一、懂得管理的廠長
廠長帶著林老師與學生來到現場，這是一間生產運動袋的工廠，數百台的針車排列在二個廠區，組成十多個針車組，個別負責生產不同的訂單，一眼望去，針車排列整齊，每一個針車組的人員又各自生產不同的配件，車縫速度都很快，工作區域多有一些如小山的堆積，因為配件顏色圖案多數不是很相配，可以斷定分屬不同的訂單及產品類別。所謂外行人看熱鬧，內行人看門道，你能判定這個廠長懂得工廠管理嗎？
二、從「按件計酬」的迷失開始
「這間工廠是採用計時(月薪)或按件計酬的薪資制度？」林老師丟出一個當天來不及詢問廠長的問題。
「應該是計時才對。」學生回答。
「按件計酬。」有學生不同想法。
「按件計酬。」有學生附和。
「昨天的現場有那些工作氣份，讓你們判定他們是屬於『計件』制？」林老師請學生舉出現場有那些現象是判斷的依據。
「每一個人的工作速度都很快，應該做愈多領愈多才對，所以計件制。」有學生回答。
「合理的推論，還有呢？」林老師鼓勵學生繼續推論。
「看到一堆一堆的小山，一定是領班發給作業人員個人的固定數量，做完後一起點交數量，所以是計件制。」
「合理！再來？」林老師繼續鼓勵學生。
「現場看不到領班的蹤影，可以讓員工自己努力工作的方法，就是產量直接與他的薪資掛勾，按件計酬是最不需要去管理員工的方法。」有一個學生竟然用現場幹部的不在場去推論。
「從管理者的角度觀察，推論非常邏輯，一百分！還有嗎？」林老師鼓勵該名學生。
「我剛好發現二個領班在現場排除問題或安排工作，這二位領班的素質真的很低，連基本的管人或管事的觀念都沒有，只有按件計酬制的管理方式最輕鬆，盤點發放或回收的數量就可以了，其他的事作業人員會自動完成。」另一個學生卻用現場幹部的能力去推論。
「同樣從管理者的角度觀察，合理！很棒！還有嗎？」林老師繼續問。
「我看到現場外圍推放不少的不良品，而且一堆一堆的數量都很大，很明顯作業人員只重視『數量』不重視『質量』的心態，計件制會助長這種情況發生。」一個學生發現不良品的浪費嚴重。
「很好的推論！」
「複習一下，客戶選你當供應商，因為你可以滿客戶的那三大基本需求？」林老師帶領學生將答案寫在白板上：
1. 品質好
2. 交期準
3. 交期短
「請問按件計酬的制度對客戶三大基本需求有沒有幫助，對那一個需求有幫助？」老師開始真正進入核心的問題。
「交期短！」一個學生很有自信的回答。
「為什麼？」林老師問。
「因為每一個人的效率都很高！做得很快！」這位學生回答。
「每一個人做出來的東西是半製品或是完成品？」林老師再問。
「大部分是半製品，只有最後一台針車組合成品而已。」學生答。
「這麼多的半製品，假設發放一批一百件的部品給某一位作業人員生產，當他正在加工第一件的時候，剩下未加工的九十九件在做什麼？」林老師問。
「排隊等待！」學生答。
「第一件完成後，放入成品箱，拿起第二件加工，剩下未加工的九十八件在做什麼？？」林老師問。
「排隊等待！」學生答。
「剛剛做好的第一件在做什麼？」林老師問。
「排隊等待！」學生答。
「如果是這樣，每一個部品需要排隊等待多少次？」林老師問。
「九十九次！」學生答。
「如果能夠每一件都能加工完成後，馬上移動到下製程加工，連等都不用等，是不是可以比較快一點入庫？」林老師不等學生回答，又繼續問：
「你認為讓『東西不要等』，對交期有幫助呢？還是讓『人不能閒置』、『人不要等』對交期比較有幫助？」林老師用明確的敘述來問。
「……，讓『東西不要等』，比較有幫助。」學生思考一陣後之後才回答。
「所以按件計酬的制度對『交期短』不但沒有幫助，反而有害！」林老師做了結論。
「很明顯地，當生產只重視『數量』而不重視『質量』的話，絕對無法滿足『品質好』的客戶需求。」林老師做第二個結論。
「請問，這位廠長懂不懂工廠管理？竟然設計一套會傷害客戶滿意度的薪酬制度，這個制度傷害了品質好、交期短二大客戶需求。」林老師問學生。
「… … …」所有學生一陣沉默，因為學生都來自企業界，少數人是家族企業第二代接班人，這些人心裡都嘀咕著：
「課堂的推理邏輯似乎沒有錯，自己家的工廠薪資制度是否應該要做全面性的改變？可以預料對員工與幹部的衝擊會有多大，一大堆的後遺症等著我去面對…」
林老師讓大家消化二分鐘之後，提出以下的附帶說明：
「按件計酬制並不是不可以使用，但是必須符合三項基本原則：
一、 滿足客戶的三大基本需求
1) 交期短
2) 交期準
3) 品質好
二、 按完成品計價（非半製品）
三、 依以下二種情況計算酬勞
1) 個人獨得（多能工從頭做到尾）
2) 小組共享（分工合作做到成品）
」
三、客戶要什麼，工廠就管什麼!
