十五、滿足客戶三大需求、股東二大需求
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至此，這組的A納涼很久了，B還有11張，Ｃ沒有，Ｄ有2張，累計15張製令單完工入庫了。
此刻，林老師複習之前討論的內容，問學員們：
「還記得剛剛你們說到客戶的需求不外乎品質好、價格低、交期短而且交期也準確嗎？」
「記得！」學員們答。
「身為廠長，是否應該秉承著＂客戶需要什麼？我們就管什麼！＂的原則來管理工廠，同意嗎？」林老師問。
「同意！」學員們齊聲回答。
「那麼客戶需要交期短、交期準確的話，請問廠長應該管什麼？」林老師問。
「交期之所太長、又不準確的根源來自於＂等待浪費＂，等待浪費又來自於＂製造過早＂，製造過早發生的原因來自於人們長久以來的傳統觀念：＂個人效率的迷失＂以及＂生產批量的錯誤思維＂，所以廠長應該以三個改善的概念來管理工廠。」有一學員徐徐道來，發表所學。
「那三個改善的概念？」林老師插話詢問。
「24小時緊盯瓶頸、工單的限制投單、流線化的生產方式。」該學員繼續答。
「可否舉出具體的做法呢？」林老師又問。
「請生管人員依據瓶頸製程的生產速度決定投入製令單的數量，一旦瓶頸之前的製令單單數量被限制住了，＂製造過早或過多＂的浪費就不見了，而且我們又在現場地面上畫了框框，管制在製品的最大數量，那麼現場基層部以及作業人員做錯工單的機率也就變少了，同時遵守完工一箱標準載具的數量，就移轉至下一製程的原則。這就是24小時緊盯瓶頸、工單的限制投單、流線化的生產方式的具體作法。」該學員回答。
「太棒了！客戶的另一個需求＂品質好＂，請問廠長應該管什麼？」林老師繼續問。
「提升設計開發的能力。」有一學員答。
「改善材料的品質。」另一學員答。
「廠長應該做這些事嗎？請再研讀＂工廠管理的基本觀念（一）＂的文章內容吧！」林老師給學員們提示，會後再重新溫習。
「最後一個客戶的需求＂價格低＂，你們真的認為客戶很在乎價格嗎？」林老師繼續問。
「在乎啊！」有一學員答，其他人點頭表示贊成。
「客戶不會在乎＂價格＂的！你真以為價格是＂客戶＂決定的嗎？」林老師又問。
「啊～是＂市場＂決定價格的！」突然有一學員脫口而出。
「沒錯！客戶用你們的報價去壓迫競爭對手，同時也用競爭對手的報價來強迫你降價，因此＂市場＂機制決定了價格，客戶只是在觀眾席上看戲而已。」林老師笑著說。
「可是＂價格低＂對我們的＂利潤＂來說傷害很大啊！」有一學員激動地說。
「沒錯！＂價格低＂原本就不是客戶的需求，反而是我們＂股東的需求＂，同意嗎？」林老師反問。
「同意！」學員們同聲回答。
「那麼身為廠長，為了滿足股東的＂高利潤＂需求，你準備怎麼做？」林老師笑著問。
「為了維持＂高利潤＂，只好降低成本了。」有一學員答，其他人面露贊同之意。
「降低成本＂最快＂的方法是…………？」林老師故意拉長語氣，同時打出以下的投影片來提示。
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「消除工廠的七大浪費！」有一學員興奮地答。
「很好！但不需要全部消除，只要專注在前三大浪費就可以了…………？」林老師又故意停頓片刻，等待學員回答。
「＂等待＂、＂庫存＂以及”製造過多＂三種浪費！」該學員繼續答。
「答對了！那麼具體的做法如何呢？」林老師再問該學員。
「與滿足客戶需求之交期短、交期準確的做法一模一樣！只要徹底消除＂製造過早＂的浪費即可，而製造過早發生的原因來自於人們長久以來的傳統觀念：＂個人效率的迷失＂以及＂生產批量的錯誤思維＂，所以我們以三個改善的概念發展出具體的做法。」
該學員吞了一口口水繼續說明：
「由生管人員依瓶頸製程決定投單的數量，讓＂製造過早或過多＂不會發生，另外現場地面上也畫了框框，限制在製品不會過多，產線流動速度加快，完工一箱標準載具的數量，就移轉至下一製程。」該學員一邊回想一邊回答。
「很好，你們已經知道如何滿足客戶的三大需求，以及股東的＂高利潤＂需求，還有其他的疑問嗎？」林老師問。
