一、工廠管理好不好，看什麼？
林老師帶著一群學生來到工廠的工作現場，他們都來自不同的公司，藉著工廠交流彼此快速學習，一行人隨意停留在一個作業站，一名作業者正在組裝半製品，所謂外行人看熱鬧，內行人看門道，你如何以一個作業站，就能判定這間工廠的管理好不好，穩不穩定？
台灣的製造業向來以配合客戶、彈性速度著稱，老一輩的企業主皆引以為傲，然而沒有多餘的產能何來的彈性速度，我們幾乎可以百分之百判定現場直接人力必定超出合理的需求，因為這些基層作業者有勞動法律的嚴格保護，而現場幹部及其他間接人員就沒有那麼幸運了，在「責任制」之下，日夜二十四小時拼命配合客戶，大公司或許會以補休方式彌補超時的勞累，多數公司能免補休就免補了，反正員工也不敢反抗。這種讓員工不斷付出的公司，內部員工沒有進修成長的時間與機會，公司一旦啟動擴展（擴充）計畫，現有人員素質無法勝任，勢必空降外來優秀人才，然而新舊文化素質差異太大之下，會有一段不算短的陣痛期。
二、工廠管理的核心重點之二
林老師在第一堂課引導學生得到二個工廠管理的核心重點之一「紀律」之後，再次複習紀律文化的建立，一定要符合三個原則：
1. 主管要以身作則
2. 不教而殺謂之虐
3. 紀律要做好，稽核少不了！
之後，打出另一張投影片，並向學生說：
「二十年前，我在飛利浦的幾位IE，同時提出以下工廠會發生的一些問題點，如果這些問題讓你去協助解決處理，你會從那一項開始做起？」
「這些問題的因果邏輯，總共需要自問自答幾次？」林老師停頓二分鐘後考學生。
「七十二次！」一位認真的學生回答。
「正確答案，當年我們花了近三個小時，經過無數的辯論才達成共識，雖然問題的答案很清晰的呈現在眼前。你們不需要按照我們當年的方式，請你憑直覺找到「它」？」林老師鼓勵學生們只要憑著直覺說出心中的答案即可。
「人員幹部訓練不足！」幾分鐘後，那位認真的學生首先回答。
「人員幹部訓練不足！」另一學生小聲回答。
「人員幹部訓練不足！」第三位學生回答。
「太棒了！」林老師展示所有的箭頭給學生看。
「第二個工廠管理的核心重點是『教育訓練』，教育訓練要做到完善，一定要符合下列二個原則：
1. 不會做就不能上崗
2. 看得到的技能認證
其中以『看得到』三個字最難被理解，為什麼一定要『看得到』呢？」林老師繼續說明。
「走到工作現場，你可以分辨出生產作業人員與品管人員嗎？如果不能區分，教育訓練系統不完備。一般作業員穿藍色工作服，而要穿上粉紅色的品管工作服是很不容易、很神聖的事情，要做技能認證，就一定要做到『看得到』！」林老師看著學生提出以下的問題。
「你們一行人隨意停留在工作現場的作業站，一名作業者正在組裝半製品，你如何判定這間工廠的管理好不好，穩不穩定？。」
接下來的時間，讓學生彼此分享自己的看法，並且充分的討論，林老師看在眼裡，這群學生已經學會找出工廠管理不好的關鍵，也掌握住這些關鍵如何才能管理好的原則。林老師不再打擾學生的討論，直到下課。
三、震撼教育在第一天
「嚴格說起來，紀律與教育訓練何者是因？何者是果？」林老師提出問題等學生回答。
「紀律是因，教育訓練是果。」某學生回答。
「所以教育訓練是紀律出來的，對不對？」林老師解釋。
「………」該學生回答不出來，有人搖頭表示反對。
「反過來，紀律是教育訓練出來的，對不對？」林老師又問。
「對!」這次學生們點頭並回答。
「如果紀律是教育訓練出來的話，那麼在你的工廠，是否把『紀律』設計在新人的教育訓練內容裡面？」林老師問。
「沒有！」學生搖頭回答。
「如果沒有，教育訓練系統就不紮實。」林老師另外又提問：
「從古到今有國家以來，只有一個單位或組織能夠永續經營至今，請問它是甚麼單位？」
「………」學生露出懷疑的表情、靜默以對。
「台灣男生都要進入該單位歷練…」林老師提示。
「軍隊！」學生頓悟。
「當年，在台灣，我當兵第一天到新兵訓練中心報到，先理光頭，健檢、分配寢室以及著裝後，全員都到連集合場集合，還沒跑到定位，就聽到教育班長大聲在罵『你們這群豬啊！還慢吞吞！你是豬啊！』？」林老師回憶他當兵的情形。
「我們這些身在異地的新兵，心中怕得要死，即使全身刺青的黑道大哥也不例外，有些新兵會向教育班長講理由，結果只會招來另一陣罵聲：『豬啊！還講理由！全部的人伏地挺身一百下！』，然後整班的人都被拖累。」林老師繼續說
「第一天的訓練快結束之前，無論教育班長如何罵，所有新兵都只有一種回答：『是，班長！』，我們把這一整天的訓練稱之為『紀律』的『震撼教育』，關鍵是震撼教育只有在第一天有效，入伍第二天才開始震撼教育就沒用了。」林老師做了結論。
