第二十七篇 神秘的＂跳躍式的績效改善＂

一、＂死盯著＂才會確實執行到位！

過去三個月全球性流感疫情衝擊市場的需求，大量減少製造工廠的開機率，即是如此蕭條，這一間精密機械加工廠仍持續邀請林老師蒞廠指導，每月二次的輔導TOC活動近二年期間從無間斷過。

上個月疫情已大幅趨緩，隨即帶來突發性的大量訂單。這一天剛上任滿一個多月的加工課姚課長在現場瓶頸製程與林老師解說實踐TOC的成果。（如下附圖）

01

「早在四個月前，我們就開始依據每一次TOC輔導的內容去練習。」姚課說。

「不懂你的意思？」林老師反問。

「因為疫情關係，訂單需求一直沒有滿載，我們只能＂假裝＂訂單滿滿，在製造現場的練習如管理瓶頸製程，不能夠＂實際執行＂。」姚顧說。

「你們如何練習的？我記得四個月前你還沒晉升為課長，對吧？」林老師問。

「是的，當時由辜課長帶領加工課，上個月市場訂單突增，他榮升並加入營業課的戰力。」姚顧停頓一下，繼續說：

「那時我還只是二位輪日夜班的組長之一，當時辜課長強烈要求我們只要輪值在日班，就必須出席TOC輔導時間，而且每一次林老師的研討結論務必記錄下來，反覆背誦直到熟練為止。」

「不錯喔！那麼接任課長職務一個多月下來，有何感受？」林老師又提問。

「談不上感受，一上任就按照自己早已背誦得滾瓜爛熟的TOC內容去要求部屬執行了。」姚課語帶堅定地回答。

「結果部屬執行的狀況如何？」林老師繼續反問。

「真的是＂半吊子＂，根本在應付我而已！」姚課此刻有些氣憤地回答。

「你怎麼＂發現＂他們都在做表面工夫應付你呢？」林老師繼續挑戰。

「哈～以前我一直就是這樣應付辜課長的啦！」姚課自我解嘲地回答。

「喔～那麼你是如何解決部屬的＂表面工夫＂？」林老師再問。

「沒啥絕招，就一分一秒眼睛死盯著他們真的做到位，以前辜課長對我們採取＂放任授權＂的結果就是半吊子，我才不會重蹈覆轍呢！」姚課笑著回答。

「為什麼一定要＂死盯著＂，大家才會確實執行到位？」林老師繼續問。

「因為TOC的每一個措施百分之百＂違反傳統的習慣＂！」姚課很嚴肅地回答。

「舉例？」林老師又問。

「例如＂瓶頸在用餐休息時間不停機＂，以前有那一位主管敢挑戰這一項？連內部的主管都不敢提，更何況是外部的顧問，過去多位輔導我們工廠的TPS顧問連提都沒提過，就只有林老師您最勇敢！」姚課開玩笑地回答。

「可以說明這一項措施的＂半吊子＂情況嗎？」林老師又問。

「可以的，這是我們的工廠示意圖。」姚課一邊手畫（如下附圖）一邊繼續說：

02

「第四製程是瓶頸，原來二人操作三台的研磨機台，我們第一個行動措施是改成一人一機，第二個措施才是＂用餐休息時間不停機＂。」

姚課說完，在瓶頸製程多畫了一人（如下附圖）：

03

「然後你的部屬如何＂半吊子＂？」林老師笑著問。

「簡單！用餐休息時間的時候＂保持一人留守＂！而且是製程內三個人輪流留守，夠＂聰明＂吧！這是他們定義的＂用餐休息時間不停機＂。」姚課笑著回答。

「高招！一般TOC老師都會認為這樣已經做得很不錯了才對！」林老師笑著問。

「是啊～但是我知道TOC【目標】內容不是這樣的！」姚課回答。

「後來呢？」林老師繼續問。

「被我抓包之後，他們改成＂二人＂留守！」姚課語帶嘲笑地說。

「哈~哈~哈~」林老師笑歪了，果真＂半吊子＂地很徹底。

「果真氣死我了，當我是傻瓜！最後還是我親自從其他製程指派一人，要求他用餐休息時間來輪替瓶頸的三人，因為吃飯時間一人只有20分鐘，僅支援一小時還可以。」姚課表情誇張地說明。

