九、『效率』的迷失
林老師在所有學員回神之後，繼續下指令：
該組生管人員拿出二張，寫上7，情況如下圖所示：
17
「移轉！」林老師繼續下指令。
所有人移轉之後，Ａ製程有十三張，Ｂ竟已達八張，Ｃ二張，Ｄ一張都沒有，這一天沒有任何製令單再入庫，仍維持一張（下圖右上角），情況如下圖所示：
18
林老師請學員們放下筆，然後提出問題說：
「現在可以確定瓶頸在那一個製程了嗎？」
「Ａ！」有學員回答。
「很好！為了增加20%的營業額，你們決定中午吃飯時間Ａ製程不能停，請問需要派誰去輪流吃飯？」林老師問。
「Ｄ！」另有學員回答。
「是的！前提是Ｄ的人員必須通過Ａ的技能認證，不過他們平時畢竟不是在A製程做事，所以對於A製程的動作熟練度鐵定差一些，假設標準產能每小時100件，通常只能產出80件，效率只有80%，然而工廠設有1000元的效率獎金制度，如果效率低於100%的話，就不給予獎金。請問，這時候的20%效率損失算Ａ製程的責任，或是來支援的Ｄ的責任呢？」林老師丟出一顆違反傳統管理觀念的震撼彈。
「當然算Ａ製程的責任！」有一學員答。
「喔～等到月底發薪水的時候，Ａ製程的人得不到效率獎金1000元，他會如何反應？」林老師問。
「恨死了。」該學員笑著答。
「沒錯，他會說：『當天我讓公司增加80台的營業額，卻被扣薪水1000元？天理何在啊！』。」林老師故意皺著眉頭抱怨，然後又問：
「下次要廠長希望再一次衝營業額時，Ａ會如何反應？」老師等待學員的回答。
「Ａ不會要求別人來輪班。」有一學員回答。
「沒錯，Ａ的人員會假裝沒有衝營業額這回事，也不讓別人來輪班。只要保持自己100%的效率，守住自己的效率獎金1000元就好了。」林老師說。
「那麼20%的效率損失算D的責任，可不可以？」林老師繼續問。
「那肯定也不行。」有一學員回答。
「是的，月底D的人員一定邊哭邊說：『我讓公司的營業額增加，卻要被降薪1000元，毫無天理啊！』。」林老師假裝哭泣地說。
「效率損失到底算誰的？」林老師繼續問。
「算公司的。」有一學員回答。
「算老闆的。」另一位學員回答。
「請問你們：工廠管理，效率重不重要？」林老師直接提出另外一個問題。
「重要啊！」有一學員回答，大部分學員都點頭。
「如果那麼重要，你就顧你自己的100%效率，我也顧我好自己的100%效率，大家都顧好自己的100%效率，顧好自己的1000元效率獎金就好了！至於工廠多出來的20%營業額……不要管它！」林老師激動地說。
「工廠管理，效率重不重要？」林老師同樣問題再問一次。
「重要啊！」該學員再次肯定地回答，有些學員不點頭了。
「如果這麼重要，你就顧你自己的100%效率，我也顧我好自己的100%效率，大家都顧好自己的100%效率，顧好自己的1000元效率獎金就好了，管他20%的營業額，那是老闆的事！」林老師更激動地說。
「工廠管理，效率重不重要？」林老師同樣問題問第三次了。
「重要啊！」該學員依然不改其志，其他學員開始搖頭了。
「如果重要，你顧你的百分之百效率，我顧我的百分之百效率，大家顧好自己的1000元……」林老師故意越說越沒力，眼睛一直盯著這位學員，又問了一次：
「工廠管理，效率重不重要？」
「……不重要？…..」該學員有點懷疑，有點被林老師強迫性回答。
「沒錯！工廠管理『個人效率』根本不重要！然而業界超過90%以上的廠長依然打著『個人效率很重要』的旗幟在管理工廠，他們竟然不知道＂個人效率是殘害營業額最大的殺手！＂」林老師以激動地語氣說明。
「……………..」學員們沉默不語，想必被林老師挑戰現有廠長管理思維的動作給震撼了。
