二十、空閒的工廠效率比較高，誰說的？
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此次進行的速度非常快，轉眼間已經到了第10天，示範組的六名學員曾因不熟悉新的作業規則而失誤，不過都被林老師及時發現更正過來，所有人移轉手上製令單之後的情況如下圖所示，林老師開始提問：
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「現在ABCD的情況，相對於第一次工廠模擬的第10天，現場的氛圍有何差異？」
學員們不記得第一次模擬的細節，但是當時現場的氣氛只能用＂Ａ與Ｂ堆積很多＂或者＂Ａ與Ｂ滿山滿谷＂來形容，實際上，當時的實際狀況如以下圖片所示：
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「這一次流動變快了！」有一學員回答。
「我問的是＂現場的氛圍＂，當你走到現場的感覺是否不一樣了？」林老師補充說明問題的意思。
「生產速度變快了呀！」另一學員回答，還是沒抓住問題的重心。
「所以每個人的作業速度變快了，變得比以前更忙碌了？」林老師只好逐步提示地問下去。
「沒有變快，反而變得更空閒了喔！」該學員驚訝地大聲回答。
「誰說的？」林老師表情誇張地反問。
「任何人都說不清楚的！用看的就明白了！」該學員笑著回答。
「什麼意思？」林老師又問。
「＂看＂現在的現場只有７張的製令單，而完工入庫已經有３張！我記得上一次模擬進行到第10天的時候，生管人員的製令單都快發光了，完工入庫的數量應該沒二、三張吧！」該學員很認真地回答。
「＂看＂起來現場真的變得比以前更空閒了，此時此刻，如果老闆來到現場＂看＂到一群人沒事做，鐵定會質疑你的管理能力有問題，怎麼辦？」林老師繼續問。
「＂說明＂給老闆聽啊！」該學員很得意地回答。
「你剛剛說＂任何人都說不清楚的！用看的就明白了！＂，結果老闆＂看不懂＂，你真的有能力＂說明白＂嗎？」林老師提出大大的懷疑。
「………………….」該學員無法反駁，老闆的時間寶貴，幾分鐘說理說不清的。
「你知道為什麼老闆＂看不懂＂嗎？，」林老師繼續問。
「因為老闆的＂知識不足＂，也有可能＂能力不好＂。」該學員答。
「老闆的知識與能力怎麼可能不足呢？老闆的知識與能力都很強的！」林老師補充說明。
「那麼為什麼老闆＂看不懂＂呢？」該學員反問。
「因為老闆腦袋裡的＂觀念＂讓他無法看清楚＂空閒的工廠比較有效率＂的道理。」林老師答。
「所以老闆必須先換腦袋，＂改變觀念＂才行！」該學員把工廠管不好的責任推給老闆。
「你認為要如何改變老闆的觀念呢？」林老師又反問。
「來上林老師的＂震撼教育＂啊！」該學員說完，其他人哄堂大笑。
「何必呢？只要你能夠100%相信並且熟捻課程所學習的觀念，奠定＂震撼教育＂老師的基本功，接下來再爭取另外一項頭銜：＂外來的和尚會唸經＂或是＂官大學問大＂，只要你同時具備＂觀念＂以及＂頭銜＂之後，你的氣勢就夠＂震撼＂人心了，改變任何人的觀念～輕而易舉！不是嗎？」林老師鼓勵並指引該學員學習如何改變別人觀念的能力。
「……………..」該學員與其他人默不作聲，目標實在有點兒難度。
二十一、TOC的工廠，誰的權力最大？
這時已經到了第30天，生管人員投出21張（手上還剩7張）製令單，現場ABCD總計不過６張的在製品（製令單）在流動，多達15張製令單已經完工入庫，情況如下圖所示。
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「這30天以來，你們六個人的管理團隊，即A、B、C、D、生管人員以及倉管人員，誰的權力最大？」林老師問。
「生管人員！」有一學員回答。
「真的嗎？現在的Ｂ製程有四張製令單，你們決定下一步如何動作？」林老師看著Ｂ製程問該學員。
「生管人員不能投製令單！」該學員回答。
「對呀！剛剛你們的生管人員疏忽Ｂ製程已經有四張製令單，還硬要投入一張製令單到現場，結果發生什麼狀況？」林老師解說稍早示範組的互動情境。
「我立即糾正生管人員說＂瓶頸已經有４張了＂，當時生管人員也趕緊回收那一張製令單了喔！」擔任Ｄ製程，經常閒閒沒事做的學員急忙解釋回答。
「我也有注意到。」擔任Ｃ製程的學員補充說。
「所以生管人員聽誰的指揮？」林老師再問。
「瓶頸！」所有學員異口同聲說。
「你們所有人的行動都要聽誰的指揮？」林老師重複同一問題。
「瓶頸！」所有學員再一次異口同聲說。