 

二、TOC是跳躍式的成長

「不錯喔！看來你對於TOC的行動措施都盯得很緊。」林老師讚許地說。

「沒辦法！一個多月前我剛晉升課長，碰上疫情大幅趨緩，大筆訂單湧入，如果沒有達成營業目標，我的課長一職鐵定不保，所以不得不將前三個多月練習的TOC輔導內容，盡數發揮在上個月的生產活動當中。」姚課很正經地說。

「成果如何？」林老師又問。

這時姚課拿出隨身攜帶的平板電腦，打開事先準備好的資料（如下附圖）。

04

「這是我們瓶頸製程最高的月生產紀錄，3800支。」姚課回答。

「現在呢？」林老師又問。

「上個月初接到任務，只用了短短一個月，在月底結算就達成了6470支，足足提高了70%的完成品數量。」姚課語帶驕傲地回答，並打出以下的畫面（如下附圖）。

05

「哇～你到底做了那些行動措施啊？」林老師故意問。

「不就針對瓶頸停線的三個因素＂人、機、料＂著手改善，其中以缺料最不可原諒，所以先在瓶頸之前規劃一區放置緩衝量，大約半個班４小時的數量。」姚課打出以下的畫面（如下附圖）很得意地回答。

06

「很好！」林老師鼓勵地說。

「而且為了＂侍候瓶頸像皇太后一般＂，針對緩衝區採取了＂定容定量＂的措施，嚴格規定前製程拉料進緩衝區的唯一一種載具。」姚課回答。

「不錯，2S的＂整理時間＂的４小時緩衝，以及＂整頓標準＂的定容定量都做到位了！」林老師再次讚許地說。

「有關＂人＂的部份由原來的二人三機轉變成一人照顧一機。」姚課繼續回答。

「人的效率變差，換算製程的單位成本也提高了，怎麼辦？」林老師又故意問。

「不需要怎麼辦！月底營業額創新高，而且是提升超高水準的70%。沒人會講話，再說我也不懂財務，由上級長官去應付就好。」姚課一副輕鬆愉快地笑著回答。

「說的也是，還好你們最大長官曾總經理也參加了TOC【目標】的震撼教育課程，他理解你的TOC管理手法的。」林老師補充說明。

「另外＂機＂部份則是將一些＂線內＂動作移至＂線外＂去作業，例如本來在機台上做的量測、上油以及擦拭動作，全部改在線外作業。」姚課繼續說明。

「還有呢？」林老師又問。

「我們也增加一套自動沖水設備，節省人的動作以及停機的時間。」姚課回答。

「還有嗎？」林老師又問。

「還有，我們讓前製程車床設備多一道工序，多車削0.02釐米的料頭，這樣瓶頸製程的研磨時間從原來的7分鐘縮短成5分鐘。」姚課回答。

「前製程車床的機器時間不是增加了嗎？」林老師又問。

「是啊！可是老闆也沒有異議，大家好像也已經習以為常，只要能提升瓶頸的產能，全力配合絕對不會錯。」姚課平靜地回答。

「太棒了！考你一個問題如何？」林老師突然提問。

「可以。」姚課從容地回答。

「你增加一套自動沖水設備在瓶頸的機台上，而另一項行動則讓前製程車床設備多一道工序，多車削0.02釐米的料頭，請問二者的差異在那裡？」林老師提出問題。

「二項行動措施都改變了＂瓶頸的作業時間＂……….」姚課回答至一半接不下去。

「那麼改變的時間相差很大嗎？」林老師持續引導。

「二者減少的加工時間相差非常大……..我知道了！」姚課邊思考問題背後的意義。

「什麼？」林老師反問。

「加裝沖水設備在瓶頸的機台上，這是聚焦五大步驟的第四步驟＂提升瓶頸＂，而前製程車床設備多增一道工序分擔了瓶頸的負荷，這是第三步驟的＂全力配合＂，難怪後者的效果如此巨大，而且不必花一毛錢就減少瓶頸大約30%（2/7）的加工時間，原來第三步驟＂全力配合＂的威力這麼大。」姚課興奮地回答。

「非常好！你懂了！」林老師讚許的說。

 