「廠長之所以工廠管理不好的第一個真因，就是『個人效率的迷失』！如果你們還在用『個人效率』管理工廠的話，那麼你應該要有所覺悟了！」林老師眼光掃過學員們做了小結。
十、『個人效率』讓你瞎了眼，看不到多餘的人力
林老師喝了一口水，繼續下指令：
「第八天！」
該組生管人員看了A滿滿製令單之後，只拿出一張，寫上8，情況如下圖所示：
19
「移轉！」林老師下指令。
所有人移轉之後，Ａ製程少一張變成十二張，Ｂ增加二張變成十張，Ｃ依舊二張，Ｄ還是一張都沒有，也沒有任何製令單完工入庫，仍維持一張（下圖右上角），情況如下圖所示：
20
「第九天！移轉！」林老師下完指令，所有人移轉之後，Ａ製程維持十二張，Ｂ減少一張變成九張，Ｃ依舊二張，Ｄ一張都沒有，這一輪有二張製令單完工入庫，累計三張入庫（下圖右上角），情況變成如下圖所示：
21
林老師再次請學員們放下筆，然後提出問題說：
「記得＂多能工＂訓練主要的目的是什麼？」林老師問。
「不花任何的金錢，不必投資任何的人力、設備之下，幫公司創造額外20%的營業額！」有一學員回答。
「如何創造？」林老師問。
「A堆最多的製令單，證明它是瓶頸，所以只要有多能工輪流吃飯，讓A保持不停，就會有額外20%的營業額！」有一學員回答。
「非常好！那麼訓練『多能工』需不需要多餘的人力與時間呢？」林老師繼續問。
「不需要！」有一學員脫口而出。
「真的不需要嗎？」林老師反問。
「需要！有多的人力才能給予新技能的訓練。」另一學員回答。
「非常好！那麼多餘的人力與時間從那裡來呢？」林老師再問。
「從＂非瓶頸製程＂有空閒的人調出來訓練。」該學員答。
「你真的可以看到＂多餘的人力＂而且＂空閒沒事做＂嗎？」林老師故意懷疑地問。
「可以啊！」學員很輕鬆地回答。
「是嗎？假設你是剛就任的廠長，第一天到製造現場視察，當你看到＂有人空閒沒事做＂的時候，你會如何處理？」林老師問。
「把沒事做的員工找來問話，問他為什麼沒有事情可以做？」有一學員回答。
「我會找領班或組長來問，如果廠長直接質問作業人員的話，有失身份。」另一學員回答。
「沒錯！厲害的廠長會找領班來，當場責備他，至少花個半小時質問他：你到底怎麼管理現場的？公司花錢請你擔任領班，就是你要好好安排工作給每一個人，不能讓員工無事可做，白白浪費了公司的錢！一般的廠長不就是這樣處理的嗎？」林老師繼續問。
「是！」學員們同聲回答。
「等廠長走了之後，你們認為領班會有什麼反應或動作呢？」林老師繼續問。
「領班一定會告訴那個員工說：『剛剛你害我被廠長罵慘了，好歹我們也一起工作多年的同事，私下都是好朋友了，下次看到任何主管來的時候，拜託你就隨便找個事做，用手摸摸產品也好，總之沒事也要假裝有事做，可以嗎？』。」有一學員風趣地回答，其他人哈哈大笑。
「很好！你的實務經驗夠紮實！所以到了第二天，當廠長再次蒞臨同一個區域時，會看到什麼樣的情境呢？」林老師又問。
「每個人都裝作很忙碌的樣子！每個人手上都有工作做，完全沒有前一天鬆散的工作氣氛！」該學員回答。
「這時候的廠長鐵定非常地驕傲，因為一天之內他就翻轉了整個工廠，整廠的效率提升到前所未見的境界了！放眼望去，大家都很忙！超級有效率！」林老師很驕傲地說完，學員們又哈哈大笑，歷久不衰。
「結果廠長只有在＂第一天才看得到＂多餘的人力與時間，第二天之後，從此再也看不到多餘人力了！是不是？」林老師繼續問。
「是！」學員們同聲回答。
「是誰造成這種結果的？」林老師繼續問。
「…………..廠長？！」有一學員不是很肯定地回答。
