一、有效率的工廠在台灣
林老師帶著一群學生來到一間機械加工的工廠，二個加工課、一個塗裝課，總計十多個不同製程（工序），一行人走完所有的製程，回頭看看整個工廠的氣氛，所謂外行人看熱鬧，內行人看門道，你如何判定這間工廠的生產效率好不好？
老一輩的台灣製造業，企業主的管理向來以『高效率』來達成『低成本』的目標，只要讓『人』與『設備』都保持在生產狀態，效率就會很高，分攤到每一個產品的單位成本就會很低，利潤自然就高了。在這樣的工廠管理思維之下，我們很快就看到效果，工廠幾乎看不到有人閒著沒事做，設備也難得停機，除了正常維修、更換模具之外。近來二岸勞工意識抬頭，薪資快速飛漲之下，更加深企業主對『人』與『設備』的效率要求，一旦發生「等待」的現象，心中就會淌血，認為自己投資的金錢已經付之流水了。
金融風暴以後，市場變化瞬息萬變，有時市場訂單突增，廠內喊人不夠，趕快招募新人，等到人補齊了，後續訂單也沒了，人進來了怎麼辦？不是放無薪假，要不裁員，公司的形象一路下滑，好的人才不來了，進來的人才也待不久。有效率的工廠應該如此經營的嗎？
二、工廠的營業額決定在那裡？
林老師與學生們從製造現場回到教室（會議室）坐定之後，林老師提出一個問題讓學生思考與討論。
「工廠的營業額決定在：
1. 第一站
2. 最後一站
3. 最慢的那一站
4. 最快的那一站
你認為那一個答案才是正確的？」
「最後一站。」有學生回答。
「最慢的那一站。」有學生不同想法。
「第一站。」又有學生不同的答案。
「如果工廠有四個製程A、B、C以及D，所有產品都必須經過A、B、C以及D依序加工才能包裝入庫，各別製程的每日產能分別是10、7、9以及13，請問這間工廠的產出決定在A、B、C還是D？」林老師舉例讓學生更容易思考。
「B！７個！」大部分的學生回答後，林老師繼續問。
「B代表的是：
1. 第一站
2. 最後一站
3. 最慢的那一站
4. 最快的那一站
」
「第三、最慢的那一站！」這一次學生沒有遲疑地回答。
「是的，最慢的那一站，也稱之為瓶頸站。」林老師補充說明。
「你們真的認為工廠的營業額決定在最慢的那一站，真的嗎？」林老師再次確認。
「…………」大部分學生雖然選擇沉默，卻都點頭表示同意。
「真的同意嗎？不要騙我喔！」林老師一再確認。
三、營業額在那裡，你就盯那裡
「如果你們真的同意工廠的營業額決定在最慢的那一站，八點上班你就要比所有人都早到，八點整已經站在瓶頸製程的前面了，請問瓶頸站的人這時候在做什麼？」林老師半蹲在某位學生之前，假裝他是瓶頸製程的人，狠狠瞪著他的眼睛說。
「上線工作。」其他人幫瓶頸站說話。
「八點有在工作嗎？真的在工作嗎？」林老師不斷提出質疑。
「準備工具材料、開早會或交接班。」有人說實話了。
「沒錯！瓶頸站的五分鐘就這樣不見了，代表工廠五分鐘的營業額不見了。你們是怎麼管理現場的，白白損失了五分鐘的營業額，其他製程開早會二十分鐘或更久都沒關係，因為與營業額無關。」林老師很激動得說完，然後眼睛慢慢掃過一個個充滿驚訝的臉龐。
「我繼續蹲在瓶頸站，一直到幾點的時候瓶頸站又停下來了？」林老師等學生回答。
「十點。」有人答。
「搞什麼！瓶頸站的人竟然跑去休息喝咖啡，讓營業額又損失了十分鐘。」林老師假裝責罵瓶頸站的學生。
「其他不是瓶頸站的人，休息三十分鐘再回來也沒關係！這些人跟營業額一點關係都沒有！」林老師說完，學生更震驚了。
「我還是盯在瓶頸站之前，接下去到幾點瓶頸站又停下來了？」林老師問。
「中午十二點吃飯。」馬上有人接口。
「哇塞！瓶頸站的人竟然跑去吃飯，營業額又損失了一小時。」林老師越來越誇張了。
「其他人二小時後再回來也沒關係！」林老師說完，學生都笑了。
「下午三點，瓶頸站的人跑去那裡？」林老師問學生。
「喝下午茶！」學生配合林老師回答。
