一、看『目標』不是只有學到工廠管理而已
經過一段不算短的時間，有關『目標』的研討終於走近尾聲，有位學生問：
「我的工廠三個月以來，應用了『目標』所學的內容，也就是三個深沉的道理以及二個改善概念之後，由於日常管理上能夠＂聚焦＂，所以管理不但變得輕鬆，也因為緊緊抓住了＂營業額＂的七吋－瓶頸製程，工廠績效也有跳躍式的成長，『目標』果真是廠長的聖經啊！」
「你們真以為『目標』只是展現有關＂工廠管理＂的應用嗎？？」林老師反問學生們。
「是啊！『目標』談的就是一間工廠的谷底翻身、轉虧為盈的故事。」有一學生答。
「如果你以為高德拉特博士只是想透過『目標』來傳播＂如何將TOC應用在工廠管理”上的話，那麼你又小看高博士的智慧了。」林老師說。
「…………(沉默)」學生們等林老師回答。
「不是只有製造流程，只要牽涉到需要多個跨部門、多個跨功能單位或跨公司才完成的任務或者工作，也都能應用『目標』所闡述的內容。」林老師答。
「真的嗎？我們公司是貿易公司，沒有生產線，單純代理國外知名品牌的畜牧業用＂益生菌＂，『目標』的內容也用得上嗎？」有一學生問。
「你們公司只進口＂益生菌＂，然後透過業務人員就能夠賣給畜牧業者嗎？」林老師反問。
「不是，沒有那麼容易，業務人員必須拜訪畜牧業者，除了解說＂益生菌＂的好處，還要證明加了＂益生菌＂的飼料好處多多，所以我們有實驗室人員可以調整飼料配方，並且提出不同配方的差異分析給畜牧業者，一旦對方接受，才會有生意往來。」學生回答。
「所以你們公司沒有生產部門，但是需要多個部門、多個單位一起完成的任務或者工作，對吧！？」林老師反問。
「是的！」該學生回答。
「那麼以你們公司的現況，有什麼困擾的問題嗎？」林老師問。
「有啊！總經理認為營收還可以再增加，長久以來，雖然總經理不斷地激勵業務部門要加油，成效卻依然不顯著。」該學生回答。
「假設你是總經理，讓我們重新來研討你公司的案例。首先，你們公司面臨的問題是什麼？」林老師問。
「營業額無法提升得更多！」該學生回答。
「從『目標』所學的內容得知：營業額決定在……..？」林老師問完等候該學生回答。
「瓶頸！」另一學生幫忙搶答。
「身為總經理的你之所以激勵業務部門要加油，因為你認為業務部門是瓶頸，可以告訴大家，你是如何判定的嗎？」林老師再問。
「我們這行業必須具備醫學的知識才能與客戶溝通，當能夠滿足客戶的知識需求，生意就很容易接得進來，我認為業務人員的技術還不到位，難以說服客戶接受不同的飼料配方，只要醫學知識充足了應該可以再接更多的案子才對。我猜或許有些業務人員確實醫學知識弱了些。」該學生回答。
「醫學知識或技術是否到位，不能用猜測的，記得『目標』書中鐘納老師帶領我們到製造現場如何找出瓶頸的嗎？」林老師再問。
「…….堆積在製品最多的製程！」等待片刻，該學生大聲回答。
「沒錯！所以你們的業務人員手上堆積了一大堆還沒結案的案子，是吧？」林老師又問。
「好像如此，不過最近更經常聽到業務人員的抱怨，他們說實驗室的飼料配方分析報告常常拖延，有少數業務人員還親自監督實驗室的分析人員把報告做出來呢！」該學生回答。
「所以極有可能實驗室的作業未完成的分析案件推積更多，它才是真正的瓶頸，是嗎？」林老師又問。
「極有可能！」該學生心中已有定案，也開始思考回到職場之後，應該如何應用『目標』所學的三個深沉的道理以及二個改善概念，尤其如何在實驗室應用【24小時緊盯瓶頸站】。
「你們現在可以同意研讀『目標』不只學到工廠管理而已了嗎？」林老師問學生們。
「可不可以再舉更多與＂工廠管理＂無關的實例嗎？」有一學生仍然有疑慮，提出要求。
