2016年1月21日 星期四

研討主題(019):『設備利用率』所引發的的管理迷失

走進任何一間工廠,從製程的現場佈置,你可以看出管理上的缺失嗎?

IE與現場幹部正準備重新佈置某一條生產線(如下圖),希望能提升產量。你會~~ 


以下是林老師的提問,以及現場幹部的回答實況。

老師老師問:上過工廠管理共識課程或是現場改善八大步驟嗎?
組長答:有的,兩堂課程都上過了,也背誦完成。
老師老師問:非常好,那這條專線的瓶頸在哪裡?
組長答:在 B/I(燒機)
老師老師問:為什麼?
組長答:因為B/I最少要六個小時,時間最長,所以它是瓶頸。
老師老師問:真的是這樣嗎?B/I沒有多少產品啊!
組長答:是的,現在沒滿載是因為訂單還沒滿,所以看起來空空的。
老師老師問:好,換個方式,我舉一個例子,高速公路在沒有車禍(異常)的情況下,什麼時候會發生『塞車』的現象?
組長答:車子非常多的時候,就會塞車。
老師老師問:每一天的什麼時候,最容易塞車?
組長答:上下班交通尖峰時間。
老師老師問:周一到周日,那一天最容易塞車?
組長答:周六、周日。
老師老師問:所以在平日離峰時間、周一到周五即使不去管制交通,高速公路也能夠很順暢,同意嗎?
組長答:同意。
老師老師問:既然如此,高速公路只需要管制假日、尖峰時間就可以了,同意嗎?
組長答:同意。
老師說:那麼高速公路上怎麼管制?
組長答:………不知道。
老師老師問:當一大堆的車子塞滿滿在高速公路上,所有的車子動得了嗎?
組長答:動不了。
老師老師問:如何管制交通,才不會讓這種『塞爆』的情況發生?
組長答:在上高路公路的匝道口限制車輛上去,如果高速公路的車子太多,車流速低的話,就不開放匝道,或者只開放少許的車子上去,相反地,高速公路的車流速正常或很順暢,就開放匝道,並允許多一點的車輛上去。
老師老師問:非常好!接下來,上了高速公路的車輛那麼多,如何管制才不會讓車輛彼此塞來塞去,造成塞車?
組長答:………不知道。
老師老師問:塞車一定是有車子停下來或者是減速所造成的,對不對?
組長答:對!
老師老師問:什麼時候車子會停、或者減速?發生車禍事故先不列入。
組長答:在收費站停車,然後等待繳費。當收費站開放不夠的話,所有的車子都會擠在一起,一台一台在收費站前面排隊等待。
老師老師問:你會如何處理?
組長答:多開放一些收費站,讓一個車道配一個收費站。
老師老師問:按照這樣的原則,你如何改變現在現場的流程配置?
組長答:增加Hi-Pot站,變成三站,一條組裝對一站Hi-pot(如下圖)

(對照原來自尖峰時間會"塞爆"的製程配置,如下圖)

老師老師問:當車子到了收費站,駕駛會慢慢減速、然後停下來繳費,對不對?
組長答:對的!
老師老師問:如果能夠讓車子不停下來的情況之下,又可以繳費,是不是解決駕駛在高速公路塞車困擾了?
組長答:是!
老師老師問:所以最近高速公路局引進了ETC 收費方式,車子不需要停下來就可以感應收費,了解了嗎?(老師展示下列的ETC收費圖示)

組長答:了解了!
老師老師問:按照這樣的原則,你如何改變整體的流程配置?
組長答:………不知道。
老師老師問:如果可以將Hi-Pot之前的等待排隊的動作消除掉,你會如何做?
組長答:………不知道。
老師老師問:流線化生產方式的第一條原則,是什麼?
組長答:前一製程的出口,與下一製程的入口越近越好。
老師老師問:所以怎麼做才能消除在Hi-Pot的等待浪費?
組長答:把Hi-Pot與組裝的最後一站連在一 起,就可以了。
老師老師問:你真的懂了!很棒!現在是不是變得很順暢?(老師展示下圖說明)

(對照原來自尖峰時間會"減速、停下來"的製程配置,如下圖)