「客戶有三大需求＂品質好＂、＂交期短＂以及”交期準確＂，而股東的需求只有＂高利潤＂嗎？」有一學員提問。
「很你們說呢？」林老師反問學員們。
一陣討論之後，有一學員舉手說：
「股東應該還有＂高營業額＂的需求！」
「非常好！那麼身為廠長，如何滿足股東的＂高營業額＂需求？」林老師反問。
「＂營業額決定在瓶頸站＂！」另一學員搶答。
「什麼意思？」林老師提出挑戰，因為該學員沒有講出前因後果的邏輯關係。
「因為以前錯誤的管理觀念＂個人效率的迷失＂在作祟，忽視了＂營業額決定在瓶頸站＂的道理，所以為了消除＂個人效率的迷失＂，我們必須採取二個改善的概念：２４小時緊盯瓶頸站、工單的限制投單！」該學員緩緩地回答。
「具體作法如何？」林老師又問。
「除了生管人員執行限制投單等相關內容之外，這裡更強調現場人員絕對做到＂瓶頸製程不能停＂的境界。」該學員回答。
「沒錯！細項做法可研讀＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十八篇）＂的文章內容。」林老師提示學員們私下進修。
十六、一窺工廠管理的全貌
休息片刻回到教室，有一學員提出個人學習心得：
「歸納到目前為止所學習到的課程內容，廠長的基本工作應該是＂同時滿足外部客戶以及內部股東的需求＂才對，客戶與股東的需求雖然完全不相同，廠長卻只要採取一模一樣的行動就能滿足客戶與股東二方的需求了，實在令人料想不到的結果。」
「確實如此！針對＂客戶之短交期與準交期＂所採取的行動措施，竟然也支撐著＂股東之高利潤與高營業額＂的需求，知道其中的道理嗎？」林老師再次挑戰學員們的學習是否到位。
「因為客戶面臨的問題與股東面臨的問題沒二樣？」有一學員搶答。
「真的是………＂問題＂………沒二樣嗎？」林老師故意提高"問題"二字的音量，希望學員們能獲得啟示。
「不是，客戶與股東所考慮的＂問題＂完全不一樣！」另一學員大聲回答。
「喔～＂問題＂都不一樣啊！那麼為什麼＂行動方案＂卻是一模一樣呢？」林老師再次暗示。
「因為＂真因＂一模一樣！」有一學員興奮地回答，其他人頓時了解課程內容的精華。
「原來客戶與股東面臨既多又不同的＂問題＂不是關鍵，所有問題的＂根源＂竟然如出一轍，知道問題的＂根源＂或是＂真因＂是什麼嗎？」林老師繼續詢問學員們。
「＂個人效率的迷失＂以及＂生產批量的錯誤思維＂！」有一學員熟練地回答，其他人默默地回想前段課程的內容。
「如何解決這二個＂真因＂呢？」林老師又再幫學員們複習學習成果。
「應用三個改善概念：＂24小時緊盯瓶頸站＂、＂工單的限制投單＂以及＂流線化的生產方式＂！」該學員在課堂的學習果然認真，毫無窒礙地地回答。
此時，林老師發放一人一份＂工廠管理管什麼？＂心智圖（如以下圖片），然後說：
「紅色框框展示三個改善的概念，同時滿足了客戶與股東的四個需求，而綠色框框顯示客戶＂品質好＂的需求則必須實實在在地建立紀律的文化以及教育訓練認證的系統。理解了嗎？」
「理解了！」學員們同聲回答。
「接下來請仔細看著心智圖，我將由左而右、由上而下依序默背內容………………..」
林老師持續默背的五分鐘期間，有一、二位學員一直抬著頭緊盯著林老師不放，他們面露驚訝、心中存疑：＂我需要多少年才能將這張心智圖背得滾瓜爛熟呢？＂。
十七、懂了道理，就要＂會用＂！
林老師的指令來到第26天的移轉之後，Ｂ維持十一張，只剩D有一張，已經有十六張製令單（下圖右上角）入庫了，情況如下圖所示：
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「瞧瞧你們已經懂得如何管理工廠了，但是＂懂了＂不代表你真的＂會用了＂………….」林老師靜靜地看著學員們問。
「…………..」學員們無言，心裡毛毛的，不知道林老師下一步指示。
「瞧瞧現在ABCD製程，以及完工入庫的製令單狀況，客戶是否滿意你們目前的表現？」林老師繼續提問。
「滿意…….(心虛的語氣)！」有一學員故意笑著回答。
「不滿意！」另一學員更正回答。
「製令單尚未全部完工入庫，客戶是否滿意無法揭曉。如果你們重新經營這間工廠的話，你們會有所改變嗎？會提出不同的做法嗎？」林老師繼續問。
