓶頸製程決定營業額
3.瓶頸製程的成本等於成品的銷售額
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成本的世界（成本觀）：
1.任何地方的改善總和等於整體的績效改善
2.每一個製程都會影響營業額
3.所有製程的單位成本總和等於成本的銷售成本
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改 善 的 步 驟 |
1.找出瓶頸
2.充分利用瓶頸產能
3.非瓶頸全力配合瓶頸的決定
4.提升瓶頸產能
5.一旦打破瓶頸，回到第一步
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1.找出瓶頸
2.----------(跳過)
3.----------(跳過，自掃門前雪就好。)
4. 提升瓶頸產能
5. 一旦打破瓶頸，回到第一步
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四、管理幹部們已經有共識了嗎？
「公司舉辦完管理幹部們的＂共識建立＂課程，總算可以進入＂實踐＂的階段了吧！」有一學生提問。
「當然可以啊！啟動TOC之前，只要管理幹部們回答以下三個問題的內容一致，那麼公司就可以開始實踐TOC的作業模式了：
- What to change? 改變什麼？
- What to change to? 改變成什麼樣子？
- How to cause to change? 如何實現改變？
」林老師回答完後，又讓學生們小組討論了。
三十分鐘過後，其中一組小組代表提出以下的投影片，然後繼續說：
「前二大問題的答案是『目標』書中的五個深沉的道理，第三大問題如何實踐TOC改革的第一步是透過舉辦對內部管理層的共識課程，將『目標』書中的五個深沉的道理傳達出去，等到全公司管理層都有＂TOC的共識＂之後，就可以應用『目標』三個改善的概念，發展出屬於自己公司特有的作業方式或模式了。」小組代表說完，同學們不斷地拍手鼓掌。
「非棒的答案！還有其他補充嗎？」林老師問學生們。
「過去我們公司引進改善專案之初，外聘顧問老師都會先開課傳授知識與工具，然後大家一起應用所學的工具或方法，進行問題的分析，最經典的有價值流圖(VSM)分析的Lean手法，接著根據分析結果採取改善的對策。可是這次的研討會所學習到的方式完全沒有用到分析手法。」有一學生提問。
「對啊！只是以一堂內部管理層的共識課程打破傳統錯誤觀念，再灌輸『目標』的TOC新思維，而新思維早已直指問題的根源以及改善的概念，後續只需要按照『目標』的內容執行就可以了。」另一學生提出補充。
「沒錯！因為TOC看清楚＂觀念＂錯了才會產生＂種種的問題＂，所以不應該浪費時間去分析＂種種的問題＂，而是恢復＂正確的觀念＂才是唯一的正途！可以理解前後因果關係了嗎？」林老師再補充說明。
「可以了！」多數學生同聲回答。
接著林老師歸納此次研討會的總結：
「公司推動TOC的第一步是對管理幹部們的＂共識建立＂，不是＂知識傳授＂，也不是＂分析種種的問題＂，而是讓管理幹部們先承認＂自己的傳統觀念錯了＂，然後接收新的TOC思維展開正確的行為模式，所謂新的思維就是『目標』五個深沉的道理。清楚了嗎？」
「清楚了！」學生們同聲回答。
最後研討會結束之前，林老師提出一個問題當作學生們的家庭作業：
「你們認為3.2三項：
2.1) 24小時盯瓶頸
2.2) 工單的限制投單
2.3) 流線化生產方式
這三項作業方法的發展優先順序如何？首先，必須先執行那一項呢？」
於桃園家中
06/22/2019
後記 :
本文是作者協助企業啟動TOC工廠管理的經驗分享，文中強調工廠管理的二個問題核心都是＂觀念＂的錯誤，因為＂觀念＂錯了，才會產生＂種種的問題＂，所以導入TOC不需要＂傳授知識＂，更不應該浪費時間去分析＂種種的問題＂，而是回歸＂正確的觀念＂才是唯一的正途。
為了檢驗自己是＂TOC鐵粉＂，文章的最後，留下了一道選擇題。＂TOC鐵粉＂必定貫徹TOC最獨特的一項思維，而＂最獨特＂的另一個涵意卻也是＂最艱難＂，你真的是＂TOC鐵粉＂嗎？你是挑＂容易的＂項目先執行嗎？
另一個方便閱讀的網頁：
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