「好的，有一本書不是談論＂工廠管理＂的範疇，其談論的內容都是牽涉到跨部門以及跨功能單位的作業流程，必須一起合作才有辦法完成任務或工作的案例，聽過這一本書嗎？」林老師反問。
「『關鍵鏈』？」有一學生不太有把握地回答。
「是的！讀過的人請舉手！」林老師觀察僅有少數人舉手之後，繼續說：
「大家回去研讀『關鍵鏈』並彙整出整本書的中心思想，下回繼續研討！」
二、『關鍵鏈』源於『目標』的啟發
二周過後，林老師研討會中提問：
「我們已知『目標』指出了工廠管理的二個問題核心：＂個人效率的迷失＂以及＂生產批量的錯誤思維＂。那麼『關鍵鏈』指出＂專案管理＂的問題核心了嗎？」
「有的，『關鍵鏈』指出＂專案管理＂只有一個＂個人效率的迷失＂的問題核心而已。」有一學生回答。
「真的是這樣子嗎？其實＂專案管理＂雖然沒有＂生產＂的活動，仍然存在有＂生產批量的迷失＂的現象喔……….」林老師等待學生的回應。
「不懂？可以舉例嗎？」有一學生問。
「＂生產批量的迷失＂指的是工廠＂產品排隊等待＂的浪費，記得嗎？」林老師繼續問。
「是的，記得！」該學生回答。
「如果你是專案的成員之一，當你提早完成自己的工作項目時，也就是比自己承諾的日期更早完成工作，你會興高采烈地通知專案經理管理說：＂我提早完工了＂，會嗎？」林老師問學生。
「不會！我很怕下次他會用比較短的期限當作標準，所以一定要拖到最後期限到來才宣布＂完工了＂！」該學生回答。。
「沒錯！這種＂故意等待＂的時間浪費就是＂生產批量的迷失＂現象同意嗎？」林老師問該學生。
「同意！所以生產活動專注的是＂移轉批量＂的縮小，而專案管理應該注重在前、後工作項目負責人之間的＂工作移轉＂，也就是二人的＂工作交接＂要越快越好，這樣的解讀對嗎？」有一學生回答。
「完全正確！沒有想到『關鍵鏈』與『目標』竟然指出工廠管理與專案管理具有相同的二個問題核心：＂個人效率的迷失＂以及＂生產批量的錯誤思維＂，而批量思維在專案管理範疇強調的是＂工作移轉＂才是關鍵。」林老師補充說明。
三、『關鍵鏈』的五項行動方案
「『關鍵鏈』書中如何解決專案管理的＂個人效率的迷失＂？」林老師開始進入主題。
「使用【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念，專案管理的瓶頸稱為＂要徑＂，因為它所需要的完工的總時間最長！緊盯＂要徑＂就對了！」有一學生回答。
「怎麼應用【24小時緊盯瓶頸站】緊盯＂要徑＂？」林老師繼續問該學生。
「就是不要浪費＂要徑＂的每一分每一秒，在『關鍵鏈』的第六章指出每一個專案成員所承諾的完工時間，可惜有三分之二是＂安全時間＂，即使提早完工，這些＂安全時間＂還是會被浪費掉的，因為提早完工不敢講，怕下回變成新的標準！這種浪費時間的現象稱為＂帕金森症＂。」該學生回答。
「還有呢？」林老師繼續問該學生。
「另一種浪費安全時間的現象稱為＂學生症候群＂，老師說一周後要交作業，學生們總會等到交作業的前一、二天才開始寫作業，前面預估的安全時間其實都浪費掉了，不小心出現異常狀況，就會遲交作業，導致專案完工日期被延誤了！」該生學生回答。
「很好！那麼如何應用【24小時緊盯瓶頸站】的改善概念來解決＂學生症候群＂以及＂帕金森症＂這二種浪費＂要徑＂時間的行為呢？」林老師稱讚該同學並再提問。
「必須採取二項行動方案才行，第一、取消＂里程碑＂的考核方式，也就是不再有個人工作項目的完工日期約束，所以那些＂帕金森症＂的行為就消失了。第二、接著每一個人交出＂安全時間＂來保護最終的專案完工期限，因為個人可以工作的時間縮短許多，必須趕快啟動不能浪費時間，所以＂學生症候群＂的行為消失了。」該學生答。