「沒錯！廠長的腦袋一直將＂個人效率＂當作管理的績效指標，＂現場有人沒事做＂是一件罪大惡極的事！至此再無法挖掘出多餘的人力或時間來訓練多能工了！那麼要增加公司額外20%營業額也就遙遙無期了！可以理解其中的道理嗎？」林老師加強語氣地大聲說明。
「可以！」學員們大聲回答。
「工廠管理的問題一大堆，這些問題發生的根源（真因）有二個，第一個就是＂個人效率的迷失＂，一旦你的腦袋存有＂個人效率的迷失＂的話，不必期待工廠有好的績效表現了。」林老師堅定地做了小結。
「所以工廠重視＂個人效率＂的話，就看不到多餘的人力與時間，也就無法做多能工的訓練，沒有多能工就無法執行輪流吃飯休息，也無法保持瓶頸不停機，額外20%營業額當然得不到了，是嗎？」有一學員重複補充說明。
「是的！所以未來在製造現場發現有人空閒沒事做的情況，你應該如何反應？」林老師又問。
「找領班來，請他安排多能工訓練。」有一學員答。
「你預測領班在你離開之後的反應如何？」林老師笑著問。
「領班會告訴員工：『不是已經交代你了嗎？發現任何主管來現場，你就隨便找事做，摸摸產品也好，總之沒事也要假裝有事做，不是嗎？』。」超愛表演的學員笑著回答，其他人也跟著大笑不已。
「非常正確！因此從今而後，請你們以＂平淡的心情＂看待這件事，或者應該懷著＂感恩＂的心，謝謝這一群展示＂沒事做＂的員工們，他們讓你看到了一大堆多餘人力，以前自己眼睛瞎了看不到的現象，現在你重見光明了，員工們該停就停不會裝忙，久而久之現場＂個人效率的迷失＂消失了，這時實現多能工制度再容易不過了！理解了嗎？」林老師補充說明並再次做了小結。
「理解了！」學員們同聲回答。
十一、＂有人沒事做是一件罪大惡極的事！＂~觀念正確嗎？
林老師接著繼續下指令，持續進行至第11天，所有人移轉手上製令單之後的情況如下圖所示。
22
這一天該組生管人員移出最後一張，手上沒了，A與B並駕齊驅都有11張，Ｃ僅有一張，Ｄ一張都沒有，累計有5張製令單完工入庫了。
接著，林老師再次請學員們放下筆，一邊打出以下的投影片，一邊提問：
23
「相信你們都聽過TPS極具經典的＂工廠七大浪費＂，請問你們面前的Ａ、Ｂ、Ｃ或Ｄ製程有那些以上的浪費呢？」
「有，＂搬運＂浪費！」有一學員回答。
「有嗎？大家不是一聽到＂移轉＂的瞬間就轉出製令單了，連搬運的時間都沒有。」林老師解釋說明。
「加工！」另一學員突然說。
「有嗎？我們從頭到尾都沒有牽涉作業的內容，不但工程師設計的作業程序完美無缺，連換線換模的時間都不需要，超級員工也不會做錯，完全不會生產出不良品，不是嗎？」林老師又反問。
「庫存！」另一學員答。
「確實有，在那些位置上？」林老師反問該學員。
「Ａ、Ｂ、Ｃ！」該學員回答。
「沒有了嗎？」林老師有反問該學員。
「倉庫！」該學員回答。
「很好！的確有ＡＢＣ製程的＂在製品庫存＂，以及倉庫的＂成品庫存＂。還有嗎？」林老師補充說明。
「製造過多！」另一學員答。
「在那裡？」林老師反問該學員。
「Ａ、Ｂ鐵定有＂製造過多＂的浪費！」另一學員搶著回答。
「非常好！還有那些浪費？」林老師繼續問。
「＂等待＂！」有一學員回答。
「在那些位置呢？」林老師反問。
「Ｄ！」另一學員幫忙回答，原發言學員聽到＂Ｄ＂的答案馬上變臉，應該心中有不同的見解。
「為何你的表情充滿疑惑？」林老師發現原先發言＂Ｄ＂的學員臉色不對，馬上追問。
「我認為是Ａ與Ｂ有＂等待＂的浪費……..」該學員怯怯地回答。
林老師集中其他小組的所有人，專注於這一小組的現況，如下圖所示：
24(同22)
「有人認為Ｄ一張製令單都沒有，正在＂等待＂，另外也有人認為Ａ與Ｂ才是＂等待＂。認為Ｄ才是＂等待＂的學員請舉手！」林老師問完，大夥兒相互望去極大多數的人都舉手了。