三、TOC持續改善的文化大不同

「不過最近已經開始出現很混亂的情況了！」姚課忍不住提出面臨的困難點。

「什麼情況？」林老師反問。

「就是＂瓶頸到處飄移＂了！」姚課大聲地說。

「喔？」林老師沒表示什麼意見，準備繼續聽下去。

「現在常常出現瓶頸製程的緩衝量不足1/3，甚至來不及供應料，偶而瓶頸真的停了，經常我必須往前製程關注，拼命追趕。」姚課解說＂瓶頸飄移＂的現象。

「還有嗎？」林老師繼續問。

「還有我們最後製程洗油包裝多是人工作業，經常消化不掉瓶頸完工的數量，不時要調派其他製程的人員前來支援。」姚課回答。

「所以問題出在那裡？」林老師提問。

「瓶頸到處飄移了。」姚課回答。

「那是＂現象＂，真正的問題根源在那裡呢？」林老師繼續提問。

「……………….」姚課不知道問題根源，無法回答。

林老師借了姚課的平板，花了一點時間修改了一些資料。

「看到改善前所有＂非瓶頸製程的備用產能＂了嗎？」林老師打出以下的畫面（如下附圖）繼續提問。

07

「看到了，很多備用產能。」姚課回答。

「而且當時瓶頸消耗緩衝的速度也不快，消耗完也要花上４小時的時間，即使前製程出現生產停滯，一旦狀況解除，前製程也有足夠產能快速補充瓶頸之前的緩衝區數量，可以理解嗎？」林老師解說。

「可以的！」姚課回答。

「可是目前瓶頸的消耗速度足足提升了70％，緩衝量僅能支撐2.5小時，再看看前製程備用產能也剩寥寥無幾了。」林老師打出以下的畫面（如下附圖）繼續說。

08

「難怪我會到處＂救火＂，原來備用產能那麼低。」姚課驚訝地回答。

「所以你準備如何應對這樣的慘狀？」林老師提問。

「加班！」姚課回答。

「加班的主要目的？」林老師再提問。

「把緩衝區的數量補滿！」姚課回答。

「緩衝區的數量補滿可以撐多久？」林老師繼續問。

「2.5小時！」姚課回答。

「足夠嗎？」林老師再提問。

「不夠了，只要前製程狀況一來，鐵定來不及補充緩衝量的！」姚課回答。

「所以呢？」林老師再問。

「只好加班再多補充一些緩衝量，至少應該高於瓶頸4小時的消耗量吧！」姚課思考後回答。

「非常好！解決方案一就是提高瓶頸之前＂緩衝區的數量＂。」林老師說完並打出以下的畫面（如下附圖）。

09

「難道還有其他的解決方案嗎？」姚課反過來提問。

「你認為呢？」林老師故意反問。

「除非＂提高備用產能＂了！」姚課未經思考隨意回答。

「答對了！就是提高＂非瓶頸＂的備用產能，而且是＂愈高愈好＂！」林老師說。

「非瓶頸嗎？可是我們不可能＂立即＂提高備用產能啊！」姚課反而驚訝地說。

「沒有要求＂立即＂，而是要求你在＂平常＂就要提升非瓶頸的產能！」林老師說明。

「我們＂平常＂都有在改善啊！早已經列表一大堆的個別改善專案，當然也包括了瓶頸製程。」姚課解釋說。

「非常好！」林老師說完並打出以下的畫面（如下附圖）。

10

「看起來我們平常的個別改善專案也非常重要！」姚課隨口說。

「是的，只不過TOC針對＂非瓶頸的個別改善＂有著不同的意義……..？」林老師停頓片刻等待回應。

「…………….保護瓶頸！」姚課思考片刻後，恍然大悟地說。

「那麼一般企業界的認知，個別改善主要的目的為何？」林老師又提問。

「提高製程的效率！純粹為了自己個人的績效表現。」姚課再次領悟新的觀點。

「那麼TOC針對＂瓶頸”的個別改善又有不同的意義……..？」林老師又問。

「提升營業額！」姚課沒有停頓立即回答。

「一般企業界對＂瓶頸”的個別改善有何目的？」林老師再問。

「他們沒有強調＂瓶頸”對營業額的重要性，也只是為了提高製程的效率，為了自己個人的績效表現。」姚課笑著回答。

 