「製造現場的基層最流行的績效指標有那些？」林老師激發學生的點子。
「效率！」有學生立刻搶答。
「良率！」有學生答。
「停機時間！」另有學生答。
「還記得客戶的三大基本需求嗎？」林老師勾起學生的回憶。
「品質好、交期準、交期短。」學生們回答。
「先談效率，每一個人的效率愈高對客戶的需求有幫助嗎？」林老師問。
「沒有。」大部分學生都同意且回答，仍有幾個人面露疑惑表情。
「沒錯，就如同按件計酬的結果，強調每一個人都不能有閒置的情形，要持續不斷地快速做出東西，這些東西都是『半製品』，半製品堆積的結果，造成工廠七大浪費的第二大-『等待』的浪費，將入庫的時間拉得很長，交期相對變長。所以效率對客戶交期沒有幫助反而有害！效率只能強調在與營業額有關的地方，稱之為瓶頸，其他非瓶頸的地方的效率都會傷害到營業額。」林老師看著有疑惑的學生逐漸露出理解的表情了。
「所以要達成『交期短』，需不需要管『人』的效率、或閒置？」林老師問。
「……」學生們依舊無法勇敢地回答，畢竟與他們過去所接觸的管理理念，完全相反。
「趕快放棄管『人』的效率、或閒置吧！管制『物流』才是好的交期績效之不二法門。」林老師對此議題做了結論。
「『良率』這一項績效指標，我們暫時不考慮非人為不良的因素，只針對現場所產生的人為不良，請問它與『人』有關，還是與『物』有關？」林老師問。
「與『人』有關！」學生們大聲回答。
「人為的品質要做到很好，要從『人』的什麼項目著手改善？」林老師問學生。
「教育訓練！」學生回答。
「教育訓練要做好，要符合那二大原則？」林老師繼續問學生。
「不會做就不能上崗、看得到的認證。」學生回答上一堂所學內容。
「另外，為了讓營業額增加20%，每個人除了會做自己的工作，也要學習別的技能，我們稱它是什麼樣的訓練？」林老師開始複習上過的內容。
「多能工訓練。」學生答。
「沒錯，解決人為品質不良的浪費，必須導入多能工的教育訓練與認證制度。」林老師補充說明。
「最後來看『停機時間』的績效指標，『設備』與『人』都同樣擔任製造生產的角色，所以『設備的停機時間』與『人的閒置時間』的解讀是一樣的，強調個人效率必定傷害到交期的績效，因此強調個別設備的效率也會對交期造成很大的負面影響。只有一部設備的績效與營業額有關，那就是瓶頸資源(設備)，唯一我們應該盯著它的效率與稼動率的地方。」林老師解釋完一般工廠所設計的主要績效指標，竟然對客戶的三大需求沒有幫助，反而有害。
四、如何滿足客戶的三大基本需求
林老師打出第一張投影片:
「品質要好！是客戶首要基本需求，也是工廠管理唯一的要管『人』的項目，而且管的是『人的作業品質』，而不是管『人的工作效率』，大多數的廠長都管錯方向了!」林老師簡單說明後打出第二張投影片：
「客戶面對市場的不確定性，經常有急單的可能性，如果我們的交期越短，表示有接急單的能力，而交期長短決定於現場『在製品』的排隊等待浪費之多寡，所以管理的重點在於降低現場的『在製品』，交期就會越短！」林老師老放慢說話速度，讓學生仔細咀嚼。
「可惜的是，多數廠長看不到『物』- 在製品的等待浪費，它遠比『人』的等待閒置更重要，拼命要求『人不要停』、『人沒事一定要找事給他做』、『人的效率越高越好』，結果只會造成在製品不斷堆積而已，排隊等待的時間跟著拉長，交期又臭又長！」林老師補充說明。