「很好！你們大多數人在製造現場都非常注意＂等待＂或是＂閒置＂的現象，對吧？」林老師繼續問。
「當然！Ｄ製程沒事做，一眼就看清楚了，不是＂設備＂沒在動，要嘛＂人＂杵在那兒無所事事！」有一學員回答。
「所以你們平時一定先找Ｄ製程的麻煩，責備領班為何讓人或設備＂閒置等待＂發生，是不是？」林老師又問。
「是！」之前舉手的學員們點頭同聲回答。
「所以你們花了非常多的時間在處理Ｄ的等待或閒置的浪費，對不對？」林老師又問。
「對！」學員們回答。
「然而Ｄ決定了工廠整體的營業額，對吧？」林老師繼續問。
「……啊.....不是D決定營業額，應該是A或Ｂ，是瓶頸決定工廠整體的營業額！」有一學員挺身而出將剛剛所學內容搶先回答。
「既然如此，為什麼你們大多數的人會一無反顧地投入全部精力在Ｄ製程呢？」林老師又問。
「因為很容易就看Ｄ製程停擺了！」該學員回答。
「為何Ｄ一停擺你就不自覺地關注它了呢？」林老師繼續問。
「…….因為我打心底認為＂有人沒事情做是一件罪大惡極的事！＂，一看到Ｄ製程停擺，心裡就非常不爽！」該學員思考後回答。
「結果應該關注的製程Ａ或Ｂ沒人管，反而集中資源在Ｄ，你期待工廠會有好的表現嗎？」林老師繼續問。
「不可能！」學員們同聲回答。
「廠長之所以管不好工廠，知道＂真因＂（問題的根源）了嗎？」林老師繼續問。
「…………….（沉默）…….」學員們無回應。
「上一章節不是說明過了嗎？」林老師提示並反問。
「是我們腦袋裡的＂個人效率的迷失＂！」有一學員笑著回答，其他人點頭同意。
「完全正確！廠長管不好工廠的真因有二個，其中一個就是＂個人效率的迷失＂，一旦廠長的腦袋存有＂個人效率的迷失＂的話，不必期待工廠有好的績效表現了。」林老師再一次重述上一章節的結論。
十二、『管人』與『管物』那一項重要？
「接下來，重新思考工廠管理真正應該關注的＂等待＂浪費，到底在那裡呢？」林老師延續前一章節的內容，繼續問。
「在Ａ與Ｂ製程，堆了滿滿11張的製令單在排隊＂等待＂！」剛剛沒有舉手選擇Ｄ的學員發言了。
「原來＂等待＂浪費指的是＂製令單＂，而不是我們一般人認知的＂設備閒置＂或者＂人員空閒＂啊？」林老師誇張地反問，多數的學員仍在消化吸收。
「是的！其實看到製令單就等於看到現場的在製品一樣！堆滿在製品的話，很容就看出＂等待＂的浪費了。」該學員回答。
「很好！你可以指出那一製程的排隊＂等待＂浪費比較多？Ａ還是Ｂ？」林老師反問該學員。
「Ａ與Ｂ都是11張，一樣多？」該學員回答。
「是嗎？回到我們實際的工廠，現場出現製令單排隊＂等待＂浪費最多的地方在那裡呢？你的答案是？」林老師緊追不捨地問該學員。
「＂瓶頸＂！」結果是旁邊的另一學員搶答了。
「沒錯！唯一的答案就是＂瓶頸＂，有可能是Ａ，也有可能是Ｂ，可以接受嗎？」林老師問學員們。
「可以！所以平常我們應該關注＂瓶頸＂（Ａ或Ｂ）所堆積的製令單數量，而不是Ｄ的人力與資源的閒置等待浪費，對吧？」有一學員補充回答。
「是的！因此你們必須消除＂瓶頸的等待浪費＂！」林老師堅定地說。
「可是，感覺消除＂瓶頸的等待浪費＂並沒有為公司帶來實質的好處啊！」有一學員突然提說。
「有沒有好處不是我們自己說了算，必須從客戶口中說出來才算數！」林老師強調說。
「為了消除＂瓶頸的等待浪費＂，就得減少瓶頸之前排隊等待的製令單，好像對客戶也沒有什麼好處啊！」該學員思考後回答。
「果真如此嗎？你清楚客戶之所以選擇你們的產品，是因為你們能夠滿足客戶的那些需求嗎？」林老師反問該學員。
「知道！不外乎品質好、價格低、交期短而且交期也準確。」該學員邊想邊回答。
「很棒啊！這四項那一項客戶的需求與＂瓶頸的排隊等待浪費＂有關？」林老師反問該學員。