四、TOC非瓶頸的個別改善

「針對非瓶頸的備用產能提升，你們有那些的個別改善專案在進行？」林老師反問。

「有的！我們正在可行性評估是否需要增加車床的機台數，另外最後一道洗油包裝的人力正在積極招募當中。」姚課說明正在進行的專案。

「可惜你們進行中的改善專案都不是TOC的概念。」林老師說。

「怎麼會？」姚課疑惑地反問。

「TOC的文化之下，非瓶頸的日常個別改善專注在＂技術的提升＂。」林老師說。

「不是很明瞭？」姚課依然疑惑地反問。

「例如你們屬大型零件的機械加工，上班時間當中，除了用餐休息時間之外，浪費最多加工時間的情況，有那些？」林老師反問。

「當切換不同的產品時，必須更換模具、刀具或夾具的時間很長。」姚課回答。

「所以縮短換線時間是提升備用產能的重點，＂快速換模＂的技術提升有其必要性。」林老師說。

「了解了！看來現場大型零件的上下料慢吞吞的，時間浪費許多。」姚課自己提出看法說。

「沒錯！我的觀察也是如此，而且必須有＂突破性＂的上下料方式才有可能大幅縮短時間。」林老師補充說明。

「清楚了！＂突破性＂的上下料方式必定是＂技術的提升＂才會實現。」姚課說。

「是的。」林老師說完結束現場的輔導。

 

寫於桃園自家

05/31/2020

 

後記一：

本文內容依據真人真實的案例所編撰，描述一位剛晉升的加工課課長僅花了一個月的時間，竟能提升70%的有效產出，而且沒有投資任何的資源。

作者再次指出＂TOC的觀念先行＂，才能在＂極短時間內＂造就＂跳躍式的績效改善＂。

另外，看完本篇文章內容之後，若能重讀『目標』，你將會發現文中工廠所發生的種種真實情況，原來早已經寫在『目標』的情境之中了。

 

後記二：

本篇清晨發佈後，當天接到來自工廠主管的以下訊息：

顧問早安。

能有這樣的突破，非常感謝顧問不厭其煩的與第一線主管溝通，讓TOC的觀念可以在這團隊發芽成長，一念之間＋加上執行力就可以得到不錯的成果。

也期待團隊們繼續努力，觀音廠5月的轉子線，真的很棒，謝謝你們。❤️

＃統計至5/30早班的產出數：6763支。

我們最曾經多的產出數，沒超過3000支。

第二十六篇 一張＂圖＂道盡＂工廠的改善歷程＂

看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第二十六篇）

標題：一張＂圖＂道盡＂工廠的改善歷程＂

陳顧一邊享用香醇的咖啡，一邊陳述：

「上一回的研討過程，學習到若要擁有鐘納的信心與膽識，必須先熟捻『目標』羅哥工廠改革過程的點點滴滴，深信執行了＂24小時盯瓶頸＂絕對能夠提升50%以上的營業額，而且在不投資任何的資源之下！」

「還有呢？」林老師又問。

「只要執行＂工單的限制投單＂的DBR機制就能夠消除工單生產優先順序的混亂，一旦做對了事情，現場的在製品存貨就可大量降低，不齊（套）料的現象也減少了，最終對客戶的交期也變準，而且變短了。」陳顧一邊回憶一邊回答。

「很好！還有呢？」林老師繼續問。

「不過，在一間管理不好的工廠不宜立即實施＂工單的限制投單＂DBR機制，應該先專注於＂24小時盯瓶頸＂的落地，一旦工廠的能力變強大了，而且完全確定＂瓶頸跑到市場＂的時候，此時此刻才是導入＂工單的限制投單＂DBR機制的最佳時機。」陳顧完整地陳述之前所學內容。

「太棒了！」林老師讚許地說。

「那麼第三項＂流線化生產方式＂的改善概念又是如何落地的呢？」陳顧直接切入心中的疑惑。

「你不是扮演TOC輔導顧問鐘納嗎？接下來羅哥工廠會遇到什麼問題呢？」林老師反問。

「……………..」陳顧面對突如其來的反問，腦袋都空了。

「雖然重讀『目標』，還不是很深入鐘納的角色喔！前二項改善概念落地之後的羅哥工廠已經＂天下無敵＂了嗎？」林老師反問。

「是的，這時候的工廠變很強了，而且產能已經超出市場的需求，可惜羅哥團隊負責管理供應鏈的史黛西仍然依照＂舊有習慣＂投料，以為＂瓶頸是NCX-10＂的不停機的做法，預先生產了一堆沒有市場需求的成品存貨。」陳顧逐漸回神，進入『目標』書中情境。

