一、我以為讀出＂中心思想＂了
又是二周過去了，
「很好！我相信你們已經將這43道題目的答案背誦得滾瓜爛熟了！」林老師稱讚學生們說。
「是的！」另一學生說，其他同學們又點頭表示同意。
「那麼請敘述『醒悟』的〝中心思想〞？」林老師進行提問。
「『醒悟』主要談的是【零售業】所發生的問題，以及解決之道，【零售業】最常發生的問題＂缺貨＂的問題，不過一開始書中因水災把零售商店的大部分存貨搬到區域倉庫，然後主角要求業務每天訂貨，訂貨內容是當天賣出去的數量，同時讓區域倉庫隔天依據該張訂單進貨，實施結果不但＂庫存太多＂的問題也解決了，營業額也同時增加了，當然男主角最後也升官發財了，不過他選擇離職了……..」這位學生想要繼續說，但是被林老師打斷，機會留給其他人：
「很好！還有其他補充的〝中心思想〞嗎？」
「書中還有提到零售業如何向全國全球進軍，以＂特許專營模式＂能夠快速擴點，而且只會冒很低風險……..」該學生還要說下去，也被林老師打斷，然後再問。
「不錯！還有其他的〝中心思想〞嗎？」
「還有談到人們是可以接受改變的，因此＂說服＂別人接受自己的觀點之前，應該站在對方的立場考慮，預先想到對方真正的需求，進行＂說服＂的成功機率就很高了。」另一學生回答。
「非常好！還有其他的〝中心思想〞嗎？」等待片刻無人回應，林老師繼續說：
「你們的確進入了『醒悟』的情境之中，接下來應該學習如何抓住『醒悟』諸多〝中心思想〞的其中一項。」
「應該是其中最主要的一項，對嗎？」有一學生問。
「當然！『醒悟』絕大部分篇幅談論【零售業】所發生的問題，然而深入其境的話，你會發現『醒悟』雖然論及【零售業】運營的內容，其實其他不同產業的情境也適用，可以參透其中的道理嗎？」林老師回答。
「不是很懂！『醒悟』明明寫的是【零售業】漢娜集團的故事啊！」有一學生說。
「其實『醒悟』並非談論【零售業】的問題，而是闡述＂供應鏈管理＂的基本觀念，可以想像出來嗎？」林老師反問。
「還是不懂！」該學生回答，大多數人也露出疑惑的眼神。
「所以說你們並沒有讀出『醒悟』書中有關＂供應鏈管理＂的〝中心思想〞！」林老師堅定回答。
二、供應鏈管理的二個頭痛問題
「如何解讀『醒悟』中論述的內容與＂供應鏈管理＂有關？」有學生提出其他人的心聲。
「一條＂供應鏈＂的形成，需要幾個組成的角色？」林老師提問引導。
「＂供應鏈＂由上游的供應端以及下游的需求端所形成，就組成角色而言，有我們的供應商、我們自己，還有我們的客戶，總共三個角色共同扮演！」有一位從事供應鏈相關工作的學生回答。
「有那一個行業或產業的運營方式能夠跳脫＂供應鏈＂的三個角色嗎？」林老師再問。
「……..好像沒有！」沉默片刻後有一學生回答。
「的確，我們工廠生產消費性產品，必須仰賴供應商的原物料，以及客戶的訂單才能夠運作。」有一學生補充回答。
「所以之前學習的是『目標』用在＂工廠管理＂的＂中心思想〞，現在學習的是『醒悟』用在＂供應鏈管理＂的＂中心思想〞，二者各別應用在各自的領域中。」有一學生發表意見。
「不對喔！＂工廠管理＂可以應用＂供應鏈管理＂的＂中心思想〞，＂供應鏈管理＂也可以應用＂工廠管理＂的＂中心思想〞喔！」林老師說完停頓片刻，繼續說：
「以工廠內部的生產線而言，它的供應商是物料倉庫或採購人員，它的客戶是成品倉或是生管人員，於是乎＂供應鏈管理＂的＂中心思想〞順理成章地用在＂工廠管理＂的領域了。」林老師又停頓片刻，繼續說：
「另一方面，一條＂供應鏈＂的三種角色如同工廠的三道製程，理所當然＂工廠管理＂的＂中心思想〞應用至＂供應鏈管理＂必然暢通無阻，不是嗎？」林老師說完並反問。
「…….是的！」只有少數的學生回答，畢竟沒有實際應用難以明瞭其中關鍵。
「例如＂供應鏈＂的瓶頸在那裡？」林老師提問。
「整條供應鏈的＂終端客戶到商店購買商品的人數＂！」有一位用功的學生回答。
「非常好！所以如何＂充分利用＂瓶頸，也就是＂終端客戶到商店購買商品的人數＂？」林老師再問。
「只要有客戶上門，他就一定可以買得到他想要買的商品才行！」該學生答。
「所以店裡面的商品絕對不能………….？」林老師等待學生答覆。
「缺貨！」另一學生搶答。
「可是身為店長也深怕堆積了一堆賣不出去的商品。」另一學生答。
「非常好！另一種更可怕的情況是這間店缺少的商品，在另外一間分店卻是………….？」林老師等待學生答覆。
「滿山滿谷！」另一學生搶答。
「沒錯！我們把不對數量的商品送到不對的店面去了！同樣的商品在一間店缺貨，在另一間店卻是存貨一堆，乏人問津。」林老師補充說明之後，提出以下問題並讓學生們各小組深入討論：