「交期短！」該學員直覺地回答。
「很好！瓶頸Ａ或Ｂ目前有１１張的製令單，如果想要消除一半的等待浪費，你會採取什麼樣的措施呢？」林老師反問該學員。
「派遣＂非瓶頸＂製程的人員來消化一半的製令單啊！」該學員毫不猶豫地回答。
「你這是故意做出一堆的＂等待浪費＂，然後派一堆人來收拾殘局，優秀的廠長不會出現這種行為。」林老師從實務的角度挑戰該學員。
「那就外包一半的製令單啊！」該學員再次回答。
「那不是一樣嗎？而且更糟糕，故意做出一堆的＂等待浪費＂，然後花大筆錢請外面的人來收拾殘局，差勁的廠長才會這樣做！」林老師說明。
「……………..」學員們沉默無語。
片刻之後，林老師接著說：
「瓶頸Ａ或Ｂ的製令單11張，我們取一半的數量當作６張，如果一直讓瓶頸製程保持６張的製令單數量不就可以了嗎？等待浪費不就只剩一半了嗎？」
「…………如果瓶頸是Ｂ，當Ｂ有６張的時候，所有的前製程就不能送給Ｂ，可是…….」有一學員邊思考邊回答。
「前製程持續不斷地生產，做好的製令單不送給Ｂ瓶頸製程，一定會被領班責罵，怎麼辦？」林老師在該學員停頓的片刻直接反問。
「當然不能送給瓶頸Ｂ了！所以必須先對全體員工教育＂瓶頸Ｂ製程只能有６張製令單＂的規定，尤其基層領班必須理解＂等待浪費＂的真正意義才行！」該學員平穩地回答。
「實施教育之後呢？」林老師繼續問。
「一旦瓶頸製程堆滿６張製令單的時候，前製程不准繼續往瓶頸製程運送在製品。」該學員答。
「不准前製程往後製程（瓶頸）送，然而前製程依舊持續生產，自己很快就累積了一大堆了，怎麼辦呢？」林老師繼續拷問。
「找地方放啊～」該學員被逼急了隨便回答。
「所以＂非瓶頸＂的前製程堆滿了完工的製令單，雖然你嚴格規定了瓶頸一半的製令單數量，整體的＂等待＂浪費有減少嗎？客戶交期縮短了嗎？」林老師再問。
「……….沒有………..難道前製程也要規定製令單的最大數量嗎？」該學員考慮再三後提問。
「你認為呢？」林老師反問。
「可是規定每一個前製程的最大製令單數量之後，一旦瓶頸製程滿了，所有前製程不就動彈不得，無法繼續生產了嗎？基層幹部們能夠允許它發生嗎？」該學員提出大大的質疑。
「你說呢？」林老師再次反問。
「不可能允許！除非先行對前製程的基層領班教育訓練，並且改變他們的觀念才行，他們必須理解＂消除等待浪費＂的有效做法才行！」該學員肯定地回答。
「沒錯！前製程基層領班的觀念改變是執行是否到位的成功關鍵！」林老師補充說。
「同意！那麼，我們應該如何決定前製程最大的製令單數量呢？」該學員提問。
「有二種簡單的概念，第一種是規定瓶頸以及前製程的總製令單數量，生管從投單就開始管制，不會超出該數量。這個概念除了以＂數量＂為單位之外，也可以用＂時間＂來計算，例如從首站到瓶頸製程的製令單數量，不能超過規定的最大＂天數＂，如此瓶頸之前的等待浪費也就被限制在10天之內了。以上第一種概念，可以理解嗎？」林老師問。
「概念理解，實務應用還得私下研究一下了。」該學員回答，其他人點頭同意。
「至於第二種簡單的概念，則是直接在製造現場的地面上＂畫框框＂，限制擺放空間就等於規定了製令單的最大數量，即使生管投了超多的製令單，也無法進入生產線，因為擺放的空間已經被占滿了，＂等待浪費也就被限制在地上的框框內了。不是嗎？」林老師反問。
「是的！」學員們點頭同聲回答。
「因為這二種簡單概念的關鍵在於＂限制投單＂，＂限制＂除了有＂減少＂的作用之外，同時也包含了＂控制＂的作用，如果有＂減少＂那麼就會達成客戶交期＂短＂的需求，如果有＂控制＂那麼一定可以滿足客戶交期一定＂準確＂的需求！有疑問嗎？」林老師再次補充，確認學員們的理解程度。
