『缺工』問題一直都是台資大陸工廠的痛，雖然你能夠勇敢面對它，你能夠看清問題的根源並且解決它嗎？
週五，又到了改善分享，這次除了讓組長發表改善心得外，另提出了不當的搬運浪費議題來討論，以下是輔導老師(林老師的學生)的提問，以及現場幹部的回答實況。
老師問：近來的工作狀況如何？
課長答：如同老師在現場看到的，最近工作比較少，所以我們先前要引進的新人也暫緩，不過，因為五一過後，離職率較高，所以相對人手反而不夠。
老師問：人手不夠？真的是這樣嗎？但是我在現場看到許多多餘的搬運動作，這又是為什麼？
課長答：是啊，我們有些台車跟料盤不夠，所以先拿別的替代，但是沒辦法，台車都被產品占用住了。
老師說：好，我知道了，我們先來看看這些照片。
老師問：我們看到了什麼？
課長答：在製品，跟以前比已經很少了，我們還把空台車移走，免得到處都是台車，客戶訪廠不好看，所以看到的都會是在製品。
老師說：很好，這我知道，你將空台車拉到專線廠放，剛好專線也缺台車，所以用了幾台不合規格的車，又浪費了一次搬運。但是縮減台車的用意應是在減少在製品，而不是為了讓空間好看，這二種意義大為不同。好，我們先來討論一件事，剛才你說到五一後缺工嚴重，可是現場各製程皆出現一堆在製品等著處理，知道在製品代表甚麼嗎？
課長答：人力不足啊！
老師問：真的是這樣嗎？在製品跟人力不足有關連嗎？我們再仔細想想，在製品是人做出來的，還是平白出現的？
課長答：當然人做出來的。
老師問：很好，那是不是可以說在製品代表的是有多餘的人？
課長答：可是我們人力真的不夠。
老師說：你的人力只有在你沒有在製品又無法符合客戶需求時，才是真的不夠。有多的在製品就代表有多的人力，而大部分的公司都有隱藏的產能，只是不知道如何運用而已。
課長答：……
老師問：我們的人力安排是不患寡而患不均，你想，你的日、夜班人力不同，所以做了一堆WIP，然後過多的WIP造成料盤與台車不足，又花了另外的人力在做搬運的工作，搬運又可能帶來產品的損傷，然後再找一堆人來做外觀檢驗，這些WIP、無效搬運與檢驗，花了一堆人力，對公司來說有價值嗎？
課長答：沒有。
老師問：那我們要怎麼做呢？
課長答：……
老師問：持續改善有五個步驟可以讓在製品減少，找到多餘的產能。首先我們要知道，在製品堆積，表示這一個製程出現問題？換句話說，WIP是因為某個製程無法消化所造成的，那個製程我們叫做什麼？
課長答：瓶頸。
老師問：很好，所以第一步就是找出瓶頸。我們找出瓶頸後可以讓瓶頸停下來阻礙我們生產嗎？
課長答：當然不可以，已經沒有人力了。
老師問：嗯，為了讓瓶頸不要停，我們要做些甚麼事？
課長答：24H盯瓶頸，要有瓶頸的看板……。
老師問：很好，我們找到了第二步，24H充分利用瓶頸。除此之外，這些依照瓶頸節奏、緩衝量、淨空，都是為了第三步，非瓶頸全力配合支援瓶頸，保護瓶頸不停線。如果以上得動作都做了，還是不夠怎麼辦？
課長答：加人、加設備。
老師問：很好，我們叫打破瓶頸，這是第四步驟，不一定只有加人、加設備，減少或合併製程項目，都是可以做的，最後第五步驟？
課長答：改善完成後重新回到第一步。
老師問：非常得好，我們說得是重新回到第一步，別讓自己成為瓶頸。就像我們起初認為WIP是因為缺工造成的一樣，別讓自己的思維限制了發展，像這樣真對瓶頸節奏做事的方式會產生甚麼結果？
課長答：嗯~~~在製品減少，在製品減少所以非瓶頸的人就多出來了，多出來的人不一定會做其他的事，所以多能工訓練變得很重要。在製品少了，台車、料盤也會空出來，移機台、換台車的作業就變得不需要，人就更多了，這樣……我了解了，謝謝老師。
總結：
1. 認清楚『工廠有多餘的存貨，代表有多餘的人力』了嗎？簡單地說，就是提前將產能用盡，去生產一堆未來不一定賣得掉的產品。
2. TOC強調解決問題要解決問題的核心，不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，所以必須善用TOC持續改善的五大步驟：
1) 找出瓶頸。
2) 充分利用瓶頸。
3) 非瓶頸全力配合瓶頸。
4) 如果瓶頸依然是瓶頸，就提升瓶頸。
5) 一旦打破瓶頸，就回到第一步。
以上運用原則可自行參照《工廠管理教戰守則》之『工廠管理管什麼』的心智圖，或參加訓練課程更佳。
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