「光第一項，取消＂里程碑＂的考核方式就很困難，專案經理以及管理者很難接受，因為一旦取消，他們就不知如何考核或管理這一群專案的成員了。」林老師故意補充說明。
「是的！我也認為實務應用上，＂里程碑＂考核方式實在是難以被撼動的鐵律。」該學生答。
「第一項沒做到位，第二項及第三項就不必談了，對吧？」林老師繼續問。
「是的！第一項沒有個人的績效考核之後，才有第二項，大家才會安心地把＂安全時間＂交出來，例如原本個人承諾9天可完工，現在不考核個人，心態上明明知道縮短成３天的完工機率很低，但是還是把６天的安全時間交出來。」該學生回答。
「非常好！解決＂個人效率的迷失＂的另外一個＂工單的限制投單＂改善概念又如何呢？」林老師再問。
「這個要翻開『關鍵鏈』書中的13章涉及＂多工現象＂，當某個資源，可能是人或設備必須同時肩負多個專案的進行時，每一項工作項目被分割成多批次，不同時間進行，結果手上每一件工作的完工時間都加倍拉長了，也就是＂要徑＂時間都被浪費了。」該學生繼續回答。
「所以如何以＂工單的限制投單＂改善概念來解決＂多工現象＂的時間浪費呢？」林老師繼續追問該學生。
「在『關鍵鏈』書中的22章教我們＂關鍵鏈＂的解決方案，也就是某個＂瓶頸資源＂，有可能是某個技術人員人或關鍵設備同時進行多個專案活動，一旦發生＂衝堂＂的現象，那麼所有專案經理們必須坐下來，配合＂瓶頸資源＂現有能力，一起重新規劃＂瓶頸資源＂的工作優先順序，然後重新排定自己領導的專案行程，新規劃出來的＂要徑＂因為已經考量了＂瓶頸資源＂的有限產能，所以稱呼它為＂關鍵鏈＂。」學生很熟練地回答。
「非常棒！之前學到的二種行動方案，第一、取消＂里程碑＂的考核方式，第二、交出＂安全時間＂，現在多學了一種，第三、建構＂關鍵鏈＂。還有其他疑問嗎？」林老師再問學生們。
「有！還有一個改善概念還沒應用喔！＂流線化的生產方式＂？」有一學生提問。
「好問題！＂流線化的生產方式＂是為了解決＂生產批量的錯誤迷失＂，實際上就是專注在製程與製程之間的快速＂移轉＂上，相對於＂專案管理＂的角度就是前、後工作項目負責人的＂交接棒＂要快速、要順暢才行，同意嗎？」林老師再問學生們。
「同意！」學生們同聲回答。
「如何快速地、而且順暢的＂交接＂給下一棒？」林老師再問學生們。
「…………….（沉默）」等待片刻學生們仍然無言，林老師接著說：
「為了讓專案每一位成員的工作任務都能夠順暢地交給下一棒，第四個性動方案是：已經啟動工作項目的負責人每日必須誠實回報專案經理＂剩餘的工作量＂，以便提供專案經理判定專案的安全時間是否足夠。第五個行動方案：專案成員一旦接到專案經理的工作項目啟動預告或通知，必須越快準備及啟動愈好！」
稍待片刻，林老師打出以下的投影片，然後結束本次研討主題。
於桃園家中
06/07/2019 端午佳節
後記 :
本文是作者彙整『關鍵鏈』書中針對專案管理所發展出來的五個行動方案，藉由研討會師生問答方式，解說這五個行動方案與『目標』書中五個深沉道理之間的關聯，希望讀者能理解TOC的基本觀念皆源於『目標』一書，『目標』的觀念通了連＂專案管理＂的核心問題也迎刃而解，讀通了『關鍵鏈』在＂專案管理＂的應用，下次遇到跨部門、跨功能單位或跨公司才能完成的任務，應該再也難不倒您了！
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