一、工廠的問題一大堆都是別人造成的，真的是這樣嗎？
學員們與林老師這次來到一間生產塑膠外殼的工廠，數十台的塑膠射出機、沖切機、二十多部印刷機、三條噴塗線(一條自動線、二條手動線)、十多條組裝線以及檢驗課，製造處協理從原物料倉、各製程、線邊倉以及成品倉一路介紹，他是其中一位學員的工廠最高主管，一個小時工廠參觀過程，協理點出目前的工廠主要的問題點，他說現在不是生產旺季，可是訂單達交率仍然表現不佳，與旺季比較好不了少，財務績效表現雖然營業額增加，利潤卻下滑，他分析主要原因是最近作業員的離職率太高，來不及補人，只好以加班來彌補產能的不足，而業務部為了訂單，不擇手段，小量訂單拼命接，害工廠常常需要上下模具，浪費時間，提高了成本，另外也會引進新客戶、新產品，導致開發工程人員似乎人手拮据，新產品導入時邊做邊改，浪費大量的時間、人力以及物料，追趕供應商的惡果是經常來料品質不良，我們的品管部門也沒做好把關的工作，有時設備無預警地停機，一停就是一天……
製造協理詳細述說工廠之所以無法達到應有的績效，全部都是別的單位所造成的，與他帶領的單位無關，真的是這樣嗎？所謂外行人看熱鬧，內行人看門道，工廠管理不好的原因真的是這樣嗎？
二、工廠管理不好的藉口
林老師帶領著學員們，包括這位製造協理回到工廠的研討會議室，然後一邊打出以下的投影片一邊說：
01
「如果有一間工廠，完全沒有製造協理剛剛在製造現場所描述的問題，例如新產品開發非常順利，試產或正式量產時完全沒有設計的缺陷，工程人員設計的作業程序完美到不行，而且客戶不再任意改變其心意，沒有急單發生，供應商也能夠隨叫隨到，而且準時交貨，來料品質也正常，員工不會任意離職或缺席，缺人的時候，隨時都可招募所需要的人進廠，而且員工進廠馬上接受第一項技能的訓練與認證，上線完全不會做出不良品。」
林老師稍事停頓等學員消化，繼續說：
「同時，工廠的製程也是全世界最穩定的，機器設備永遠不會故障，更換機種根本不需要時間，隨時可以從資訊系統輕易獲得正確的資料，同時你可任意決定您認為需要的政策或措施，總而言之，它是全世界最完美的工廠！這樣的工廠交給你們管理，客戶鐵定笑嘻嘻的，滿意度百分百，對吧？」
「對！」學員們異口同聲大聲回答。
林老師看著信心滿滿的學員們說：
「有沒有信心？」
「有！」學員們更大聲地回答。
「如果真有一間如此完美的工廠交給你們來管，結果績效還是非常差勁，這是怎麼回事？」林老師對著信心滿滿的學員們提出了挑戰：
「因為我們的價格太高了！」有一學員答。
「沒有這個問題，你們的客戶可以接受任何的價格，即使提出天價，客戶仍然樂於接受。」林老師消除該學員的疑慮。
「這麼完美的環境下，我們的績效不可能那麼爛！」該一學員回答。
「如果真的發生呢？怎麼回事？」林老師繼續挑戰：
「……………..（靜默無聲）」學員們無人回應。
「表示製造協理還有你們所提到的每一個問題點，其實都只是＂問題的表象＂而已，都不是問題的…………….？」林老師停頓片刻，等待學員的回應。
「真因！」有一學員脫口而出，其他人恍然大悟。
「沒錯！你們所陳述的問題都解決了，績效沒起色，表示你們都在亂槍打鳥，只是頭痛醫頭腳痛醫腳而已，沒有針對＂真因＂解決，同意了嗎？」林老師問。
「同意！」所有學員異口同聲回應。
三、從『成本觀』的生產管理觀念開始
林老師打出一張投影片，進行問答。
02
「現場有人沒事做是管理不好的表現！對不對？」林老師問。
「…對！…」有一、二位學員回答。