「在製品的排隊等待有二種現象，第一種是太多的製令單在排隊等待，第二種是每一張製令單的批量太大，批量越大等待時間越長，豐田以及精實的流線化生產方式將批量降到最少，甚至只有一個流的生產方式。」林老師結束此張投影片的說明。
林老師打出第三張的投影片：
「交期要『準』，就要嚴格控管在製品保持『固定的數量』，最簡單的方式由生管控制全廠製令單的固定數量，當有一張製令單入庫後，才能再投一張新的製令單。」林老師等幾分鐘，讓學生思考。
「另外，除了控制全廠製令單的固定總數外，也需要控制個別製程的製令單數量，不得超出你所規定的上限數量，請看這一個實例。」林老師打出最後一張投影片。
「左邊為製令單編號，上方為製程名稱，每一個製程最多只能有五張製令單在生產，如果有急單，用紅色來代表。」林老師介紹完簡單實用的例子。
林老師將本章節做了結論：
「工廠製造現場的管理績效指標必須與客戶三大基本需求相連結，客戶要品質好的產品，就必須管制『人的作業品質』，客戶要超短的交期，我們就減少在製品的數量，讓『物的流速』超級快，記得一件事，強調『個人的效率』會拖垮物的流速！」林老師停頓一下。
「最後客戶要準確的交期，我們就必須控制『固定數量的在製品』，『限制投單』的排程方式是不二法門！」林老師鬆了口氣，這一章節的內容最難被工廠管理者所接受。
（參考資料：http://willy0936.blogspot.tw/2014/12/blog-post_72.html）
（參考資料：http://willy0936.blogspot.tw/2014/12/blog-post_72.html）
五、工廠改善的藍圖
林老師重新站上講台，依序打出十五張投影片，說：
「這是適用所有工廠的改善藍圖，從左下角二種等待的浪費開始！」
「也有相對應的二項改善對策：流線化生產與限制投單排程！」
「這二項改善的對策能夠讓現場在製品減少許多！」
「在製品少，又管制固定的數量，交期變短，而且交期也變準！」
「交期變短而且交期準，接單條件也跟著變好，可以接到更多的訂單！」
「更多的訂單需要非瓶頸支援瓶頸，才能提升瓶頸的產能！」
「問題是：非瓶頸支援瓶頸產生了一大堆人為的品質不良。」
「而推動多能工的訓練與認證可以消除品質的不良！」
「但是我們必須有多餘的人力才能推動多能工的訓練與認證，那裡來的多餘人力呢？」
「多餘的人力從在製品數量變少，現場人員空閒的時間就變多了，多餘人力也顯現了！」
「如果你還是用沒事找事做、強調個人效率的管理方式的話，從此空閒時間就不會再出現！因此必須引進一堂課程：」
「工廠管理共識課程，就是你們現在研習的內容。」
「上完課，學習到正確的管理觀念之後，就可以看到多餘的人力，才可以開始推動多能工訓練與認證制度！」
「推動多能工訓練與認證制度之後，人為品質不良減少，同時又引進源流品管的觀念來降低非人為的品質不良，當品質穩定……」
「在品質穩定之下，提升20%產能才能實實在在、真正的轉換成營業額。」
課程進入尾聲，有一些學生留下來詢問林老師有關實務的應用，其實林老師心中真正的想法，做出可以應用的方法簡單，改變觀念卻艱難。
於桃園自家
07/03/2012
後記 :
本文是作者工廠補習班一系列管理短篇文章之第四篇，本篇主要闡述內部管理指標與外部客戶需求的不一致，將導致管理者的認知偏差，例如「個人的效率」對客戶需求沒有任何的幫助，反而有害，又「物的流動」的重要性，遠遠超過「人的效率」，身為廠長讀完此篇後，必須檢視自己的管理觀念是否正確，一旦發現違背原則，速速改變才是。
沒有留言:
張貼留言