「後來呢？」林老師繼續問。

「當然趕快踩煞車了，羅哥也主動向業務部強斯爭取一筆＂緊急＂的訂單。」陳顧回答。

「當羅哥完成大家認為不可能的＂急單＂之後，接下來有什麼＂好事＂發生呢？」林老師提示反問。

「後來的＂好事＂反而是客戶主動提供以年為單位的＂長期訂單＂。」陳顧笑著回答。

「你這位鐘納到底羅哥施展了什麼＂魔法＂呢？」林老師再次反問。

「身為鐘納的我只是扭轉羅哥對＂生產批量＂的錯誤思維，必須更專注於＂移轉批量＂對縮短生產時間的幫助，這是『目標』第28章描述的內容。」陳顧有板有眼地扮演鐘納的角色，一邊查閱『目標』電子書一邊笑著回答。

「這就是＂流線化生產方式＂的改善概念嗎？」林老師故意誇張地反問。

「完全正確！」陳顧果真以鐘納自居。

「這項改善概念的具體作法又如何呢？」林老師反問。

「針對工廠內部所有＂非瓶頸＂每一筆的＂加工批量＂減半，這樣的好處是在非瓶頸加工零件的＂排隊＂時間以及在＂等待＂非瓶頸資源的時間都縮短一半了。」陳顧回答。

「很棒！然後呢？」林老師反問。

「生產時間縮短一半，代表客戶交期也跟著縮短一半，這樣就足以應付突如其來的＂緊急＂訂單了啊！」陳顧回答。

「沒錯！由於這筆＂緊急＂訂單的優異表現，解決了客戶缺料的困境，該客戶也持續提供＂長期訂單＂，這時業務部強斯鐵定樂翻天了，對不對？」林老師補充說並反問。

「對啊~強斯抓住羅哥工廠的優勢開始引進新的客戶訂單。」陳顧回答。

「訂單越接越多，會不會有問題呢？」林老師繼續問。

「真的會～還挺嚴重呢！竟然出現＂瓶頸在飄移＂的假象。」陳顧說。

「怎麼回事？」林老師繼續故意反問。

「原來當有效產出提高之後，瓶頸之前的非瓶頸一旦出了狀況，例如設備故障停機、換模換線不順暢或者原材料品質不良等等，如果非瓶頸根據過去的多餘（備用）的產能水準，在相同的狀況發生期間，現在的備用產能相較以往少多了，極有可能來不及補充瓶頸之前的緩衝存貨的。」陳顧說。

「後來你又對羅哥施展了什麼＂魔法＂呢？」林老師繼續挑戰。

「辦法是必須提升非瓶頸的生產實力，也就是具備更多的備用產能，以前一小時只能產出10個，現在每小時產出20個以上的話，即使發生過往相同的狀況，現在也能＂極快速地補充＂而避免瓶頸的缺料。」陳顧回答。

「羅哥一時之間根本無法提升生產的實力，他怎麼解決備用產能不足的問題？」林老師又問。

「『目標』書中唐納凡只好安排人員額外加班，還有部份製程尋求外協廠商的協助了！」陳顧語帶無奈地回答。

「加班要花錢，外發也需要花錢，看起來你的感觸很深喔~」林老師微笑提問。

「是的！感覺在TOC的世界裡，＂非瓶頸＂的產能提升這件事，變得非常重要！」陳顧感慨地回答。

「可是一般企業都會大力推廣＂持續改善＂的活動，而且＂產能提升＂也不過是改善活動的一小部份而已，TOC世界＂非瓶頸＂的產能提升這件事其實也沒啥特別啊！」林老師刻意提高語氣地說。

