Ａ1、 紀律文化建立的原則
1.
主管要以身作則
2.
不教而殺謂之虐
3.
紀律要做好，稽核少不了
1.
紀律條文不能多
2.
發生原因僅二個
3.
異常處理要及時
Ａ3. 教育訓練的基本原則
1.
不會做就不能上崗
2.
看得到的認證
Ａ4. 建立多能工訓練系統的步驟
1.
建立主管共識
2.
重建教育訓練系統
3.
建立技能清單
4.
準備『教戰守則』
5.
廠長巡廠稽核
6.
配套措施的推行
Ａ5. 多能工的配套措施
1.
幹部認證
2.
技能津貼的考量
3.
績效獎金的考量
Ｂ1. 課程的架構
1.
開場白：三個問題
2.
二個工廠管理的核心重點
3.
製造現場的真面目：首次生產模擬
4.
二個關鍵技術：總量限制、瓶頸管理
5.
越晚投單，可以提早交貨：第二次生產模擬
6.
跳躍式的整體績效改善：課程的邏輯
Ｂ2. 課程的邏輯
Ｂ3. 首次生產模擬的內容與順序
1.
從品質不良開始，沒事找事（不可思議的答案，幾乎對所有人）
2.
瓶頸決定營業額，盯的示範（非常重要的表演－盯）
3.
非瓶頸的多能工，唯一目的（不花錢情況之下，創造20%營業額）
4.
扭轉效率的迷失，一問再問（非常震撼的結論，幾乎對所有人）
5.
看得到多餘人力，上課換腦（只有第一次看到，從此之後看不到！）
6.
工廠的七大浪費，專注三大（等待的浪費留到最後）
7.
製造過多的浪費，來源有三（後拉式補貨系統在此時不舉例）
8.
客戶的三大需求，不含價格（價格轉換成內部的成本）
9.
工廠的二大需求，營收成本（成本與七大浪費的連結）
10.
澄清等待的浪費， 人還是物（非常震撼的結論，幾乎對所有人）
11.
教戰守則第一頁，默背朗誦（解決方案一併背誦出來，震撼學員）
12.
交期承諾做不到，趨勢向上（用紅筆批示統計表，結語：騙我）
Ｂ4. 第二次生產模擬的內容與順序
1.
二次不同的感覺，約第10天（空閒？沒效率？越學越回去！）
2.
大家專注的地方，瓶頸製程（第25天左右）
3.
交期承諾做得到，又穩又短（用紅筆批示統計表，結語：你們好棒！）
4.
前後二次的比較，進步驚人（在製品庫存降低，交期竟然大幅縮短）
5.
工廠管理座右銘，高速公路（越晚投單，可以提早交貨）
Ｂ5. 講師的指導原則
1.
不能當講師，無法成為工廠的改革者（只能當執行者）
2.
成人學習的特點：做中學、思考中學習（演講沒有效果）
3.
講師不是提供正確答案，而是問學員-對的問題（就是所謂的專家）
4.
學員敢問問題，心中一定有答案（問他：你認為呢？）
5.
講師不知道答案，不代表問問題的學員沒有答案，問問題的學員沒有答案，不代表其他的學員沒有答案（問：其他人可以幫忙解答嗎？）
6.
緊張是正常，緊張而腦筋一片空白，那是因為對課程的內容、架構與邏輯，背得不夠熟練。（上台的標準：站在人前能流利地背誦）
Ｃ. 限制投單的準備與執行步驟
1.
產品難易分類別
2.
估算出貨前置時間(出貨緩衝)
3.
出貨日反推預計投單日期
4.
建立嚴守投單日期的紀律文化
5.
各製程按緩衝滲透率排產
Ｄ.『流線化』生產方式的基本原則
1.
前一製程的出口，與下一製程的入口，越近越好
2.
製程之間設總量限制系統
3.
供需二箱法則
Ｅ.24小時盯瓶頸之三步驟三目標
1.
瓶頸站目視化(有『瓶頸』二字的看板)
2.
瓶頸之前設總量限制 (有緩衝量可避免缺料而停線)
3.
開線行前教育之三目標：
1)
瓶頸站不能停
2)
補足瓶頸之前的緩衝量
3)
非常愛護瓶頸做出來的產品
Ｆ.後拉式的補貨系統
1. 交貨前置期＝物料前置期＋生產前置期＋運送週期＋緩衝
2. 物料前置期＝「採購前置時間」＋「供應商補貨時間」
後記 :
本文內容是集作者TOC與TPS知識，與近十五年的工廠管理實務應用所累積的經驗，於2012年10月完成『工廠管理管什麼』心智圖，並在半年後完成所有改善行動清單背後執行的主要步驟或原則。
作者所轄工廠，下至領班、組長，上至理級幹部都必須親自到作者辦公室背誦所有內容，該內容「放諸四海皆準」，任何產業別或製程別皆可拿它來應用，如果讀者看了之後，或有『不能用』之疑慮，逕可來信相互討論、學習。
11/26/2014
寫於新竹科學園區
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