「…不對！…」另外有一學員接著搖頭回答。
「很好啊！每一個人都要回答！對還是錯？」林老師鼓勵學員們。
「…錯！…」有學員回答。
「…對！…」另有學員回答。
「一條那麼簡單的管理原則＂現場有人沒事做是管理不好的表現！＂，在同一工廠的管理者竟然無法達成共識，多頭馬車，各有各的觀念做法，這種工廠能夠有好的表現嗎？」林老師不等學員們回答，繼續下一題。
「當趕出貨的時候，所有製程與部門只要有空的人，都應發揮團隊精神，協助趕工出貨。對不對？」林老師繼續問。
「對！」大多數學員回答。
「…不對！…」另外又有一、二學員搖頭低聲回答。
「又是一條那麼簡單的管理原則，如果同一工廠的管理者都無法有一致的觀念做法，期待工廠有好的表現，比登天還難？」林老師仍然不等學員們回答，繼續下一題。
「任一製程的效率越高，整體效率也越高。對不對？」林老師又問。
「對！」這一題學員們多數點頭大聲地回答，少數人就沉默不答了。
「製造過多不會降低客戶的滿意度，反而有幫助。對不對？」林老師繼續問。
「對！」多數學員遲疑，只有一、二位學員回答。
「早一點接到客戶訂單，可以早點排入生產，就可以早點交貨。對不對？」林老師問
「對！」學員們回答。
「現場如果沒事，要盡量安排讓他們有事做。對不對？」林老師再問
「對！」多數學員很快地回答。
「…不對！…」另一學員搖頭答，其他人的眼睛一齊盯著他。
「又沒共識了，期待你們有好的表現，沒指望了！」林老師笑著說，繼續下一題。
「績效考核與獎金的發放原則，表現好的人應該多拿一點
。對不對？」林老師問
「對！」
「以上展示的是工廠管理者長久以來的管理觀念，接下來我們要應用這樣的管理觀念來經營一間完美的工廠。」林老師說。
四、完美的工廠在這裡
「這是一間完美的工廠。」林老師發給各小組一套模擬的製令單，同時打出一張投影片說明製令單的內容。
03
「你們手上拿的是客戶訂單轉成的製令單，建廠之初，架設了四種製程，稱為Ａ、Ｂ、Ｃ與Ｄ，當初基於產能平衡的原則，因此規劃每一製程各有一台機台，每一台機台一天只能完成一張製令單的數量，工廠生產四種產品類別，各為產品#1、#2、#3與#4，產品#1的加工製程A-B-C-D，產品#2、#3、#4則都有不同的加工流程，你們要有四人各別扮演ＡＢＣＤ製程的課長。」林老師解說告一段落。
「另外第五個人必須扮演生管人員，他負責發放製令單給各製程，最後第六人扮演倉管人員，負責收集完成的製令單，並統計每張製令單所使用的時間。」林老師一邊說明一邊讓所有人的角色就定位，如下圖，左手邊放置製令單的是生管人員的位置，其他人分佔Ａ、Ｂ、Ｃ與Ｄ的位置：
04
「待會兒的生產模擬，大家會聽到二種指令，第一種是『第一天』、『第二天』、『第三天』…，第二種是『移轉』，當聽到『第幾天』時，請在你代表的製程的空格寫下我所唸的天數，聽到『移轉』時，把手上寫好天數的製令單傳給下一製程。」林老師停頓一下。
「這個月，業務部總共接到了二十八張的訂單，四種產品，每一種各有七張，轉成你們手上的二十八張製令單，請全部交給生管人員，生管人員請將所有製令單充分洗牌，洗完之後，由上自下，按順序在每一張製令單的左下角寫上一到二十八的編號。」林老師解說完畢後檢查其中一組的生管人員，如下：
05
「有誰知道生管人員在工廠的主要任務為何？」林老師提問。
「排程！」有一學員立刻搶答。
「發製令單，安排工作！」另有學員答。
「沒錯！更具體的說明，生管人員主要的任務是在工廠有限的資源之下，做最有效工作安排，讓工廠獲得最大的利益！同意嗎？」林老師簡潔地說明。
