第一~十一章
問題一、你認為本書闡述『人是抗拒改變的』或『人是不會抗拒改變的』？
答：人是不會抗拒改變的，之所以抗拒改變是因為他會考慮到四個改變的因素－
第一個「改變後對他會有什麼好處？」
第二個「改變後對他會有什麼壞處？」
第三個「不改變對他會有什麼好處？」
第四個「不改變對他會有什麼壞處？」
當我們要說服對方改變時，不是隨便選擇一項，或者自認為是最重要的一項因素去做，而是要從對方的角度去仔細思考，哪一項才是對他最重要的最有利的因素！
問題二、本書當中，有哪些情境曾經運用了這四項改變的因素，請說明？
答：
- 因水災，淮德用每天補貨來說服底下的主管將庫存減少到20天的量，淮德用的是「改變後有什麼好處」，主管用「改變後有什麼的壞處」來應對。
- 嘉露說服恒萊買利安公司(第５章)，她用「改變後的好處」說服恒萊，恒萊用「改變之後的壞處」來反駁嘉露。
- 淮德說服魯澤讓自己商店的庫存移到區域倉庫(第11章)，淮德用「改變之後的好處」來說服魯澤，魯澤是用「不改變的壞處」來反應。
- 淮德說服邁田讓整個區域的所有分店實施新的補貨方法，將大部份的庫存移轉到區域倉庫，淮德用「改變之後的好處」，邁田用「改變後的壞處」來反駁淮德。
- 淮德說服邁田讓魯澤與自己繼續用新的方法，並將商店的庫存帳移到區域倉庫，淮德用「改變之後的好處」，邁田用「改變的壞處」來思考，其實也沒啥壞處，就同意淮德的提議。
問題三、本書中提及戰略家與戰術家的不同點為何？
答：
- 戰略家在採取一項行動之前，會站在對方的角度至少考慮兩個以上＂改變的因素＂，考慮改變所帶來的後遺症，然後他會事先擬定這些後遺症的解決方案。
- 戰術家只看局部，只考慮一個改變因素，或站在自己的角度考慮問題。
問題四、本書中提到的補貨及採購模式，改變前後有何差異？:
答：
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水災前
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水災後
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1) 業務員用預估未來銷售數量下單
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1) 以當天實際賣出的數量下訂單
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2) 業務員個別下單
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2) 所有業務員彙整一份清單，只下一張訂單
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3) 業務員等”再訂購點”時才下單
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3) 每天下單
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4) 少樣多量下單
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4) 多樣少量下單
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問題五、水災前後模式的改變，為何造成營收跟利潤都有顯著的增加？
答：
- 營收的增加主要來自於＂缺貨的減少＂，缺貨的減少的來自於三個部份：
- 區域倉庫的＂零數＂
- 跨區域倉庫的＂零數＂
- 以前沒有展示的SKU，現在擺出來賣
- 利潤之所以變得超高，主要來自於：
- 以現有的人力、空間，並不做任何的廣告、加班，多出來的營業額扣除購入的成本(材料及運費)即轉為淨利。
- 購入成本是售價的一半，多出來的營收減去成本就是純利，28%/2+3.2%=17.2%
第12章 討價還價
問題六、為何嘉露對單品殺價、再用多品殺價，最後全部的部品再殺價一次，供應商還是很高興地接受呢？
答：推論供應商工廠有多餘的產能，以現有的資源，多賣的營收，扣掉＂變動成本＂（材料＋運輸）就是淨利，賣愈多，淨利愈多。當然被殺得很高興！
第13章 庫存屬誰
問題七、鮑寶查帳的主要目的是要查清楚淮德有什麼違法的事情？
答：
- 因為財務鮑寶發現淮德商店的ROI(投資回報率)特別高，她懷疑淮德是在當月結帳(盤點)的最後一天才將貨品移轉到區域倉庫，認為淮德做假帳。
- 這是為什麼鮑寶聽到淮德說其實是在水災後就已經移轉回區域倉庫，商店只保留20天賣出平均量之時，他就放心了！
第14章 紅黃綠地帶
問題八、淮德所展現的績效中，減少商店的庫存，在哪些情境曾經提過?
