情境說明：
老師問：上過工廠管理共識課程或是現場改善八大步驟嗎？
組長答：有的，兩堂課程都上過了，也背誦完成
老師問：非常好，那這條專線的瓶頸在哪裡？
組長答：在 B/I
老師問：為什麼？
組長答：因為B/I最少要六個小時，時間最長，所以它是瓶頸
老師問：真的是這樣嗎？
組長答：是的，現在沒滿載是因為訂單還沒滿，所以看起來空空的
老師問：好，換個方式，我舉一個例子，高速公路在沒有車禍（異常）發生時，什麼時候會塞車？
組長答：車子非常多的時候，就會塞車
老師問：每一天的什麼時候，最容易塞車？
組長答：上下班交通尖峰時間
老師問：周一到周日，那一天最容易塞車？
組長答：周六、周日
老師問：所以在平日離峰時間、周一到周五即使不去管制交通，高速公路也能夠很順暢，同意嗎？
組長答：同意
老師問：既然如此，高速公路只需要管制假日、尖峰時間就可以了，同意嗎？
組長答：同意
老師說：那麼高速公路上怎麼管制？
組長答：………不知道
老師問：當一大堆的車子塞滿滿在高速公路上，所有的車子動得了嗎？
組長答：動不了
老師問：如何管制交通，才不會讓這種『塞爆』的情況發生？
組長答：在上高路公路的匝道口限制車輛上去，如果高速公路的車子太多，車流速低的話，就不開放匝道或者只開放少許的車子上去，相反地，高速公路的車流速正常或很順暢，就開放匝道並允許多一點的車輛上去。
老師問：非常好！接下來，上了高速公路的車輛那麼多，如何管制才不會讓車輛彼此塞來塞去，造成塞車？
組長答：………不知道
老師問：塞車一定是有車子停下來或者是減速所造成的，對不對？
組長答：對！
老師問：什麼時候車子會停、或者減速？發生車禍事故先不列入。
組長答：停車等待繳費
老師問：說清楚一點。
組長答：當高速公路有三線車道，但是只開放一個收費站，所有的車子都會擠在一起，一台一台在收費站前面排隊等待。
老師問：你會如何處理？
組長答：開放三個收費站，讓一個車道配一個收費站
老師問：按照這樣的原則你如何改變整體的流程配置？
組長答：增加Hi-Pot站，變成三站，一條組裝對一站Hi-pot（如下圖）
老師問：當車子到了收費站，駕駛會慢慢減速、然後停下來繳費，對不對？
組長答：對的！
老師問：如果能夠讓車子不停下來的情況之下，又可以繳費，是不是解決駕駛在高速公路塞車困擾了？
組長答：是！
老師問：所以先進國家引進了ETC 收費方式，車子不需要停下來就可以感應收費，了解了嗎？（老師展示下列的ETC收費圖示）
組長答：了解了！
老師問：按照這樣的原則，你如何改變整體的流程配置？
組長答：………不知道
老師問：如果可以將Hi-Pot之前的『等待排隊的動作』消除掉，你會如何做？
組長答：………不知道
老師問：流線化生產方式的第一條原則，是什麼？
組長答：前一製程的出口，與下一製程的入口越近越好
老師問：所以怎麼做才能消除在Hi-Pot的等待浪費？
組長答：把Hi-Pot與組裝的最後一站連在一 起，就可以了。
老師問：你真的懂了！很棒！現在是不是變得很順暢？
（對照原來自尖峰時間會"減速、停下來"的製程配置，如下圖）
組長答：是的！非常順暢！
老師問：把Hi-Pot放進組裝線，要不要花錢？
組長答：不要！
老師問：本來一台Hi-Pot就夠了，現在要準備幾台？
組長答：三台！
老師問：要不要花錢？
組長答：要！
老師問：高速公路局引進了ETC 收費方式，除了將原有收費站拆除，也要資遣收費人員，然後建造高科技的ETC收費門架，需不需要花很多的錢？
組長答：要！