「同意！」學員們同聲點頭回答。
「生管人員有沒有可能一天發放五、六張的製令單呢？」林老師問學員們。
「有！」學員們回答。
「沒錯！當任何製程有資源閒置的時候，或者有些製令單已經備齊了所有的物料，生管人員就應該發放製令單讓現場有事情可以做，這是生管人員的任務。為了不讓生管人員一次就全部發光光，我們規定生管人員一天最多只能發五張，最少發出一張。」林老師交待生管人員角色的遊戲規則。
林老師等待學員們沒疑惑之後，喊出第一聲的指令：
「第一天！」
學員們面露疑惑，有點兒不知所措，林老師繼續說：
「請生管人員準備好第一天要發放的工單數量，在每一張上面的『發放日』位置，寫上『1』。」林老師檢查其中一組，生管人員拿出了五張，並都寫了１，如下圖：
06
「移轉！」林老師喊出第二聲的指令。
「生管人員把製令單移給第一個製程。」林老師繼續指導，剛好五張之中有四張的第一個製程都是Ａ，一張是Ｂ，所以移轉之後情況變成下圖：
07
「第二天！」林老師又下指令。
「生管人員先準備好製令單，一樣在發放日寫『２』，其他手上有製令單的人，只能挑選一張，然後在你的製程格子寫上『２』。」
林老師檢查生管人員挑了四張，寫了『２』，Ａ製程的學員挑最右邊的一張，在製程Ａ的空格寫上『２』；Ｂ製程的學員面前只有一張，他在製程Ｂ的空格寫上『２』，如下圖（第二張是局部放大圖）：
「移轉！」林老師下指令，得到的狀況如下圖，Ａ製程累積有七張的製令單，Ｃ製程有二張，其他B、D製程的人沒有事可做：
10
「第三天！」林老師又下指令。
這次生管人員同樣挑了四張，寫了『３』，Ａ製程的學員同樣挑了最右邊的一張，在製程Ａ的空格寫上『３』；Ｃ製程的學員二張挑一張寫，他在製程Ｃ的空格寫上『３』，如下圖：
11
「移轉！」林老師下指令。
這次第三天移轉的結果，Ａ製程越來越多，有九張，製程Ｂ有一張，Ｃ製程維持二張，製程Ｄ終於有一張了，如下圖：
12
第四天生管人員挑了四張，等生管人員與所有人移轉之後，Ａ製程已經十二張了，Ｂ有三張，Ｃ有二張，Ｄ沒有了，情況如下圖所示：
13
五、品質不良發生的真因～僅三個
林老師請學員們放下筆，停止討論，開始進入工廠管理的實務世界，林老師走到一組學員前，提出第一個問題：
「這一組的ABCＤ製程，那一個最忙？哪一個最空閒？」
「Ｄ最空閒，Ａ最忙碌！！」該組學員回答。
「Ｄ製程沒有事情可以做，課長怎麼辦呢？」林老師問。
「找工作給他們做啊！」有一學員回答。
「找什麼工作？」林老師問。
「派他們去做製程Ａ的工作，去支援！」該學員回答。
「很好！不過，一旦派Ｄ製程的人去支援Ａ製程的話，你們推測會造成什麼樣的後遺症呢？」林老師提示詢問。
「……….品質不良！」隔一段時間終於有一學員答覆。
「沒錯！那麼你們知道品質不良發生的原因嗎？」林老師繼續問。
「不知道，要仔細去分析，原因應該有很多。」有一學員回答。
「真的是這樣嗎？雖然我沒拜訪過你們的工廠，也沒見過你們的產品，不過當你把不良的產品拿給我分析的話，我馬上知道不良發生的原因只有二個，不是那個！就是那個！如果這二個都不是，那麼一定是第三者！你們知道我在說什麼嗎？」林老師望著學員，等待答案。
許久之後，終於有人領悟了，面帶微笑地回答：
「紀律與教育訓練。」
「很好！不良發生的原因不是違反紀律的三個原則，要不就是違反教育訓練的二大原則。如果二者都不是，那麼第三者是甚麼呢？」林老師補充之後，又提出問題。