「所以客戶交期之所以太長、又不準確，根源來自於＂等待的浪費＂，尤其是瓶頸製程的等待浪費最多，而＂限制投單＂的二種概念除了解決瓶頸製程排隊等待浪費之外，前製程（非瓶頸）的等待浪費也一併解決了！對嗎？」有一學員補充自己的理解。
「沒錯！」林老師答。
「真實的現場因為有超多的製令單，領班經常決策錯誤，做錯製令單的優先順序，搞錯之後，不得不犧牲其他製令單的資源及時間，拼命趕貨來彌補這些錯誤，惡性循環之下又造成更多的＂等待浪費＂，所以＂限制投單＂最大的貢獻就是＂導正＂瓶頸之前所有製程的優先順序，一旦＂事情都做正確了＂，那麼＂等待的浪費＂就少了，客戶交期也就縮短了，而且準確了，對嗎？」有一學員補充自己的理解。
「完全正確！無論100張或10張製令單的現場，領班選擇的製令單只有一張是正確的，而選擇＂錯誤的機率＂卻大不相同，前者99%，而後者僅僅只有90%，能夠明白其中＂極大的差異＂嗎？」林老師補充說明並做了小結。
「明白了！」只有少數學員回答，其他人仍在理解當中。
十三、『生產批量』與『移轉批量』的觀念差異有多大？
林老師接著進行第12天，所有人移轉手上製令單之後的情況如下圖所示：
25
這組的生管人員這天開始沒有製令單可投了，課程中僅僅使用28張來證明生產管理的常態，實務上生管人員是每天持續投單的，至此，A有10張，B已經高達12張，Ｃ沒有，Ｄ一張，累計5張製令單完工入庫。
「工廠的瓶頸製程是Ａ、Ｂ、Ｃ或Ｄ？」林老師請學員們放下筆之後，提問：
「B！」學員們同聲回答。
「是的！瓶頸製程B有12張的製令單，最多，如果要消除一半的＂等待浪費＂，請問你應該採取什麼措施呢？」林老師驗收學習成果。
「應用＂限制投單＂的概念，規定B製程的製令單最多只能有６張。」有一學員回答，其他人點頭同意。
「基於持續改善的理念，如果還想再繼續消除一半的＂等待浪費＂，怎麼做呢？」林老師再問。
「再減半，規定B製程的製令單最多只能有３張。」該學員回答，其他人皆點頭同意。
突然，另一學員提出大家都有的疑問：
「可是B製程只有３張的話，偏偏前製程經常出現異常，而且遲遲無法解決，此刻Ｂ瓶頸製程很快就會消耗完３張製令單，那不就增加停線的機會了嗎？」
「很有道理，所以＂限制投單＂的規定數量必須＂量力而為＂。」林老師說。
「不是很理解＂量力而為＂的意思？」該學員仍有疑問，其他人也面露疑惑。
「如果瓶頸製程限定了３張製令單之後，經常發生＂停線＂危機，那麼就承認自己＂製程能力不足＂吧！把規定數量提高至５張，明明能力不好就不須勉強堅持３張，理解＂量力而為＂的意思嗎？」林老師說完又問。
「理解了！＂限制投單＂只是一種概念，至於規定數量的多寡，端看前製程的穩定度而定，前製程的能力強、穩定度高，那麼規定數量少一些無妨。」該學員補充說明自己的看法。
「沒錯，就是如此！」林老師嘉許該學員，然後繼續問學員們：
「假設瓶頸製程限定了６張的製令單，在不減少製令單數量，也就是同樣維持６張製令單的情況之下，卻依舊能夠消除一半的＂等待浪費＂，知道我如何做到的嗎？記住，我不是將規定的製令單數量減少至３張喔！仍然維持６張，＂等待浪費＂卻是消失了一半！」林老師提出另一個關鍵的問題。
「……………..」許久之後仍無人回應。
林老師等待片刻，打破沉默提示說：
「一張的製令單代表多少的＂生產批量＂？」
「不一定，每間工廠的產品類型及大小都不一樣，＂生產批量＂就不同。」有一學員回答。
「是的！不過任何工廠每一張製令單生產批量絕對大於＂最小的生產經濟批量＂，對不對？」林老師繼續問。
「是的！我們工廠要求每張製令單的＂生產批量＂必須大於100件。」該學員回答。