「會的！」有一學員回答。
「有那些不同做法？」林老師又問。
「根據瓶頸製程來限制製令單的數量，可以限制A與B的製令單總和最多不能超出8張！」有一學員思考片刻後回答。
「你認為A是瓶頸B的唯一＂前＂製程嗎？Ｃ與Ｄ都有可能送到Ｂ加工喔！」林老師提出疑問。
「那麼就規定ＡＢＣＤ全部的製令單數量不能超出16張吧！」該學員答。
「這樣做法好像沒有專注在＂瓶頸B的管理＂，對不對？」林老師又提問。
「是，那麼我們再改變規則，就僅僅限制瓶頸Ｂ的製令單不能超出４張，可以嗎？」該學員答。
「可以的，因為你同時採用了＂２４小時緊盯瓶頸站＂、＂工單的限制投單＂的概念了！至於＂流線化的生產方式＂你準備如何進行？」林老師提問完畢之後，打出以下的投影片提示學員。
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「以瓶頸Ｂ來拉動前後製程，瓶頸移轉出去一張製令單，那麼前製程就移轉一張進來瓶頸製程。」該學員參考投影片的內容之後回答。
「如果有二個前製程同時移轉進來給瓶頸站呢？」林老師質疑問。
「當瓶頸Ｂ已經累積了4張製令單，那麼前製程就不應該移轉進來，移轉速度比較慢的前製程只好先放著，等下回了。」該學員回答。
「非常好！實務上的操作確實如此，我們會在瓶頸製程的地面上規劃４張製令單的位置，用油漆畫框框，一旦堆滿４張的數量，前製程想移轉也沒辦法。你們還有其他不同做法嗎？」林老師補充說明並提問。
「本來我想從源頭開始做，也就是從生管人員投單就控制，整個工廠維持最多16的工單，完工入庫一張，生管人員才能再投入一張，同時完工入庫二張，再投入二張到產線去。」另一學員說。
「也行！」林老師說。
「如果改＂全廠16張＂變成＂瓶頸製程累積４張＂，那麼生管人員就不能夠再投入製令單到產線去。可以嗎？」又有一學員說。
「很棒喔！更符合以＂瓶頸＂生產速度來決定投入製令單的精神，這時生管人員每天可以投入生產的製令單數量有限制嗎？」林老師再問。
「………有，一張！」片刻之後，有一學員搶答。
「沒錯！＂最多＂一張，同意嗎？」林老師糾正說。
「同意！」只有少數學員回應。
「那麼＂最少＂可以投幾張呢？」林老師反問。
「……0張！…..」有一學員思考後回答，其他人聽完相視而笑。
「根據以上討論結果，如果重新經營同一間工廠的話，你們不同的做法：第一、生管人員每天最多只能投入一張製令單到產線去。可以接受嗎？」林老師問。
「可以！」學員們答。
「第二、當瓶頸B累積到４張的製令單，那麼生管人員就不能夠再投入製令單到產線去。有疑問嗎？」林老師停頓片刻，等待學員發問。
「因為教室沒有＂地面上畫框框＂的情境，這時候還有其它ACD完成的製令單可以移轉給瓶頸B嗎？」有一學員問。
「可以的！這樣規則變成：第二、當瓶頸B累積到４張或４張以上的製令單，那麼生管人員就不能夠再投入製令單到產線去。可以接受嗎？」林老師問。
「可以！」學員們答。
「第三、瓶頸製程按＂先進先出＂的原則生產，不能搞亂了。有問題嗎？」林老師再問。
「那麼非瓶頸製程的生產優先順序呢？」有一學員問。
「你覺得呢？」林老師反問。
「一樣＂先進先出＂！」該學員答。
「理應如此，製造現場的規定不能太複雜，比照瓶頸做法就行了。第四、非瓶頸製程也是按＂先進先出＂的原則生產，不能搞亂。」林老師說明完畢，一邊打出以下投影片。
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「以上就是你們經營工廠的四項新的原則，清楚了嗎？」林老師繼續問。
「自己本以為學到的觀念都＂懂了＂，可是進入＂會用＂的境界，還真不容易！」有一學員說出其他人的心聲。
十八、原來結果這麼糟糕！
終於來到尾聲，第40天移轉之後，,Ｂ只剩2張，另有一張在C，其它都完工入庫了，情況如下圖所示：
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第41天移轉之後，,Ｂ沒動仍有2張，D有一張，情況如下圖所示：