組長答:是的!非常順暢!
老師老師問:把Hi-Pot放進組裝線,要不要花錢?
組長答:不要!
老師老師問:本來一台Hi-Pot就夠了,現在要準備幾台?
組長答:三台!
老師老師問:要不要花錢?
組長答:要!
老師老師問:高速公路局引進了ETC 收費方式,除了將原有收費站拆除,也要資遣收費人員,然後建造高科技的ETC收費門架,需不需要花很多的錢?
組長答:要!
老師老師問:車子通過ETC收費門架感應的時間,是短?非常短?還是超級短?
組長答:超級短!千分幾秒就搞定了!
老師老師問:所以設備利用率低?很低?還是超級低?
組長答:超級低!
老師老師問:從設備利用率的角度來看,要不要投資ETC的設備。
組長答:不要。
老師老師問:Hi-Pot的測試時間,相對於其他製程的作業時間,短?非常短?還是超級短?
組長答:超級短!幾秒鐘就搞定了!
老師老師問:既然設備利用率這麼低,值不值得再投資額外二台Hi-Pot測試機台?
組長答:不值得!
老師老師問:真的是如此嗎?高速公路局引進了ETC 收費方式有什麼好處?
組長答:高速公路上的交通順暢許多了!
老師老師問:我們把你的話解說得更清楚一點,原本在假日的時候,車子塞爆及排隊等待的現象不見了,交通變得順暢了,會有什麼樣的實際景象?
組長答:車子走得比以前快許多,每一部在高速公路上的車子,現在能夠以更短的時間到達目的地!
老師老師問:可以簡單舉例嗎?
組長答:以前從南部到北部,如果塞車要花8小時才能到達目的地,現在交通便順暢了,只要4小時就足夠了!
老師老師問:如果一天算八小時,本來八小時內可以將一萬輛的車子送達目的地,現在交通順暢了,速度提高、變快了一倍,同樣時間可以讓多少輛的車子抵達目的地?
組長答:二萬輛!
老師老師問:通過的車輛數多了一倍,高速公路局收取的通行費是不是也增加一倍?
組長答:是的!
老師老師問:也就是高速公路局的營業額增加了一倍,對不對?
組長答:是的!
老師老師問:高速公路局ETC收費門架的投資金額比起多增加一倍的營業額,是不是小巫見大巫?
組長答:是的!
老師老師問:即使設備利用率這麼低,值不值得投資ETC收費方式?
組長答:值得!

老師老師問:接下來,當我們新添購二部Hi-Pot設備之後,形成三條獨立的生產線,讓待測的產品,類似高速公路的車子,碰到交通尖峰時間,本來要停下來排隊等待繳費,現在不需要停下來排隊了,所以產線在月底趕貨的時候,以前有一大堆待測產品擠在Hi-Pot之前排隊等待的現象,現在不見了,它們可以很快地流下去了。了解了嗎?
組長答:了解!
老師老師問:待測品不用排隊等待,有何好處?
組長答:同樣的時間,通過Hi-Pot的待產品比以前多很多!
老師老師問:月底是衝營業額最關鍵的時刻,如果同樣時間可以通過更多的產品,對公司有何好處?
組長答:增加更多的營業額!
老師老師問:投資Hi-Pot的金額比起我們提高的營業額,如何?
組長答:小巫見大巫!
老師老師問:很好!所以,即使設備利用率這麼低,值不值得投資Hi-Pot設備?
組長答:值得!

(老師與組長們一起動手,將一條線的Hi-Pot移到組裝區)
老師老師問:現在你看現場的情況,Hi-PotB/I是不是很清爽、很順暢?(如下圖)