「假設有一張100件的製令單移轉至某加工製程，當第1件上機台加工時，剩下的99件待加工的在製品…………..正在…….？」林老師故意停頓。
「＂等待＂！」該學員大聲回答。
「第1件加工完成下了機台，再拿第２件上機台加工的同時，剩下的9８件待加工的在製品…………..在…….？」林老師又故意停頓。
「＂等待＂！」該學員大聲回答。
「第1件已完工的在製品…………..也在…….？」林老師繼續故意停頓。
「＂等待＂！」該學員大聲回答。
「等到這一批量100件都加工完成的時候，每一件在製品都＂等待＂了幾次？」林老師問。
「等待了99次，另外有一次的加工！」該學員回答。
「那麼同樣６張製令單的情況之下，想要消除一半的＂等待浪費＂，應該怎麼做？」林老師又問。
「把每一張製令單的＂生產批量＂減少一半！」該學員認為自己的答案正確無誤，因此很興奮地回答。
「答錯了！不必將＂生產批量＂減半喔！」林老師說完，所有學員都迷惘了。
「不會錯啊！每一張製令單的＂生產批量＂減半了之後，只需＂等待＂過去一半的時間就馬上＂移轉＂出去，不是嗎？」該學員再確認。
「這回你答對了！只需要把＂移轉批量＂減半，至於＂生產批量＂多少，無關緊要！」林老師說完，學員們個個低頭思考。
片刻之後，有一學員提問：
「難道製令單的＂生產批量＂毋須更改它，只要加工完成一半的＂生產批量＂，就馬上＂移轉＂至下製程嗎？這種作法在實務上有二個困擾，首先違反報工系統的規定，我們必須完成製令單所有數量才能轉出，第二是載具必須重新設計，甚至增加一倍的數量。」
「非常精準的困擾！怎麼辦？」林老師環視並反問學員們。
「還是要誠實面對這二個困擾吧！遲早都要改變報工系統，以及載具的標準化。」該學員一邊思考一邊回答。
「非常好！所謂＂誠實面對＂，必須是廠長真心承認工廠管不好第二個真因＂生產批量的錯誤思維＂，傳統管理思維都認為＂生產批量＂很重要，也認為＂生產批量＂愈大，那麼換模換線的成本就愈低，殊不知造成大量的＂等待浪費＂。正確的思維應該是＂移轉批量才是管理重點＂。可以接受嗎？」林老師做了小結。
「可以！如果廠長的觀念轉變成＂移轉批量才是管理重點＂，勢必導入＂流線化生產方式＂的改善概念，那麼剛剛提到的二個困擾也就不存在了，廠長自然就會改變報工系統的規定，為了降低＂移轉批量＂不得不朝TPS強調的載具＂定容定量＂改進呢！」該學員一邊思考一邊回答。
「沒錯！只要＂觀念＂先行改變，＂行為＂自然就會改變！至於如何改變廠長的傳統錯誤觀念呢？你們可以嗎？」林老師留下一項難題讓學員們去努力學習了。
十四、『庫存』、『製造過多』與『等待』的浪費，孰重孰輕？
林老師接著繼續下指令，持續進行至第18天，所有人移轉手上製令單之後的情況如下圖所示：
26
至此，這組的A只剩4張，B已經高達16張，Ｃ僅一張，Ｄ一張都沒有，累計8張製令單完工入庫。
接著，林老師再次請學員們放下筆，同時提問：
「工廠的瓶頸製程是Ａ、Ｂ、Ｃ或Ｄ？」
「B！」學員們異口同聲回答。
「沒錯，就是Ｂ！剛剛學習到＂等待浪費＂在瓶頸最多、最嚴重，所以在瓶頸製程使用了＂限制投單＂的概念，對吧？」林老師又問。
「是的！」學員答。
「實際上，你們不只看到＂等待浪費＂，也發現了＂庫存的浪費＂，以及………？」林老師停頓片刻等待有人回答。
「”製造過多的浪費”。」有一學員答。
「很好！那麼三者之中，何者最應該被關注？」林老師繼續問。
「不懂＂應該被關注＂的意思？不是三種浪費都應該被消除嗎？」有一學員反問林老師。
「＂最應該被關注＂指的是我們必須＂先消除＂那一項浪費？」林老師補充回答。