「請問＂供應鏈＂三種角色有那些最感頭痛的＂相同問題＂？」
經過十分鐘，其中一組推派學生報告，他們的答案與剛剛的研討結論一模一樣：
「＂供應鏈＂三種角色都存在二個最頭痛的問題－
- 缺貨或缺料（沒貨可以賣，沒料可以生產）
- 庫存太多（一堆賣不出去的貨，一堆用不到的原物料）
」
「是的！＂供應鏈＂二個最頭痛的問題，庫存太多、庫存太少。」林老師一邊打出以下投影片一邊說。
三、三種情況的問題根源
林老師打出了一張投影片說：
「供應鏈管理的二大頭痛問題，其實有三種狀況，第一、庫存太多，第二、庫存太少，第三、存放不對數量的產品在不對的〝地方。」
「第三種指的是某一間商店缺的商品，在另外一間分店卻滿山滿谷的意思嗎？」有一學生問。
「是的！」林老師回答之後，繼續打出以下投影片說：
「在『醒悟』的內容提及這三種狀況的發生原因，庫存太多源於人們一直認為【預測是可以很準確的】錯誤思維，其實世界上找不到比預測更不準確的數字了！」
林老師繼續打出以下投影片說明：
「庫存太少除了源於【預測是可以很準確的】錯誤思維之外，人們堅信【缺貨與數量有關】的錯誤想法，以為備了更多數量可以防止缺貨發生，其實這樣的邏輯思考大錯特錯，『醒悟』的內容指出缺貨與＂補貨時間的浪費＂有關，而且有圖解說明。」
林老師繼續打出以下投影片說明：
「至於【存放不對數量的產品在不對的〝地方〞】的狀況，其實不是庫存太多，就是庫存太少，因此問題的真因與前面二者相同，而且，人們除了預測＂數量＂的多少之外，也會預測那些＂地方＂應該放多少，所以＂錯誤的數量存放在錯誤的地方＂就發生了。」
「以上說明，有疑問嗎？」林老師問。
「這些內容寫在『醒悟』的那些章節呢！」有一學生提問。
「問得非常好！回去之後，請你們重新翻閱『醒悟』的內容，下一次研討時，提出查閱的結果。」林老師笑著答，其他人睜大眼睛瞪著該名同學。
四、供應鏈管理的三個改善概念
林老師繼續打出以下投影片說明：
「根據『醒悟』的內容，為了消除【預測是可以很準確的】錯誤思維，必須採用【後拉式】的改善概念，而且是依循市場趨勢、完全不依賴預估的方式。所以第一個改善概念－【後拉式】可以消除＂預測是準確的＂錯誤思維，進而解決＂庫存太多＂的問題。」
林老師繼續打出以下投影片說明：
「根據『醒悟』的內容，缺貨其實與＂補貨時間的浪費＂有關，而且來自於自己＂下訂單時間＂的浪費，所以【高頻率】下單就成為第二個改善的概念，而消除【預測是可以很準確的】錯誤思維則採取第一個改善概念－【後拉式】可以消除＂預測是準確的＂錯誤思維，進而解決＂缺貨＂的問題。」
老師繼續打出以下投影片說明：
「若將二個改善概念合併即可成為一套【高頻率的後拉式補貨系統】了。」
老師繼續打出以下投影片說明：
「針對【存放不對數量的產品在不對的〝地方〞】的狀況，因為都是庫存太多與缺貨的情況，除了採取【高頻率的後拉式補貨系統】的改善概念之外，導入第三個改善的概念【設置聚合點】則能夠消除＂放在錯誤的地方＂的情況。」
「老師，『醒悟』有關供應鏈管理的中心思想內容只有這些嗎？」有學生一提問完畢，所有人又投以驚訝的眼神。
「問得非常好！你認為呢？」林老師笑著反問。
「……………」該學生無言。
「那就回去重新翻閱『醒悟』，下次報告是否有更豐富的內容產生吧！」林老師又笑著回答。
五、供應鏈管理四項應用的原則
稍待片刻，林老師打出以下投影片說明：
「在『醒悟』書中描述漢娜集團改革的過程，也不時提供我們在實際執行的一些原理或原則，其中實務上一定用得到的有下列四項原則，也請你們回去之後，一併查閱這些原則出現在『醒悟』的那些章節？在實務應用的那一個階段會使用到那幾個原則呢？下次由你們來報告了。」
寫於桃園家中
05/18/2019
後記 :
本文是作者彙整『醒悟』中有關TOＣ在＂供應鏈管理＂的核心概念。
身為＂資深＂的TOC追隨者與學習者，如何將自己所吸收的精華傳達給＂新進＂的TOC粉絲們，一直以來都有二種授業方式：1) 以工具、方法為主 2) 以觀念為主，何者重要？若以因果關係來判定，優先順序立判。然而授業難度差異甚大：
1) 傳授＂新的＂工具手法，吸收者很輕易地接收＂自己不會＂的知識！
2) 糾正你是＂錯的＂觀念，吸收者死都不願接受＂自己不對”的事實！
無論是TOC授業老師或TOC學習者，您會選擇那一條TOC學習的路，容易吸收的呢？或是重要的呢？
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