「你們的管理團隊，誰的權力最大？！」林老師回到一開始的提問。
「瓶頸！」所有學員大聲回答，因為答案顯而易見了。
「看看你們模擬工廠的互動氛圍，所有人心裡只有＂瓶頸＂，一雙眼睛死盯著瓶頸的一舉一動，生怕傷害到＂瓶頸的規定＂，如果你們現實的工廠也能夠發展出這樣的＂氛圍＂，TOC的工廠當之無愧了！」林老師做了小結。
聽到這裡，學員們內心火熱，以＂瓶頸＂為依歸的模擬工廠，氛圍真的大不同，沒有各自為政，只有整體營業額。
二十二、跳躍式的績效成長，可能嗎？
經過48天的漫長時間，總算第二次工廠模擬的28張製令單全部完工入庫，最後一張（剛好是28號）入庫的製令單如下圖所示。
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「針對最後一張製令單的結果，是否發現任何異狀？」林老師詢問示範組的學員們。
有一學員拿起簽字筆一邊畫（如下圖）一邊說：
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「28張製令單在第40天才發完，而前一次在第11天就全投入產線了，整整晚了29天。」
「這一張花了多少時間才完工入庫呢？」林老師又問。
「應該說＂僅僅＂花了８天就完工了，前一次竟然耗用了31天才入庫，差太多了吧！」該學員驚訝地回答。
「只觀察一張不準確，統計所有的製令單吧！」林老師讓所有小組統計模擬的結果，並補充說明另一個關鍵的問題：
「假設客戶下了一張編號第29號的新訂單，請昭告天下你們可以交貨的日期？」
一片數字聲音此起彼落，十分鐘之後，林老師來到示範組，問：
「回覆客戶可以交貨的日期？」
「13天！」有一學員回答。
「有沒有信心？」林老師問。
「….有…..」組員們看似不太有把握地回答。
林老師大略檢視二張統計結果（如下二圖表），比較第一次（圖的上半部）與第二次（圖的下半部）的差異。
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林老師拿起簽字筆一邊畫（如以下圖片）一邊說：
「你們團隊的最差表現是13天，是否能在13天後交貨呢？我先畫二條綠色線將所有的點都涵蓋在其中。」
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「根據這二條線的趨勢應該是＂持平＂的。」林老師邊說邊畫了一條藍色箭號，如下圖所示。
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「接下來審視工廠的製程能力如何？」林老師停頓片刻，換拿紅色簽字筆，繼續將每一個點依序連結在一起（如以下圖片）。
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「你們的製程能力比較前一次的表現，在一個＂很小範圍內＂波動，非常穩定，所以最差的情況不會超過13天。可以接受嗎？」林老師解釋說明。
「可以！」示範組六個人臉露欣喜表情回答。
「你們原來42天都交不了貨，進步到保證13天交貨，交貨期從42天從縮短至13天，所以你們的交期變………….？」林老師拉長語氣，等待學員回答。
「短！」學員們大聲回答，此時林老師在統計表上寫下＂交期短＂三個字，如下圖所示。
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接著林老師拿出第二張統計表，如下圖所示一邊寫一邊說：
「你們前一次的製令單表現非常＂分散＂，這一次變得很＂集中＂，如果用打靶來比喻，表示你們的打靶很＂準＂，所以你們對客戶的交貨期變………….？」林老師再次拉長語氣，等待學員回應。
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「準！」學員們毫無猶豫地回答，而林老師也寫下三個字＂交期準＂，如下圖所示。
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「你們實在太棒了！交期不但變短，也變準了！」林老師再次鼓勵學員們的好表現。
「是的！」所有學員異口同聲說。
「我們來比較一下前後二次的績效表現。」林老師說完，打出以下的投影片。
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林老師讓所有學員瀏覽投影片內容片刻，然後說：