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快結束活動了，第44天移轉之後，只剩C一張了，情況如下圖所示：
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最後一天第45天所有28張製令單全部完工入庫，結束第一回合的工廠經營活動。如下圖所示：
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「現在所有的製令單皆已完工入庫，客戶是否滿意你們整體的表現呢？」林老師重提舊事。
「…………….」學員們心虛不敢回應。
「會不會很差勁呢？」林老師挑戰說。
「雖然差一些，還不至於差到客戶暴跳如雷吧？！」有一學員為自己辯護。
「是嗎？假裝我是客戶，下了編號第29號的訂單，請你們回覆這一張訂單的交貨日期，你們有把握在多少天之內完工入庫，交貨給我呢？」林老師說完，發給各組二張的統計表。
「現在先統計一下工廠的營運表現，然後回覆第29號訂單能夠在幾天之內交貨？」林老師提示說。
二十分鐘的熱絡時間，統計數字的回報聲此起彼落好不熱鬧！示範小組二份統計表的結果（如下二圖所示），其中編號12號的完工天數最長，高達42天：
（橫軸：按1~28編號 縱軸：各別完工的天數，即生產前置時間）
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（橫軸：完工天數的多寡 縱軸：出現的張數）
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林老師集合所有學員來到示範組，問：
「請回覆第29號的交貨期，幾天之內可以交貨呢？」
「20天可以交貨。」其中一位組員答。
「果真回覆20天，那麼你們的＂交貨達成率＂只有50%而已，這是根據你們的營運表現所作的結論，總共14張的製令單無法如期完工入庫。50%這麼低的交貨達成率能夠拿到檯面上承諾客戶嗎？少丟臉了！」林老師一邊在統計表畫框框（如下圖所示）一邊故意貶低該組的表現。
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「42天總可以如期出貨了吧！」其中一位組員很憤慨地用最差表現來承諾交期。
「這就對了！明明4天就能夠完工入庫的訂單，硬是要求42天之後客戶才能來提貨，我是很仁慈的客戶，我認了，相信你們這一組每一個人都信心滿滿的，42天鐵定能夠如期交貨，是不是？」林老師誇張地陳述。
「是！」六位組員同聲點頭回答。
「有沒有信心～～」林老師故意拉長語氣，同時笑著再次詢問。
「有！」六位組員整齊劃一地舉手，大聲歡呼回答，其它圍觀的人哈哈大笑。
只見林老師拿起綠色簽字筆一邊畫（如以下圖片）一邊說：
「我畫二條線將所有的點都涵蓋在其中。」
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「如果我繼續投入第29、30、31張…….更多製令單的話，根據這二條線的走勢，你們認為它的趨勢應該是＂往上＂，還是＂往下＂？」林老師提問。
「往上！」有一學員答。
「愈＂往上＂的績效愈差呢？還是＂往下＂愈差？」林老師一邊用藍色筆畫一箭頭（如下圖所示）一邊提問。
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「＂往上＂愈差！」該學員繼續答。
「確實你們績效表現越來越差！再來審視你們工廠的製程能力到底好不好？確認你們是否經得其考驗？」林老師說完，換拿紅色簽字筆，一路將每一個點依序連結在一起（如以下圖片）。
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學員們聚精會神地看著桌上的統計圖，片刻之後，林老師繼續提問：
「你們工廠的製程能力如何？」
「很差！好像坐雲霄飛車一樣，高高低低，超級不穩定。」有一學員大聲答。