「………」學員們被考倒了。
「當年我接掌『病入膏肓』的工廠時，一旦品質異常發生，就請領班帶著發生問題的作業員到我辦公室，第一步，我請作業員拿出技能的認證卡。第二步，如果他被指派的作業站與技能認證不符，違反教育訓練的第一條：不會做不能上崗，這是領班的責任，與作業員無關，所以領班被我記大過，並扣津貼一百元。第三步，如果指派的作業站與技能認證是相符合的，作業員既然被認證過就表示會做，就該做對的事，因此作業員違反紀律條文，被我記大過，並扣津貼五十元。」林老師以實際的例子說明如何處理異常問題。
「如果作業員被認證，而且也按SOP作業，也就是主管沒有違反紀律三原則，作業員沒有違反教育訓練二原則，可是它就是會發生品質不良的產品！所以發生的原因是？」林老師等待學員們回答。
「SOP出問題！」有一學員答。
「非常好！如果不是違反紀律三原則，也不是違反教育訓練二原則，那麼一定是＂標準＂出問題！還有其他疑問嗎？」林老師一邊說名一邊打出以下的投影片，靜觀學員反應。
14
「沒有了！」學員們回答。
「真的沒有了嗎？三者的優先順序，孰先孰後？」林老師再問。
「必須先有＂標準＂，才能做＂教育訓練＂，最後透過持續稽核才能形成＂紀律＂的文化！」有一學員回答。
「是的！所以實務上，當發現品質不良時，處理方式是生產部門不准先找其他部門的人來處理，先自我檢視，第一步作業人員先拿出認證卡，確認是否具有＂技能＂的認證，再進入第二步，判斷作業人員是否遵守認證的作業內容做事，如果以上二者都沒有違反，此時才會進入第三步，必須修正現行的標準，提升內部技術能力了。」林老師做了小結。
六、工廠的營業額決定在最慢的製程
林老師在所有學員就定位之後，開始下指令：
「第五天！」
「移轉！」
該組生管人員拿出四張，與所有人移轉之後，Ａ製程有十二張，Ｂ一樣有三張，Ｃ有二張，Ｄ手上有二張了，情況如下圖所示：
15
「第六天！」林老師繼續下指令。
「移轉！」
到了第六天，生管人員只拿出二張，與所有人移轉之後，Ａ製程維持十二張，Ｂ竟高達七張，Ｃ、Ｄ都只剩一張，這一天已經有一張製令單（下圖右上角）入庫了，情況如下圖所示：
16
接著，林老師走到該組位置，再次提出問題：
「這一組的營業額目前決定在那一個製程，Ａ、Ｂ、Ｃ或Ｄ？」
「Ｄ！」有一學員回答。
「Ａ！」另一學員有不同看法，其他人還在思考。
林老師不等其他人意見，繼續提問：
「我用更簡單的方式來表達，請問工廠的營業額決定在1.第一站、 2.最後一站、3.最慢的那一站、4.最快的那一站，你們認為那一個才是正確的答案呢？」
「最後一站。」剛剛回答Ｄ的學員答覆。
「最慢的那一站。」剛剛沒有回答學員說話了。
「第一站。」又有學員不同的答案。
林老師再舉例引導學員們的答案趨於一致：
「如果工廠有四個製程Ａ、Ｂ、Ｃ以及Ｄ，所有產品都必須經過Ａ、Ｂ、Ｃ以及Ｄ依序加工才能包裝入庫，各別製程的每日產能分別是10、7、9以及13，請問這間工廠的產出決定在Ａ、Ｂ、Ｃ還是Ｄ？」
「Ｂ！７個！」大部分的學員回答。。
「所以答案是？」林老師繼續問
「最慢的那一站！」有一學員帶頭回答，其他人點頭同意了。
「目前那一製程最慢？」林老師問
「Ａ最慢，它堆積的製令單最多！」該學員繼續回答。
「通常在工廠最慢的那一製程，我們稱它為什麼製程？」林老師又問。
「瓶頸製程！」有不少學員搶著回答。
「答對了！你們好棒！」林老師嘉獎學員們的參與。
七、營業額在那裡，你就應該盯那裡