「瓶頸站的人竟然跑去喝下午茶，十分鐘營業額又泡湯了！」林老師哭喪著臉說。
「其他人喝再久也沒關係！反正營業額與他們無關！」林老師笑著說完，學生則大笑。
「下午四點五十五分的時候，瓶頸站的在幹嘛？」林老師認真詢問學生。
「收拾桌面，準備回家！」學生真的很配合。
「喲！又五分鐘營業額不見了，別人可以提早半小時收攤，就瓶頸站的人一秒鐘也不能提前下班！」林老師表情非常嚴肅地說。
林老師演完所有的橋段後，又提問數學問題：
「請問，早上到下班，瓶頸製程總共停了多少時間？」
「開線五分、上午休息十分、中午吃飯一小時、下午休息十分、提早下班五分，總共停了一個半小時，除以正常八小時工作時間，有接近20%的營業額不見了。」林老師邊算邊說。
「你們竟然對工廠20%的營業額視而不見了，而還拼命喊人員不夠，天理還在嗎?」
「你們嘴上說工廠的營業額決定在最慢的那一站，卻說一套做一套，沒有盯著瓶頸站，沒有讓瓶頸持續運作，浪費了20%產能，所謂抓蛇七吋，『營業額在那裡，你就盯那裡』，簡單的道理，為何不做呢？」林老師以疑問句為此章節做結論，也為下一個章節開場。
四、百分之二十營業額怎麼來？
「既然你們同意瓶頸決定工廠的營業額，瓶頸這麼寶貴的資源是不能被浪費掉的，以中午吃飯時間為例，瓶頸不能停機，也不能不讓瓶頸的人去用餐，除非……」林老師停頓一下。
「輪著去吃飯。」有學生搶答。
「那裡來的人？」林老師問。
「瓶頸製程的人來輪。」有學生很有自信的回答。
「工廠資源的安排都是一個坑放一個蘿蔔，除非老闆有錢沒地方花，一個坑放二個蘿蔔，明明一個人可以操作的工作，平時就擺二個人，吃飯時間，真要輪吃飯不會有問題，有老闆這麼傻嗎？還真的有，有些上市櫃公司的射出成型製程，平常就有二人操作機台，而厲害的工廠早已用機器手夾臂取代了人力，一人負責多台。再問一次，要輪休，那裡來的人？」林老師解釋說明實務會發生的情形。
「其他製程的人！」終於有學生答對了。
「是的，其他製程不是瓶頸，所以上午十一點先去吃飯，十二點吃完回來代替瓶頸的人員，然後瓶頸人員去吃飯，一點吃完回來上線。」林老師稍停讓學生吸收後，繼續說。
「非瓶頸的人員除了自己的製程技能之外，還要學習瓶頸製程的技能，我們稱之為『多能工』訓練，請問多能工訓練主要的目的是什麼？」林老師問。
「互相支援！」學生回答。
「分攤瓶頸的工作！」另一學生搶答。
「都不對，『多能工』訓練只有一個目的：增加公司20%營業額，附帶的好處：可以降低不良品的浪費，請問增加20%的營業額要不要投資設備或招募更多的人？」林老師繼續問。
「不需要！」學生們搖頭回答。
五、『效率』重要嗎？
「有一天，工廠為了要增加20%的營業額，中午吃飯時間，非瓶頸的人去支援瓶頸去，雖然他已經通過瓶頸站的技能認證，畢竟沒有那麼熟練，按標準產能應該每小時生產100件，他卻只能產出80件，效率只達成80%，因為工廠設立有1000元的效率獎金制度，效率低於100%的話，不發獎金，請問20%的效率損失算瓶頸製程的責任，或是非瓶頸製程的責任？」學生不知道林老師已經丟出一顆工廠管理觀念的震撼彈。
「當然算瓶頸製程的責任！」有學生答。
「是這樣啊?!月底發薪水的時候，瓶頸製程的人抱怨說：『我被扣薪水1000元了，工廠明明每天中午都多做80件，營業額增加，我卻降薪？』。」林老師故意皺著眉頭抱怨，然後又問：
「下次工廠要衝20%營業額時，會發生什麼事？」老師等學生的回答。
「瓶頸站的人不要別人來輪班。」有學生回答。
「沒錯，瓶頸站的人會假裝沒有衝營業額這回事，也不讓別人來輪班。那麼20%的效率損失應該是非瓶頸製程的責任，對不對？」林老師再問。
「那肯定也不行。」有學生回答。
「是的，月底發薪水，非瓶頸製程的人一定邊哭邊說：『我被扣薪1000元了，工廠明明每天中午都多做80件，營業額增加，我卻降薪？』。」林老師學哭泣的說。