老師問：車子通過ETC收費門架感應的時間，是短？非常短？還是超級短？
組長答：超級短！千分幾秒就搞定了！
老師問：所以設備利用率…低？很低？還是超級低？
組長答：超級低！
老師問：從設備利用率的角度來看，要不要投資ETC的設備。
組長答：不要
老師問：Hi-Pot的測試時間，相對於其他製程的作業時間，短？非常短？還是超級短？
組長答：超級短！幾秒鐘就搞定了！
老師問：既然設備利用率這麼低，值不值得再投資額外二台Hi-Pot測試機台？
組長答：不值得！
老師問：真的是如此嗎？高速公路局引進了ETC 收費方式有什麼好處？
組長答：高速公路上的交通順暢許多了！
老師問：我們把你的話解說得更清楚一點，原本在假日的時候，車子塞爆及排隊等待的現象不見了，交通變得順暢了，會有什麼樣的實際景象？
組長答：車子走得比以前快許多，每一部在高速公路上的車子，現在能夠以更短的時間到達目的地！
老師問：可以簡單舉例嗎？
組長答：以前從南部到北部，如果塞車要花８小時才能到達目的地，現在交通便順暢了，只要４小時就足夠了！
老師問：如果一天算八小時，本來八小時內可以將一萬輛的車子送達目的地，現在交通順暢了，速度提高、變快了一倍，同樣時間可以讓多少輛的車子抵達目的地？
組長答：二萬輛！
老師問：通過的車輛數多了一倍，高速公路局收取的通行費是不是也增加一倍？
組長答：是的！
老師問：也就是高速公路局的營業額增加了一倍，對不對？
組長答：是的！老師問：高速公路局ETC收費門架的投資金額比起多增加一倍的營業額，是不是小巫見大巫？
組長答：是的！
老師問：即使設備利用率這麼低，值不值得投資ETC收費方式？
組長答：值得！
老師問：接下來，當我們新添購二部Hi-Pot設備之後，形成三條獨立的生產線，讓待測的產品，類似高速公路的車子，碰到交通尖峰時間，本來要停下來排隊等待繳費，現在不需要停下來排隊了，所以產線在月底趕貨的時候，以前有一大堆待測產品擠在Hi-Pot之前排隊等待的現象，現在不見了，它們可以很快地流下去了。了解了嗎？
組長答：了解！
老師問：待測品不用排隊等待，有何好處？
組長答：同樣的時間，通過Hi-Pot的待產品比以前多很多！
老師問：月底是衝營業額最關鍵的時刻，如果同樣時間可以通過更多的產品，對公司有何好處？
組長答：增加更多的營業額！
老師問：投資Hi-Pot的金額比起我們提高的營業額，如何？
組長答：小巫見大巫！
老師問：很好！所以，即使設備利用率這麼低，值不值得投資Hi-Pot設備？
組長答：值得！
老師問：現在你看現場的情況，Hi-Pot到B/I是不是很清爽、很順暢？(如下圖)
組長答：是的！
老師問：任誰都不會想要再投資額外的二部Hi-Pot設備，你知道為什麼嗎？
組長答：因為現在不是月底，沒有很多訂單，輕輕鬆鬆可以應付，就像周一到周五的〝非上下班時間〞的高速公路一樣，不需要管它，也很順暢。
老師問：很好！現在我們業務的訂單型態，高高低低起伏很大，訂單少的時候應付有餘，可是訂單一來的時候，要不是急單，要不就是一大堆的訂單擠在一塊兒同時出貨，而增取營業額的關鍵就在此刻，不是嗎？
組長答： 是的！
老師問：我們的Hi-Pot設備就是為這關鍵的尖峰時間而投資的，懂了嗎？
組長答：懂了！
老師問：可惜，工廠管理者往往只重視設備的利用率，忽視了〝產品的等待浪費〞對營業額的〝強大殺傷力〞。
組長答：……………（不知道要說什麼）
老師問：猜一猜現在的『啾妮普』專線，塞車的時候，會發生什麼狀況？