「生管人員相較於第一次的投單速度，整整晚了29天才將所有製令單投入生產線，也就是說以第一次45天的生產期間為基準的話，第二次比起第一次模擬減少了29天的在製品數量，相當於45天的生產期間減少了64%的在製庫存，可以理解嗎？」林老師解說。
「可以！」學員們回答。
「以前現場滿山滿谷的在製品，隨隨便便就能輕易拿到在製品，然後假裝正在生產，偽裝成很忙碌的樣子，現在64%的在製庫存不見了，沒辦法裝忙了，竟然還能夠提早29天交貨給客戶，而且保證100%達交，你們可以相信嗎？」林老師繼續說明。
「可以！」學員們嘴巴回答，睜大眼睛，臉上露出不敢置信的表情。
二十三、管理的＂觀念＂正確了，管理的＂方式＂絕對錯不了
「第二次工廠模擬之所以績效卓著，歸功於大手筆地投入資金，添購設備，引進新的資訊系統，整改流程動線，甚至招募更多外部優秀的人才，對吧？」林老師故意面露不屑表情問。
「不對！完全沒有花錢！」學員們同聲回答。
「你們沒有多花任何一毛錢，卻有跳躍式的績效表現，為什麼？」林老師繼續問。
「因為採用了＂限制投單＂！」有一學員回答。
「為什麼還認為是藉助＂工具、手法＂的幫助呢？」林老師面露不悅，語氣也不太好。
「………….觀念的改變！」另一學員怯怯地補充回答。
「沒錯！就是換了腦袋，＂觀念＂改變了，＂行為＂自自然然就改變了。懂了嗎？」林老師再次強調＂觀念改變＂的威力強大。
「懂了！」學員們同聲回答。
「觀念沒改，到處可見工廠各個部門，以及現場各個製程自掃門前雪，各自為政，管他什麼＂瓶頸決定營業額＂，這時候引進再好的＂限制投單＂機制，能產生好的效果嗎？」林老師嚴肅地反問。
「不可能！」學員們同聲回答。
「你們的觀念真的改變了嗎？那一個敘述是錯的呢？」林老師說完打出先前討論過的投影片。
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五分鐘的小組討論之後，有一小組的學員代表說：
「全部都錯了！」
其他學員點頭，無異議通過了。（身為讀者的您認為呢？）
「非常好！你們的觀念真的改變了！接下來實踐＂限制投單＂就輕而易舉了。」林老師說完，打出以下的投影片，繼續說明：
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「生產管理有一句座右銘：＂越晚投單，可以提早交貨！＂，翻成白話文的意思就是＂越晚開車上高速公路，可以提早回到家！＂，十多年前，高速公路局的一位高階幹部參加了工廠管理的＂震撼教育＂研習會之後，將『工單限制投單』的改善概念應用在高速公路的流量管制上，首先他在所有的交流道入口設置匝道管制的紅綠燈號誌，並在高速公路各路段上設置攝影機，隨時監控『車流速度』，如果碰到假日車流尖峰時，事先設定目標車流速，例如目標九十公里，當路段的車流速從九十公里逐漸降至八十公里時，馬上將該路段的匝道入口的紅燈秒數提高至15秒，綠燈秒數降低至5秒，不要讓太多的車子開上高速公路，一旦車子數量減少，流速自然加快了，從八十慢慢提升至九十，當由九十公里快邁向一百公里的時候，怎麼辦？」林老師停頓片刻，等待學員回應。
「紅燈秒數降至5秒，綠燈秒數提高至15秒，可以讓多一點車子開上高速公路。」有一學員回答。
「沒錯！如果快接近目標九十公里的時候，調整紅、綠燈為相同的秒數10秒。有沒有疑問呢？」林老師補充說明。
「沒有了！」學員們同聲回答。
重修訂於於桃園自家
12/30/2019
(初版寫於08/06/2012)
後記 :
本文描述作者在【洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵】課程的演示過程，讀者即使未能親臨參與該課程，仍然可以設身處地享受〝震撼教育〞之下，如何進入TOC的世界，該課程乃依據TOC『目標』之核心觀念所孕育而成。
由於實際課程歷時超過六個小時，內容精簡濃縮仍需分篇記載，讀者不必一次讀完，若有心成為＂引導他人改變工廠管理觀念＂的講師，亦可參照＂講師手冊＂之B1~B5內容，吸收效果加倍。註、＂講師手冊＂內容詳見管理短文＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十九篇）＂
本篇描寫三個改善概念應用於第二次工廠模擬的結論，不投資任何的金錢卻獲得跳躍式的績效成長，關鍵不是＂工具、手法、系統＂的導入，而是＂觀念的改變＂～來自TOC『目標』的觀念改變！
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