「簡直天差地遠！業界認知的＂改善活動＂都是為了＂提高各別部門的效率＂，而 TOC則是為了＂保護瓶頸的有效產出＂，這是二種完全不同的文化！」陳顧嚴肅地回答。

「同意！前者為了＂個人效率＂，後者為了＂整體的營業額＂！」林老師補充說明。

只見陳顧靜靜地思考片刻之後，緩緩地述說：

「這二次的研討雖然學習到『目標』書中鐘納如何輔導三個改善改善概念的落地，然而感覺真要在三個月內完成，實在不簡單！」

「當然不容易！問題是你準備好了嗎？」林老師一邊說一邊打出心智圖（如下附圖）。

等待陳顧瀏覽片刻之後，林老師繼續說：

「現在理解『目標』書中內容與＂工廠管理管什麼＂之間的連結了嗎？」

「愈來愈清晰了！」陳顧語帶自信地回答。

「有沒有想要＂改寫＂這一張心智圖的內容呢？」林老師提問。

「不敢！」陳顧這下子又用沒自信的語氣回答。

「如果你＂真的懂了＂，改寫這一張屬於自己的心智圖已經不是困難的事了，一旦你能夠完整的畫出一張心智圖，代表你對『目標』書中羅哥工廠的改善歷程已經了然於心，到了那時，你的舉手投足之間儼然都是鐘納的味道了，不是嗎？」林老師說完，結束二人之間的研討。

寫於桃園自家

05/25/2020

後記 :

本文描述如果你對工廠管理＂真的懂了＂，改寫這一張屬於自己的心智圖已經不是困難的事了，一旦你能夠完整的畫出一張心智圖，代表你對『目標』書中羅哥工廠的改善歷程已經了然於心，到了那時，你的舉手投足之間儼然都是鐘納的味道了，不是嗎？