組長答:是的!
老師老師問:任誰都不會想要再投資額外的二部Hi-Pot設備,你知道為什麼嗎?
組長答:因為現在不是月底,沒有很多訂單,輕輕鬆鬆可以應付,就像周一到周五的非上下班時間的高速公路一樣,不需要管它,也很順暢。
老師老師問:很好!現在我們業務的訂單型態,高高低低起伏很大,訂單少的時候應付有餘,可是訂單一來的時候,要不是急單,要不就是一大堆的訂單擠在一塊兒同時出貨,而增取營業額的關鍵就在此刻,不是嗎?
組長答: 是的!
老師老師問:我們的Hi-Pot設備就是為這關鍵的尖峰時間而投資的,懂了嗎?
組長答:懂了!
老師老師問:可惜,工廠管理者往往只重視設備的利用率,忽視了產品的等待浪費是營業額的最大殺手〞。
組長答:……………(不知道要說什麼)。
老師老師問:猜一猜現在的我們生產線塞車的時候,會發生什麼狀況?
組長答:三條組裝線一起開動,Hi-Pit堆滿了待測品,因Hi-Pot測很快,尚B/I要插入B/I用的測試線,一定來不及,所以Hi-Pit』,也必然塞爆了一大堆待B/I的產品。
老師老師問:會產生什麼後遺症?
組長答:待測Hi-Po的台車不夠周轉,待上B/I的專用台車也不夠。
老師說:然後生產線會如何因應?
組長答:想辦法去別地方借台車,暫放在非專用的台車上。
老師老師問:之後會產生什麼後遺症?
組長答:還要上下搬運,轉換台車一次。
老師老師問:只有一次嗎?待Hi-Pot多上下一次,待B/I又上下一次,總共幾次?
組長答:二次。
老師老師問:上下搬運,會發生什麼後遺症?
組長答:容易造成機台碰刮傷。
老師老師問:除品質堪憂之外,需不需要更多人來做這些多餘的搬運動作?
組長答:需要。
老師老師問:為什麼你們經常反應人手不夠』,知道理由了嗎?
組長答:……………不知道!
老師老師問:其實正確的說法應該是月底訂單尖峰時,人手不夠,其他時間,閒置的人員太多,同意嗎 ?
組長答:同意!
老師老師問:如何紓解月底訂單尖峰時間的塞車,才是管理的重點,同意嗎?
組長答:同意。

老師老師問:如果老闆不投資額外的Hi-Pot設備,你知道如何管理這種生產線嗎?(如下圖)

組長答:知道!
老師老師問:真的嗎?問你一個簡單的問題,在月底趕貨的尖峰時間,整條線的瓶頸製程在那裏?
組長答:Hi-Pot製程。
老師老師問:應用我們工廠管理教戰守則的原則去管理,你會用那一條?
組長答:補足瓶頸之前的緩衝量Hi-Pot製程的前面要有緩衝量。
老師老師問:正確,但是我擔心你補過頭,你還必須先遵守另外一條原則?
組長答:……製程之間設總量限制系統
老師老師問:非常棒!要限制總量,滿了就要停止繼續做下去。另外Hi-Pot製程的後面要把握什麼重點?
組長答:……『保持瓶頸之後的淨空』
老師老師問:很好!但我擔心你根本擋不住Hi-Pot快速流出來的待B/I產品,會有塞爆的現象,你的B/I人無法及時插好B/I的專用線,意思是說B/I箱子還有許多的空位,B/I箱的產能在訂單尖峰的時候,其實非常可能是瓶頸,而你竟然輕易把它給浪費掉了,你要如何預防呢?
組長答:到時候,停掉一些非瓶頸的製程,把人員緊急調過來幫忙插線,紓解塞車的現象。
老師老師問:很好!但我開始擔心這些人會做錯事,這些人必須經過你的『技能認證』,才能上去插線,因為你我還要遵守另外一條有關瓶頸的原則?
組長答:非常愛護瓶頸做出來的產品』。
老師老師問:很好!一旦趕貨的關鍵時刻到來,急歸急,基本的紀律要求不能妥協,知道嗎?
組長答:知道了!


總結:
   設備利用率』、個別製程的生產力個人的效率三者都不是工廠管理的有效指標,工廠整體的生產力決定在瓶頸製程,盲目的往前衝,不一定就能達成目標,唯有深入瞭解客戶的需求以及股東的需求才能創造出正確的現場管理系統,而
一、客戶的需求只有三個:
1.  品質好-紀律文化的建立與教育訓練(含多能工)
2.  交期短-透過限制工單數量與流線化生產方式減少工單、批量的等待浪費
3.  交期準-透過工單的限制投單精準掌握瓶頸的生產節奏
二、股東的需求只有二個:
4.  營業額-24小時盯瓶頸,不會浪費一絲產能
5.  利潤(低成本)-透過1.2.3.4.的努力,消除工廠前三大浪費

以上運用原則可自行參照《工廠管理教戰守則》之『工廠管理管什麼』的心智圖,或參加訓練課程更佳。

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