「你們真的認為工廠的營業額決定在最慢的那一站嗎？你們真的相信嗎？」林老師忽然用非常嚴肅的口吻問學員們。
「相信…………」只有少數學員回答，其他人選擇沉默，卻多數點頭表示同意。
「真的相信嗎？」林老師盯著所有人再一次確認。
「…………」這次學員們不敢回答，似乎缺乏信心了。
緊接著，林老師逕自走到該組Ａ製程的學員面前，面對所有學員說：
「如果你們真的相信營業額決定在最慢的那一製程，你們就應該做過我現在的動作。」
說完，半蹲著而且臉對臉瞪著Ａ製程的學員，以嚴肅的口吻質問：
「八點整，現場一開始上班的時候，你正在做什麼？ 」
「工作……」該學員膽怯地回答。
「有嗎？真的在工作嗎？」林老師再次提出質疑。
「準備上線或開早會。」其他人幫他解圍。
「沒錯！花在開早會的五分鐘就這樣白白不見了，五分鐘的營業額也不見了。你是怎麼管理工廠的，白白損失了五分鐘的營業額。其他製程即使開早會超過二十分鐘或更久都沒關係，因為營業額與他們一點兒關係都沒有！」林老師很激動得說完，然後眼睛慢慢掃過一個個充滿驚訝的臉龐。
「之後工作到幾點的時候，你又停下來了呢？」林老師瞪著Ａ製程的學員，繼續問他。
「十點打鐘，休息十分鐘！」還是其他人幫他回答。
「搞什麼！你竟然跑去休息喝咖啡，營業額又損失了十分鐘。」林老師假裝很生氣地責罵他。
「其他非瓶頸製程的人，休息超過三十分鐘再回來也沒關係！因為他們對營業額一點而 影響力都沒有！」林老師對著Ｂ、Ｃ與Ｄ製程的人說完，所有學員更震驚了。
「然後，你工作到幾點的時候又停下來了？」林老師回頭又瞪著Ａ製程的學員。
「十二點，吃午餐時間。」總算他回神而且很肯定地回答。
「哇塞！搞什麼東東！你竟然敢跑去吃飯，難道你不知道這一小時的營業額又不見了嗎？」林老師越演越誇張，眼睛瞪老大的，嚇死該學員了。
「其他非瓶頸的人飯後超過二小時再回來也沒關係，因為他們跟營業額一點兒關係都沒有！」林老師說完，學員都笑了。
「下午三點，你又跑去喝下午茶對不對？！」林老師笑著繼續問該學員。
「………」Ａ製程的學員配合林老師演出，頻頻點頭。
「十分鐘營業額又泡湯了！」林老師哭喪著臉說。
「其他非瓶頸的人下午茶喝再久也沒關係！反正營業額與他們無關！」林老師誇張地說完，學員們又大笑了。
「下午四點五十五分的時候，你又在做什麼事？」林老師再次認真詢問該學員。
「收拾桌面，準備回家！」該學員真的很配合。
「又是五分鐘營業額不見了，其他非瓶頸製程的人可以提早收攤，就你一秒鐘也不能提前下班！」林老師表情非常嚴肅地對著Ａ製程的學員說。
林老師演完所有的橋段後，提問一個數學問題：
「剛剛一天算下來，Ａ製程總共停了多少時間？」
學員七嘴八舌地計算，過二分鐘，林老師重新說明：
「開線五分、上午休息十分、中午吃飯一小時、下午休息十分、提早下班五分，總共停了一個半小時，佔正常工作時間多少的百分比？」
「18.75%！」有一學員很認真算出來。
「是的！1.5小時除以正常八小時工作時間，有接近20%的營業額不見了。」林老師說完，以更嚴肅的語氣說：
「而你們竟然對工廠20%的營業額視而不見了，而且還拼命喊產能不足、人員不夠，你們號稱具有能力管理工廠，是吹牛不打草稿，虛有其表吧！」
學員們低頭不語，林老師繼續說：
「你們嘴上說工廠的營業額決定在最慢的那一站，卻說一套做一套，每天像無頭蒼蠅一樣到處亂管，那邊出問題就往那邊跑，只是頭痛醫頭腳痛醫腳，卻沒有專心盯著它－瓶頸製程，結果白白浪費了20%的產能，所謂抓蛇七吋，『營業額在那裡，你們就應該盯那裡』，簡單的道理，難道有那麼難理解嗎？」