組長答：三條組裝線一起開動，Hi-Pit之『前』堆滿了待測品，因Hi-Pot測很快，尚B/I要插入B/I用的測試線，一定來不及，所以Hi-Pit之『後』，也必然塞爆了一大堆待B/I的產品。
老師問：會產生什麼後遺症？
組長答：待測Hi-Po的台車不夠周轉，待上B/I的專用台車也不夠。
老師說：然後生產線會如何因應？
組長答：想辦法去別地方借台車，暫放在非專用的台車上。
老師問：之後會產生什麼後遺症？
組長答：還要上下搬運，轉換台車一次。
老師問：只有一次嗎？待Hi-Pot多上下一次，待B/I又上下一次，總共幾次？
組長答：二次。
老師問：上下搬運，會發生什麼後遺症？
組長答：容易造成機台碰刮傷。
老師問：除品質堪憂之外，需不需要更多人來做這些多餘的搬運動作？
組長答：需要。
老師問：為什麼你們經常反應『人手不夠』，知道理由了嗎？
組長答：……………不知道！
老師問：其實正確的說法應該是『月底訂單尖峰時，人手不夠，其他時間，閒置的人員太多』，同意嗎 ？
組長答：同意！
老師問：如何紓解『月底訂單尖峰』時間的塞車，才是管理的重點，同意嗎?
組長答：同意。
老師問：如果老闆不投資額外的Hi-Pot設備，你知道如何管理這種生產線嗎？（如下圖）
老師問：真的嗎？一個簡單的問題，在月底趕貨的尖峰時間，整條線的瓶頸製程在那裏？
組長答：Hi-Pot製程。
老師問：應用我們『現場改善八大步驟』的原則去管理，你會用那一條？
組長答：『補足瓶頸之前的緩衝量』，Hi-Pot製程的前面要有緩衝量
老師問：正確，但是我擔心你『補過頭』，你還必須先遵守另外一條原則？
組長答：……『製程之間設總量限制系統』
老師問：非常棒！要限制總量，滿了就要停止繼續做下去。另外Hi-Pot製程的後面要把握什麼重點？
組長答：……『保持瓶頸之後的淨空』
老師問：很好！但我擔心你根本擋不住Hi-Pot快速流出來的待B/I產品，會有〝塞爆〞的現象，你的B/I人無法及時插好B/I的專用線，意思是說B/I箱子還有許多的空位，B/I箱的產能在訂單尖峰的時候，其實非常可能是瓶頸，而你竟然輕易把它給浪費掉了，你要如何預防呢？
組長答：到時候，停掉一些非瓶頸的製程，把人員緊急調過來幫忙插線，紓解〝塞車〞的現象。
老師問：很好！但我開始擔心這些人會做錯事，這些人必須經過你的『技能認證』，才能上去插線，因為你我還要遵守另外一條有關瓶頸的原則？
組長答：『非常愛護瓶頸做出來的產品』
老師問：很好！當到時趕貨的關鍵時刻到來，急歸急，基本的紀律要求不能妥協，知道嗎？
組長答：知道了！
後記:
本文為作者實際輔導工廠的問答過程記錄，作者指出『設備利用率』、『個別製程的生產力』與『個人的效率』三者都不是工廠管理的有效指標，工廠整體的生產力決定在瓶頸製程。多數的工廠廠長以為每個地方都管，工廠整體的績效一定會很好，殊不知〝盲目的往前衝，不一定就能達成目標〞。
客戶要什麼？工廠就管什麼！股東要什麼？工廠就管什麼！唯有深入瞭解『客戶的需求』以及『股東的需求』才能創造出正確的現場管理系統：
一、客戶的需求只有三個：
1. 品質好－紀律文化的建立與教育訓練（含多能工）
2. 交期短－透過限制工單數量與流線化生產方式減少工單、批量的等待浪費
3. 交期準－透過工單的限制投單精準掌握瓶頸的生產節奏
二、股東的需求只有二個：
4. 營業額－24小時盯瓶頸，不會浪費一絲產能
5. 利潤（低成本）－透過1.2.3.4.的努力，消除工廠前三大浪費
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