「………………….」學員們默默不語，表情凝重，努力思考中。
「當面臨一大堆的問題時，不能夠頭痛醫頭，腳痛醫腳，必須先找出所有問題的………..？」林老師停頓片刻等待回應。
「真因！」有一學員搶答。
「是的！只要針對＂真因＂提出解決方法，那麼其他所有的問題也就迎刃而解了！不是嗎？」林老師說明。
「從＂等待＂、＂庫存＂以及”製造過多＂三種浪費的因果關係來分析，＂等待＂會造成＂庫存＂的浪費，＂製造過多＂則會造成＂等待＂的浪費。」有一學員搶答。
「＂製造過多＂只有造成＂等待＂的浪費而已嗎？」林老師再問該學員。
「”製造過多＂還會造成＂庫存＂太多！」另一學員回答。
「非常好！所以三種浪費的前後因果關係清楚了嗎？」林老師一邊說明一邊打出以下的投影片。
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「清楚了！」學員們盯著投影片陸續回答。
「應該先消除那一個浪費？」林老師繼續問學員們。
「”製造過多＂！」學員們同聲回答。
「如何消除＂製造過多＂的浪費？」林老師再問。
「”限制投單＂！」有一學員興奮地回答。
「太棒了！就是＂限制投單＂！還記得如何制定＂限制投單＂的製令單或者在製品數量嗎？」林老師又重新回顧之前的研討內容。
「記得！有二種概念，第一種是規定瓶頸以及前製程的總製令單＂數量＂，也可以用＂時間＂來規範，而且生管從投單一開始就管制，不允許超出規定的數量或時間。第二種概念則是在產線的地面上＂畫框框＂了。」該學員緩緩地回答。
「非常好！從第一種概念可以發現＂製造過多＂與＂製造過早＂是同一件事，可以理解嗎？」林老師又問。
「可以！生管人員＂太早＂投單，就一定生產＂過多＂的在製品。」該學員繼續回答。
「是的！生管人員之所以＂製造過早＂，問題的根源來自於…………？」林老師故意停頓等學員們回應。
「腦袋…….個人效率的迷失、生產批量的錯誤思維！」有一學員搶答，其他人點頭附議。
「是的！所以生管人員應用了那些改善的＂概念＂，然後發展出什麼樣的最也方式呢？？」林老師繼續問學員們。
「＂24小時緊盯瓶頸站＂、＂工單的限制投單＂以及＂流線化的生產方式＂，三個概念都用上了，生管人員以瓶頸製程為基準，限制瓶頸之前的工單數量，而且在現場地面畫框框限制在製品的最大數量，現場作業人員只要完工一箱標準載具的數量，就移轉至下一製程。」有一學員們回答。
「太棒了！一旦消除了＂製造過多或過早＂的浪費，一定可以滿足客戶的那些需求了呢？」林老師再問。
「＂交期短＂、＂交期準＂！」學員們同聲回答之後，進入下一節。
重修訂於於桃園自家
12/25/2019
(初版寫於08/06/2012)
後記 :
本文描述作者在【洞察工廠管理問題，不花錢提升20%獲利關鍵】課程的演示過程，讀者即使未能親臨參與該課程，仍然可以設身處地享受〝震撼教育〞之下，如何進入TOC的世界，該課程乃依據TOC『目標』之核心觀念所孕育而成。
由於實際課程歷時超過六個小時，內容精簡濃縮仍需分篇記載，讀者不必一次讀完，若有心成為＂引導他人改變工廠管理觀念＂的講師，亦可參照＂講師手冊＂之B1~B5內容，吸收效果加倍。註、＂講師手冊＂內容詳見管理短文＂看『目標』學工廠管理，不能沒道理！（第十九篇）＂
本篇揭露長久以來錯誤的傳統觀念—＂個人效率的迷失＂對工廠整體績效的殺傷力超乎想像，還有＂生產批量的錯誤思維＂以及工廠七大浪費之間的因果邏輯關係，並提出改善的概念，同時也確立消除七大浪費的優先順序。
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