「效率損失到底算誰的？」林老師繼續問。
「算公司的。」有學生回答。
「算老闆的。」另一位學生回答。
「工廠管理，效率重不重要？」林老師直接提出另外一個問題。
「重要啊！」一位學生回答，大部分學生都點頭。
「如果重要，你顧你的百分之百效率，我顧我的百分之百效率，你我領那1000元效率獎金就好，工廠20%的營業額不用管它，那是老闆的事！」林老師激動地說。
「工廠管理，效率重不重要？」林老師同樣問題再問一次。
「重要啊！」同一位學生再次回答，有些學生不點頭了。
「如果重要，你顧你的百分之百效率，我顧我的百分之百效率，我們顧我們的1000元就好了，管他20%的營業額，那是老闆的事！」林老師更激動地說。
「工廠管理，效率重不重要？」林老師同樣問題問第三次。
「重要啊！」同一位學生依然不改其志，其他學生開始搖頭了。
「如果重要，你顧你的百分之百效率，我顧我的百分之百效率，我們顧我們的1000元……」林老師故意越說越沒力，眼睛一直盯著那位學生，又問了一次：
「工廠管理，效率重不重要？」
「……不重要?..」這位學生有點懷疑，有點被林老師強迫性回答。
「沒錯！工廠管理個人效率根本不重要，營業額才是最重要的！還在強調每一個人的效率的工廠，完全忽略營業額的重要性，只有決定營業額的地方－瓶頸的效率才是最重要！工廠管理沒有想像那麼複雜，營業額在那裡，你就管那裡！」林老師做了結論，結束本章節。
六、推動『多能工』的關鍵
「我們再來複習一次，請問多能工訓練主要的目的是什麼？」林老師問。
「增加公司20%營業額！」學生回答。
「附帶的好處？」林老師再問。
「可以降低不良品的浪費。」學生回答。
「訓練『多能工』需不需要多餘的人力與時間？」林老師繼續問。
「需要！」學生們點頭回答。
「多餘的人力與時間那裡來？」林老師問。
「非瓶頸製程有空閒的人。」有學生答。
「你真的可以看到有人空閒沒事做嗎？。」林老師故意懷疑地問。
「可以啊！」學生很輕鬆地回答。
「當你到現場看到有人空閒沒事做的時候，你會找領班來問話嗎？問什麼？」林老師問。
「為什麼他沒有事情可以做？」學生回答。
「沒錯，當你拷問領班之後，領班隨即把那個人找來，告訴他：『以後不要再害我被罵，看到主管來，請你找事做，沒事也要假裝有事做。』，從此以後，你可能看得到這個人沒事、空閒嗎？」林老師問。
「不可能！」學生回答。
「既然不可能看到有人沒事，那裡有多餘的人力或時間可以訓練多能工，當然不可能！」林老師說明。
「所以當你看到有人空閒沒事做，你要如何反應？」林老師問。
「找領班安排多能工訓練。」學生答。
「找領班等於找碴，請你以平淡的心情看待這件事，你應該感謝這位沒事做的員工，他讓你看到多餘的人力，以前自己眼睛瞎了看不到，現在他讓你重見光明了。」學生聽完林老師的說明後，紛紛笑出聲來。
「工廠不能使用『沒事做是罪大惡極，一定要找事做』的管理觀念，否則你會完全看不到多餘的人力，也是多餘的產能，也是多餘的營業額！」林老師繼續說明。
「『沒事做是罪大惡極，一定要找事做』的管理觀念，就是強調『個人效率』的最佳說明。當你到某工廠能夠看得到多餘的人力的話，表示該工廠是非常有效率的工廠，因為還有多餘的產能可以用，相反的，越忙的工廠越沒效率！」林老師說完，下課時間也到了……。
於東莞市城市假日第三期
06/29/2012
後記 :
本文是作者工廠補習班一系列管理短篇文章之第三篇，內容對多數管理者是『震撼教育』，作者以師生對答過程，重新詮釋「效率」的定義，過度強調效率對工廠管理的傷害遠超乎想像，至少影響百分之二十的營業額，另外也指出多能工的真正目的，也期望多數企業主需要改變『沒事做是罪大惡極』的觀念。
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