第二十五篇 扮演鐘納的信心與膽識

標題：扮演鐘納的信心與膽識

一、羅哥工廠的真正瓶頸

此刻【林老師喝咖啡聊TOC】時間裡，林老師被陳顧＂神來一筆＂的一句話給振奮了：

「我又重讀『目標』了！」

「有新的感受嗎？」林老師問。

「這次我以鐘納的角色進入書的情境之中，模擬自己如何輔導羅哥的工廠轉虧為盈？」。陳顧語帶平靜地回答。

「厲害喔！表示你的TOC功力又往前邁進一步了。」林老師讚許地說。

「是有進步，感覺只有那麼一點點兒而已。」陳顧遲疑地回答。

「怎麼說？」林老師反問。

陳顧打開電腦，找出一張投影片（如下附圖）出來。

01

「雖然重讀『目標』之前，我熟背五項中心思想，以及管理者必須能夠回答的三個問題內容，做足所有功課，可惜看書過程仍然感覺自己的輔導能力不足。」陳顧指著電腦螢幕說。

「喔～這三個問題，對鐘納來說，那一個問題最難實踐？」林老師問。

「第三個＂How to cause the change?＂，也就是如何讓TOC在羅哥的工廠發光發熱！」陳顧此刻發揮他的表演細胞，一副準備衝鋒陷陣的模樣。

「太棒了！充滿對TOC的熱情，接下來就看你是否具備鐘納的能力了？」林老師笑著問。

「沒問題的！」陳顧自信滿滿地回答。

「讀完『目標』之後，羅哥工廠真正的瓶頸在那裡？」林老師提出＂鐘納資格認證＂的第一個問題。

「採取一連串的改善措施之後，終於發現廠內的NCX-10根本不是瓶頸，其實一直都在市場！」陳顧快速地回答。

「那麼為什麼鐘納不從＂市場才是瓶頸＂的前提之下輔導羅哥的工廠呢？」林老師繼續問。

「因為羅哥是弱雞，能力很差，竟然把＂非瓶頸＂管理成＂瓶頸＂了！」陳顧直覺地回答。

「太精準了！所以真正的瓶頸是……….？」林老師笑著問。

「…….啊～羅哥！」陳顧恍然大悟的回答。

「是因為羅哥的＂管理能力＂不好嗎？」林老師繼續問。

「不是！是羅哥＂腦袋的傳統錯誤思維＂！」陳顧又一次興奮地的回答。

「所以身為鐘納如果沒有改變羅哥錯誤思維的能力，你能有機會見到＂市場才是瓶頸＂的一天嗎？」林老師問。

「一點機會都沒有！原來第一步先得搞定＂羅哥的腦袋＂才行！」陳顧恍然大悟的回答。

「那麼擁有＂改變別人錯誤思維的能力＂了嗎？」過去林老師不斷挑戰陳顧這項能力。

「……………..」陳顧依然沒把握。

二、扮演鐘納的信心與膽識

「你有把握三個月內協助羅哥工廠轉虧為盈嗎」林老師提出＂鐘納資格認證＂的第二個問題。

「…………….」陳顧思考遲疑中。

「連三個月轉虧為盈的信心與膽識都沒有，當什麼＂鐘納＂？」林老師誇張地說。

「我是謹慎、保守，不是沒有信心或膽識啦！」陳顧笑著解釋。

「是嗎？我看你是＂尚未讀透『目標』的內容＂！」林老師故意貶低陳顧的不認真讀書。

「我讀很熟的！」陳顧死不承認地回答。

「是嗎？如果執行『目標』所列出的行動措施，何時就會有＂爆炸性＂改善？改善多少？」林老師故意挑戰書中內容的細節。

「……….應該第三個月的時候轉虧為盈，至少增加20％以上的有效產出，庫存減少30%以上利潤至少有15%。」陳顧非常心虛地回答。

「我就說你一點信心都沒有！」林老師故意提高語氣問。

「…………..」陳顧不知如何回答了。

林老師打開電腦中『目標』的電子書，然後說：

「在『目標』第24章，收到關廠通牒之後第二個月，也就是五月份的財報顯示，訂單完成金額300百萬美金，創了開廠以來的新高，過去歷史紀錄最高200百萬，也就是二個月內提升超過50%，在製品存貨減少12%。」林老師故意停頓片刻讓陳顧找出＂TOC實務應用＂的關鍵點。

「為什麼在製品存貨只有減少12%而已？」陳顧發現＂奇怪＂數字後提問。

「你說呢？」林老師反問。

「……..難道羅哥還沒導入＂工單的限制投單＂的改善概念嗎？」陳顧想了一下回答。

「是的，第二個月羅哥還沒導入TOC稱為DBR的機制。」林老師回應。

「奇怪？為何不一開始就立即導入DBR機制？」陳顧又提出大大的疑惑。

「好問題！鐘納明明有一套DBR的機制，卻沒有一開始就提示羅哥去執行呢？」林老師反問。

「難道＂工單的限制投單＂的DBR機制有執行上困難或條件嗎？」陳顧百思不得其解。

「書上倒是沒有寫得很詳細。不過在『目標』的＂震撼教育課程＂中(註)，我會提問當＂工單的限制投單＂改善概念落地之後，現場會出現什麼變化呢？」林老師引導陳顧回到震撼教育課程的情境。

「現場的工單＂數量變少＂了。」陳顧毫無猶豫地回答。

「工單數量的確變少了，而且羅哥到了第三個月才開始執行，僅僅一個月的時間，你猜現場在製品存貨的數量剩下多少呢？」林老師提問。

「應該剩下大約70%的在製品存貨數量吧！」陳顧對數字沒把握。

「在『目標』第30章提及在製存貨的數量僅僅剩下三個月前的40％！驚人的改善！」林老師說明。

「哇～DBR機制對在製品存貨的降低這麼明顯啊！」陳顧驚訝地說。

「另外，羅哥實施DBR之前，發出去的工單數量多到不行，當時現場有什麼不好的後遺症嗎？」林老師又問。

「……現場人員經常＂選錯＂工單去生產了。」陳顧想了一下回答。

「可以解釋＂選錯＂的意義嗎？」林老師再問。

「就是工單生產的＂優先順序＂搞錯了！」陳顧回答。

「假設優先順序＂正確＂之後，對羅哥工廠真的有幫助嗎？」林老師提出懷疑。

「…….. 可以縮短交期，因為大家不再為別人的犯錯而趕工，進而衍生更多其他工單的延誤。」陳顧緩緩地回答。

「同意！另外因為有在＂管制＂投入生產的工單數量，所以只要有人＂管＂，那麼交期就一定………..？」林老師故意停頓，等待回應。

「準！交期準！就像打靶打得很準一樣！(註)」陳顧大聲回答。

「答對了！另外在『目標』書中還提到一項對羅哥工廠最終的裝配線很重要的好處………..？」林老師再次等待回應。

「我記得羅哥工廠的裝配線一直都有＂缺料＂的情況？」陳顧不是很肯定地回答。

「是所有的來料全部＂缺料＂嗎？」林老師反問。

「不是全部，反而是沒有經過瓶頸加工的零件發生缺料的情況，…..現在我知道了，是＂不齊料＂的問題！DBR機制讓優先順序正確了之後，到達裝配線之前的物料就容易齊套了！」其實陳顧對『目標』書中內容還滿熟的。

