勇敢面對大陸缺工的問題

在大陸經營的工廠經常遇到缺工的情況，尤其是春節或長假前後，總有許多員工提早返回家園，或放假後根本不回來上崗，工廠管理苦無對策，雙手一攤要求業務或客戶提前預估銷售量，提早生產，不然過年後要或可不一定有貨喔！如果你的產業是屬於超長的交貨期，再加上不準的預估，客戶的悲慘結局不是『缺貨』就是『過剩』，而最終客戶也會將部分的損失轉嫁到供應商的你身上，這樣的戲碼每年都重複在上演，不是嗎？難道沒有一位有勇氣的廠長站出來面對長期無法解決的『缺工』問題嗎？

情境說明：

林老師輔導一家台資的大陸工廠，他與人資部門、製造部、製造的教育訓練組以及IE部門的人員，一同研討如何建立製造現場作業人員的教育訓練系統，以及招募的策略。

老師問：在現場，我發現有配帶紅色槓槓肩臂章的作業員，紅臂章代表新人，對嗎？

學生答：是的

老師問：多久後不算新人？

學生答：領了上崗證就不算新人

老師問：我問過已經來了一個多月，還是新人的作業員？

學生答：……(大家好像不相信)

老師問：基於教戰守則『不會做就不能上崗』的原則，這名新人已經打壞了我們的生產品質一個多月了？

學生答：我們規定新人要有老人在旁指導

老師問：人資第一天上完新人課，交給製造教育訓練組，上完通識與相關技能課程之後，就丟到各製程的幹部去做實作的培訓，那麼多的幹部，你無法24小時隨時盯著他們確實遵守，昨天我看到整條線都是新人的生產線？

學生答：………（與會的製造部人員瞪大眼睛）

老師問：與其控管那麼多人，倒不如把新人控制在一個窗口，製造部的教育訓練組，這樣會比較容易管控，同意嗎？

學生答：同意

老師問：通常國家的徵兵制度，會先設定二個關卡來篩選適當的人民投入戰場，第一個關卡『你可以當兵嗎？』，第二個關卡『你可以打仗嗎？』，可以理解其中的不同嗎？

學生答：不是很了解

老師問：舉例『你可以當兵嗎？』是說身高太矮或太高都不能當兵、體重太胖不能當兵、斷手斷腳不能當兵、色盲不能當兵，懂了嗎？

學生答：懂了

老師問：另外『你可以打仗嗎？』是說你沒有作戰的能力，就不會把你丟到戰場上的，沒有戰鬥的技巧，把你丟到戰場是害你去送死，懂了嗎？

學生答：懂了

老師問：那一個單位負責第一道關卡？

學生答：我們人資單位

老師問：人資單位要像各地方鄉鎮公所的兵役課，負責檢驗役男是否有資格當兵？

學生答：好的

老師問：那麼那一個單位負責第二道關卡？

學生答：製造部的教育訓練組

老師問：製造部的教育訓練組要像新兵訓練中心，負責把役男的基本戰鬥技能訓練好，然後分發到部隊去，部隊指的是那一單位？

學生答：製造部各線或各製程

老師問：是的，製造部的各線或各製程就好像陸軍、海軍及空軍，各軍種所缺少的員額，向新兵訓練中心提出申請，新兵訓練中心依據各軍種的戰鬥技能需求，把需要的人員訓練好，送交到各部隊去，了解嗎？

學生答：了解

老師問：類似工廠的多能工，如果要成立海陸二棲部隊，從陸軍或海軍之中挑選出精英人員，再送進訓練中心培訓二棲部隊所欠缺的技能，可以理解嗎？

學生答：可以

老師問：新兵訓練中心是針對沒當過兵的人所設立，如果以前已經當過兵的人，一刻不停留，直接分派到部隊去即可，同意嗎？

學生答： 同意

老師問：新兵訓練中心的培訓時間愈短，作戰部隊的銜接能力強，戰力才能持久，訓練內容要直接與未來工作技能有關即可，不要太複雜，實際操作演練最重要，『意象學習』是縮短實作時間，以及不違反『不會做就不能上崗』的最佳方法，了解嗎？