林老師停頓片刻，等待學員吸收消化之後，做了小結：
「工廠管理沒有想像那麼複雜，營業額在那裡，我們就管那裡！而營業額決定在瓶頸站，我們只要盯緊瓶頸站不就可以了嗎？」
林老師說完也不急著進入下一個主題，休息片刻讓學員喘一口氣。
八、百分之二十營業額怎麼來？
「既然你們同意瓶頸製程Ａ決定了營業額，那麼Ａ製程這麼寶貴的資源絕對不能被浪費掉，所以不能夠停機，舉例，假設Ａ製程在中午吃飯期間不能停機，如何做到？」林老師提出實務的問題。
「輪著去吃飯。」有一學員搶答。
「很好！那裡多出來的人力？」林老師問。
「Ａ製程內部的人啊！」該學員很有自信地回答。
「工廠的人力安排都是一個蘿蔔一個坑，除非老闆有錢沒地方花，一個坑放二個蘿蔔，明明一個人可以操作的工作，平時就配備二個人力，遇到吃飯時間，確實可輪流工作與吃飯，不會有問題，但是有老闆這麼傻嗎？」林老師做完說明，再次提問同樣的問題：
「要輪吃飯，那裡多出來的人力？」
「Ｂ、Ｃ與Ｄ製程的人！」另一學員回答。
「沒錯！Ｂ、Ｃ、Ｄ製程不是瓶頸，所以他們十一點停機，先去吃飯，十二點回來代替Ａ的人員上線，讓Ａ的人員去吃飯，一點鐘雙方回到正常的崗位工作。」林老師解說。
「可是，Ｂ、Ｃ、Ｄ的人員頂替Ａ的話，一定會發生什麼樣的後遺症？」林老師提出另一個實務會遇到的問題。
「可能做出一堆的不良品！」學員回答。
「是的！所以我們要如何解決？」林老師問。
「教育訓練！」學員回答。
「很好！Ｂ、Ｃ、Ｄ的人員除了自己製程的技能之外，還要學習Ａ製程的技能，我們稱之為什麼制度？」林老師再問。
「多能工的制度。」數位學員同時回答。
「是的！所以多能工的目的只有一個，是什麼呢？」林老師繼續問。
「支援瓶頸製程。」有一學員回答。
「支援瓶頸製程只是一個過程，它的目的是什麼？」林老師再問。
「增加營業額！」該學員又回答。
「沒錯！多能工的目的只有一個：為了增加公司百分之二十的營業額！而且需要投資額外的人力、設備或金錢嗎？」林老師又問。
「不需要！」學員們同聲回答。
「所以多能工的目的只有一個：在不投資任何額外的人力、設備或金錢之下，為公司創造額外百分之二十的營業額！將它扣掉直接原物料的金額，就等於是憑空獲得以往沒有的＂淨利＂了。」林老師做完小結，即將進入下一個主題。
重修訂於於桃園自家
12/05/2019
(初版寫於08/06/2012)
後記 :
本文描述作者在【洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵】課程的演示過程，讀者即使未能親臨參與該課程，仍然可以設身處地享受〝震撼教育〞之下，如何進入TOC的世界，該課程乃依據TOC『目標』之核心觀念所孕育而成。
由於實際課程歷時超過六個小時，內容精簡濃縮仍需分篇記載，讀者不必一次讀完，若有心成為＂引導他人改變工廠管理觀念＂的講師，亦可參照＂講師手冊＂之B1~B5內容，吸收效果加倍。註、＂講師手冊＂內容詳見管理短文＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十九篇）＂
本篇開場，引導學員帶著長久以來錯誤的傳統觀念經營完美的工廠，並逐步揭示品質問題發生的根源，決定公司營業額的關鍵以及多能工制度存在的目的。
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