答：
- 第四章水災之後，將大部份的商店庫存轉移回到區域倉庫，只留20天的量。
- 第十四章提到20天目標庫存量有不足及過剩，以緩衝管理紅黃綠監控目標庫量：
- 一開始調高落在紅色區的SKU庫存
- 反而發現落在綠色區的，可以調降的庫存更多
問題九、淮德調整目標庫存的規則如何？有何特點？
答：
- 一周內有三天落在紅色區，就調高1/3
- 二週內大部份都落綠色區，就調降1/3
- 紅色為暢銷品，攸關營業額，所以一周內就要有應變、優先調整
問題十、當淮德以緩衝管理紅黃綠監控目標庫量之後，對員工產生了什麼後遺症呢？
答：因為進貨量銳減，造成人心惶惶，員工認為商店庫存越來越少，以為要關門大吉，淮德的解決對策：召開員工大會說明目前的作法。
第15章 一家商店行，不代表集團行
問題十一、大倫對嘉露說：＂淮德他打破了所有規則，但沒有打破系統＂，淮德打破了哪些規則？淮德如何才能打破系統呢？
答：
- 打破以下的規則
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打破項目
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水災前
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水災後
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1
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採購
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預估方式下訂單
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按實際銷售量下訂單
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不定時、定量（or不定量）
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定時、不定量
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“少樣大批量”下單
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“多樣少量”下單
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2
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庫存
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大部份庫存放商店(市場端)
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大部份庫存放區域倉庫(供應端)
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3
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補貨
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當低於最低庫存量(ROP)時，就下單採購一個經濟批量
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用20天平均銷售量當目標庫存量，每天下單，下單量是前一天賣掉的數量，每天都補貨。
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- 採用以下原則即可打破系統：
只要有發生“錯誤的產品，置放在錯誤的位置”的現象，就為所有的位置增設一個中繼站（聚合點），把所有的位置大部份的庫存放到這個中繼站（聚合點）。
備註: “位置”可能指的是商店或區域倉庫
問題十二、大倫對嘉露解釋＂光靠降低庫存是不可能令庫存轉數增加的＂，因為減少庫存將危害可得性，銷售就會下降，所以不是靠降低庫存讓 ROI變高，那是甚麼呢？
答：主要是靠增加銷售量（28%）來增加ROI，由於減少了”缺貨”的發生讓營業額增加了。淮德把對的產品放在對的地方，大部份庫存放在預測比較準的地方（越接近上游越準確），靠著較快而靈活的運輸把產品送到需要的地點。
第16章 微型倉
問題十三、請畫出微型倉的現場佈置圖？
答：以下影片與書中描述的情景來比較，影片多了電腦輔助系統，而且沒有書中那個轉動的圓柱體的結構或設施。
http://www.youtube.com/watch?v=MstaNBOdYLk
第17章 試點
問題十四、邁田想說服其他兩家店實施淮德的作法，但這二家店經理不願意的理由為何？
答：
- 如果繼續用商店的表現(營業額跟利潤)來衡量他的績效，他們就不願意
- 他們不願冒喪失銷售的風險，把庫存放在自己身邊這樣才有安全感
問題十五、邁田用＂改變的好處＂來說服另兩家店的經理，店經理如何回應？
答：店經理根本不想聽，觸動人們改變的二個因素已經被他們壓抑了。
- 缺貨這件事，一直以來想盡辦法皆無法解決，他們已經習慣於缺貨，缺貨變成生活中的一件存在的事實，缺貨不再是問題了 (不改變的壞處已被壓抑)。
- 深信為了持有更多庫存，才能保障銷售，庫存降低會威脅到他們的銷售(改變的好處被壓抑)。
改寫於桃園家中
04/19/2019
後記 :
本文是作者藉由導讀TOC管理小說『醒悟』所整理之心得第二篇，期待與TOC粉絲們分享後能夠更深入『醒悟』的情境當中，進而從書中獲得更多供應鏈管理觀念的實戰經驗。
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