學生答：不是很了解

老師問：可以去請教IE。另外，技能清單有了嗎？

學生答：有了

老師問：每一技能的教戰守則與訓練教材有了嗎？

學生答：有了

老師問：那麼告訴我，如何決定新兵入伍人數？

學生答：……根據離職人數

老師問：很好，問題是等人離職了，再申請、再來訓練，來得及嗎？

學生答：來不及

老師問：我們要把工廠管理教戰守則的改善行動清單中的『後拉式的補貨系統』改成『後拉式的補人系統』？

學生答：不是很了解

老師問：工廠要不要有預備的人力，如何判定？

學生答：看製造現場的人力需求急不急？

老師問：很棒！什麼時候製造現場會很急需人力？

學生答：人員離職、人員請假缺勤。

老師問：對生產線的領班而言，離職人員一旦離職就不會回來，所以必須要補人，對不對？

學生答：對！

老師問：那麼請假的人員要不要補呢？

學生答：不需要！隔天或隔幾天就會回來。

老師問：那麼產線沒人可以立即遞補上線的話，生產不停了嗎？

學生答：是的！

老師問：怎麼辦？

學生答：平常就要有遞補請假的熟手，也就是多能工的編制。

老師問：很好，假設平均產線的缺勤或請假率10%的話，當IE標準人數編制是20人，那麼我們會多編20x10%=2人的多能工給產線，外加一位組長帶線，總共23人。這裡所謂的標準人數包含一個蘿蔔一個坑的在線人員，也就是SOP有幾張就有多少人。懂了嗎？

學生答：懂了。

老師問：對於離職的人員遞補怎麼做？

學生答：有極少數員工會自離，就是說他不會提早申請離職，說走就走，這時領班希望有人趕快遞補上去，因此把遞補自離的人也放在產線最有彈性。

老師問：很好！其實人資單位計算請假率會涵蓋曠工時數，按規定這些自離的人會先記三天曠工，人資單位才可承認其離職，所以多能工人員已經足夠遞補自離者的三天曠工。可以理解嗎？

學生答：可以。

老師問：每條線領班可以預知每個月離職而不會返回崗位的人數嗎？

學生答：無法預知。

老師問：但是我們可以根據歷史資料推估全廠平均離職率，對吧？

學生答：是的。

老師問：這樣就可先招募遞補離職的儲備人力進來，提早在新人訓練中心做技能訓練與認證，同意嗎？

學生答：同意。

老師問：舉例新人訓練要一周，訓練中心每一周向人資單位提出工廠的需求人力，需求人力剛好等於前一周工廠的所有離職人數，而人資收到人力需求單後，需花一周的時間才能把人找進來，如果每月平均離職率是10%，一周的離職率也就是2.5%，全廠標準人數如果是2000人的話，請問要儲備多少的人力在新人訓練中心呢？

學生答：………（摸摸頭，顯然不知道）

老師問：儲備人力基本上要可以涵蓋一周才提出一次需求給人資、人資一周的招募以及一周的培訓時間，合計有三周的空窗時間，可以理解嗎？

學生答：可以了。

老師問：所以儲備人力等於2000人 x 2.5% x 3周，也就是150人，這是基本儲備人力，但是每周離職高高低低，為了應付高低波動，所以要加50%的安全人力，150人x1.5倍 = 225人，這225人就是訓練中心的初始新人人數，了解了嗎？

學生答：了解了

老師問：接下來是實際操演的情形，生產線每天(是每天喔！)向新兵訓練中心領取前一天離職的人力，當然這些新人必須要有技能認證才能被帶走，同意嗎？

學生答：同意。

老師問：訓練中心彙整一周來被領走的新人人數，然後一周開一次人力需求單給人資單位。人資單位花費一周時間，從市場招募所需人數給訓練中心，清楚了嗎？

學生答：清楚了。

老師問：簡單說『後拉式的補人系統』，它是根據生產線實際離職人數來補人，當天離職多少人，當天就到新兵訓練中心『拉』走多少人，每一周新兵訓練中心被領走多少，人資就到人力市場『拉』多少人進來，是否更清楚了？

學生答：是的。

老師問：唯一要注意的事，每月不同的訂單，產能需求決定線體的數量，當淡季訂單較少，生產線及大可能會『退回』多餘人力給新兵訓練中心，如何調整新人訓練中心每個月的『初始人數』後續再說明，此時訓練中心對這些退回來的人可施以多能工的訓練，理解了嗎？

學生答：理解了。

老師問：後續真要開始實施的時候，我再針對細節說明，好嗎？

學生答：好的。

後記：

『缺工』與『缺料』的背後發生的邏輯是相同的，利用『後拉式的補貨系統』的改善方案可以解決『缺工』所帶來營業額的衝擊，將工廠之新人訓練中心搭配『後拉式的補人系統』才是一套完整的人力補後給系統，根據實際離職人數，提前在適當的時間向市場拉人，引進這套系統的工廠，不必害怕也不會受到人力市場（尤其是大陸人力市場）高離職率的影響。