「沒錯！現在清楚＂工單的限制投單＂改善概念的效果了嗎？」林老師說。

「清楚了！四種效果：在製存貨降低、交期變短、交期變準、齊(套)料。」陳顧回答。

「那麼為何不一開始就立即導入DBR機制？」林老師再次回到問題的起點。

「……………」陳顧再次陷入長考。

「一開始羅哥工廠的混亂狀態，＂著重於工單生產的優先順序＂或是＂專注於提升瓶頸的生產力＂對營業額的影響，何者比較顯著？」林老師不等回應馬上提問。

「…………當然是＂專注於提升瓶頸的生產力＂重要了！」陳顧思考後回答。

「為什麼？」林老師反問。

「因為混亂的工廠必定有一大堆延遲交貨的訂單，早交貨或晚交貨幾天對客戶來說，已經沒多少區別了。」陳顧回笑著回答。。

「是的，而且前二個月羅哥專注於＂24小時緊盯瓶頸＂改善概念的落地，效果如何？」林老師複習前面研討內容。

「二個就月提升了50%營業額！」陳顧回答。

「如果一開始導入DBR機制之後，你認為可以獲得50%的成長嗎？」林老師問。

「對營收成長一定有幫助，但是50%........不可能！」陳顧回答。

「還有疑問嗎？」林老師提問。

「看來TOC顧問輔導一間混亂的工廠，一開始不能先引進DBR機制，必須先專注於＂24小時緊盯瓶頸＂改善概念的落地比較妥當，畢竟有50%的提升空間等在那裏呢！」陳顧思考後說。

「是的！那麼，什麼樣的工廠，一開始就應該引進DBR機制呢？」林老師突然丟出問題。

「……..工單生產的優先順序極為重要的工廠嗎？」陳顧思考後說。

「什麼意思呢？」林老師再問。

「……..就是客戶的訂單每一筆都不能放棄……..」陳顧一邊想一邊回答。

「喔～客戶的每一張訂單都如此寶貴啊～難不成………..」林老師故意停頓等待回應。

「瓶頸已經跑到市場了！」陳顧興奮地回答。

「答對了！」林老師回答。

「所以只有當瓶頸跑到市場去了，此刻的DBR機制的威力才算是真正地發揮出來，對嗎？」陳顧說。

「是的！還有疑問嗎？」林老師提問。

「沒有了！」陳顧回答。

「那麼你就把剛剛的研討內容做個彙整吧！」林老師說完離開，逕自泡咖啡去了。

十五分鐘後，只聽見陳顧大聲朗讀：

「身為鐘納應有的信心與膽識，來自於對『目標』羅哥工廠改革過程的瞭若指掌：

一、＂24小時盯瓶頸＂能夠提升50%以上的營業額，而且在不投資任何的資源之下！

二、＂工單的限制投單＂的DBR機制可以消除工單生產優先順序的混亂，進而帶來以下的好處：

１、在製存貨大量降低

２、交期變短　

３、交期變準　

４、齊（套）料

三、＂工單的限制投單＂DBR機制導入的最佳時機：

－ 當你已經確定＂瓶頸跑到市場＂的時候！

」

林老師沒有回應，雖然這是陳顧第一次扮演鐘納的角色，卻已經在TOC的學習道路上，再度往前跨出一大步了。

寫於桃園自家

05/24/2020

(註) 詳見【洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵】Part#1~#5

後記 :

本文描述如果有心想獲得『目標』鐘納的TOC輔導能力的話，那麼對『目標』羅哥工廠的改變歷程就得深入了解透徹才行。

每重讀一遍『目標』的內容，都會有不同的感受，表示您與羅哥或是鐘納的距離又靠近一步了。