「在這麼爛的製程能力之下，而且依序投入產線的製令單完工天數愈來愈往上的趨勢，天數越拉愈長，表現愈來愈差，你們說第29號訂單能夠在42天內完工入庫，出貨……八字沒一撇………不可能！」林老師撂下重話返頭就離開，留下示範組六個人臉露錯愕、呆立當場。
接下來，林老師重複教學過程，為其他小組實施了＂震撼教育＂，沒有一組例外，原來每一間工廠的營運績效表現之差勁，超乎在場每一個人的想像之外！
十九、你做好＂覺悟＂的準備嗎？
「怎麼會4天能完工入庫的製令單，竟然拖延到42天之久，更扯的是客戶還無法如期拿到貨呢！」這群學員們私下議論紛紛。
「想通了沒？」林老師大聲打斷台下的討論。
「……………..」有幾位學員欲言又止，想表達卻又怕表錯意。
「這間工廠完不完美？」林老師繼續問。
「不完美……..」有一學員說完，臉上露出後悔的表情。
「是嗎？這一間完美的工廠，不但新產品開發非常順利，試產或正式量產時沒有任何設計的缺陷，工程人員設計的作業程序近乎完美，而且客戶不會插單，也不會抽單，供應商隨叫隨到，而且準時交貨，來料品質也正常，員工不會任意離職或缺席，缺人的時候，隨時都可招募所需要的人進廠，而且員工各個都是超人，既耐操也不會做出不良品。是不是完美的工廠？」林老師再反問
「是！」學員們堅定地回答。
「既然是完美的工廠，為什麼最終仍然交不了貨，讓客戶失望透頂的呢？」林老師得理不饒人地反問
「因為我們管理方式有問題？」有一位學員隨意回答。
「是＂管理方式＂出問題嗎？」林老師眼睛直盯著該學員發問。
「是＂腦袋＂有問題！」該學員正經八百地應答。
「＂腦袋＂出了什麼問題？」林老師再問。
「犯了二個錯誤的傳統觀念，＂個人效率的迷失＂以及＂生產批量的錯誤思維＂！」該學員答。
「這二個根深蒂固的錯誤觀念對企業的殺傷力，為什麼如此強大呢？」林老師繼續問。
「因為管理者認為＂有人沒事做是一件罪大惡極的事＂，所以全廠上下拼命找事做，造成＂製造過多（早）＂的浪費，現場一大堆製令單就容易做錯，然後就得派一群人花更多的時間來彌補錯誤，造成客戶的訂單停滯在產線很長的時間，客人火大了，老闆生氣了，人人開始自顧不暇，根本無法認真看待公司的營業額了。」該學員生動地描述自己過往的經驗。
「如果將＂腦袋＂換掉，然後重新再經營一次同一間工廠，你們知道怎麼做了嗎？」林老師複習前段所學內容。
「知道！只要腦袋換了，觀念改變了，那麼就能夠欣然接受三個改善的概念了，＂24小時緊盯瓶頸站＂、＂工單的限制投單＂以及＂流線化的生產方式＂。」該學員參考自己的筆記內容回答。
「具體的做法呢？」林老師提問的同時，打出以下的投影片，重新展示之前研討過的結論。
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學員們默默地瀏覽投影片上的內容，片刻之後，隱約可以感受到多數人腦中的疑問卻遠遠超過內心的期待：
＂TOC『目標』的改善概念所發展出來的新作業規則，真的有那麼厲害嗎？＂
＂鬼才相信呢！＂
重修訂於於桃園自家
12/28/2019
(初版寫於08/06/2012)
後記 :
本文描述作者在【洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵】課程的演示過程，讀者即使未能親臨參與該課程，仍然可以設身處地享受〝震撼教育〞之下，如何進入TOC的世界，該課程乃依據TOC『目標』之核心觀念所孕育而成。
由於實際課程歷時超過六個小時，內容精簡濃縮仍需分篇記載，讀者不必一次讀完，若有心成為＂引導他人改變工廠管理觀念＂的講師，亦可參照＂講師手冊＂之B1~B5內容，吸收效果加倍。註、＂講師手冊＂內容詳見管理短文＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十九篇）＂
本篇演練完第一次的工廠模擬，也藉由『目標』的三個改善概念發展出四條新的作業規則，至於是否有效，後續文章將予以揭曉。
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