「在我帶領的工廠，規定每週招募一次，每週一的上午，都會有四十位到五十位左右的新進員工，在籃球場接受武警出身的保安同仁的軍訓，操練二十分鐘，休息二十分鐘，再操練二十分鐘，上午三個小時不是操練就是休息，休息時間則朗誦對品質有重大影響的條文，例如縫製業有二條重要條文要朗朗上口：『第一條、線頭剪乾淨，第二條、做完一件剪一件。』，電子業有一條對靜電防護的要求：『皮膚不能碰觸到PC板。』。短短三小時是為了『紀律』所設計的新人訓練內容之一。」林老師用實際的經驗做了說明。
「請問，新的業務人員進到公司，要先到那一個單位去震撼教育？」林老師提出另一個實務應用的問題。
「製造現場。」學生回應。
「是的，身為業務人員不懂產品如何生產，如何面對客戶，先到製造現場歷練一週再說。接下來還要到那裡去震撼教育？」林老師又問
「品保部。」學生回應。
「是的，如果業務人員不懂客訴如何回應、品保如何把關出貨，他如何成為好的業務人員呢？在品保歷練一週之後，還要到那裡去震撼教育？」林老師再問，學生個個露出不可思議的表情。
「工程研發。」學生回應。
「是的，如果業務人員不懂新產品如何開發量產、工程大部分的關鍵問題在那裡，如何將新產品推給客戶呢？在工程研發歷練一週之後，終於完成了震撼教育。可以回到業務部進行後續的階段訓練了。」林老師講完，學生鬆了一口氣。
四、新訓中心、幹訓班與教戰守則的關係
「你們工廠設有新兵訓練中心嗎？公司規模大可以設立實體的訓練組織，規模小則設立虛擬組織即可。」林老師問完問題，看到所有學生都在搖頭，又繼續敘述當兵的情形。
「二個月新兵訓練完畢之後，抽籤分發下部隊，我和幾位來自其他中心的弟兄一起報到，當部隊長下令『立正、稍息、蹲下』時，我們幾個人的動作竟然整齊劃一，這是誰的功勞？」林老師問。
「教育班長！」男學生搶答。
「三年前我初掌某工廠廠長時，一聲令下，全廠一千八百個員工除極少數人以外，其他多數人完全未按指令行事，這是誰在攪局的？」林老師問。
「這是當時那一百八十個領班所造成的，翻開她（他）們的履歷，多數高薪挖角來的，受過高科技產業的薰陶，各有各的做法，誰也不甩誰，根本無法動作一致地完成我交辦的任務。」林老師自答。
「教育班長從那裡訓練出來的！」林老師問。
「幹訓班！」學生答。
「教育班長在幹訓班一年多，訓練那些項目？」林老師不等學生回答又繼續說明。
「除了體能，天天都在背誦一本『教戰守則』，立正、稍息、匍匐前進、班作戰、排作戰等所有基本動作的步驟，都要倒背如流。你們工廠有設立幹訓班嗎？」林老師再次詢問學生。
「………」學生搖頭又一陣靜默。
「如果要成立新兵訓練中心與幹訓班的話，一定先要有一本………」林老師等學生接話。
「教戰守則！」學生同聲回答。
「是的，最後一個問題，各位有沒有發現『執行力』必須包含二個因素，你們猜一猜？」林老師準備結束討論。
「紀律與教育訓練！」學生不太肯定地回答。
「太棒了，工廠的執行力來自於紀律與教育訓練！」
林老師說完，留下一群錯愕的學生，紀律與教育訓練真的有那麼重要嗎？好像這二者是工廠管理的萬靈丹一樣，真不可思議。
五、異常發生的原因只有二個
「雖然我沒到過你們工廠，也沒見過你們的產品，不過當你把不良的產品拿給我分析的話，我知道不良發生的原因只有二個，不是那個！就是那個！你們知道我說的是什麼嗎？」林老師望著學生，等待答案。
許久之後，終於有人領悟了，面帶微笑地回答：
「紀律與教育訓練。」
「是的！不良發生的原因不是違反紀律的三個原則，就是違反教育訓練的二大原則。」林老師補充回答。
「當年我接掌『病入膏肓』的工廠時，一旦品質異常發生，就請領班帶著發生問題的作業員到我辦公室，第一步，我請作業員拿出技能的認證卡。第二步，如果他被指派的作業站與技能認證不符，違反教育訓練的第一條：不會做不能上崗，這是領班的責任，與作業員無關，所以領班被我記大過，並扣津貼一百元。第三步，如果指派的作業站與技能認證是相符合的，作業員既然被認證過就表示會做，就該做對的事，因此作業員違反紀律條文，被我記大過，並扣津貼五十元。」林老師以實際的例子說明如何處理異常問題。
「過去工廠處理品質異常，先找品管人員，解決不了，再找工程研發來協調，仍然無法解決，業務人員被請出來調解，仍然不行，最後一招，強迫老闆出來做決定。」
「我接掌的工廠可不能如此處理，當品質異常發生，一律不准找其他部門的人，先用上述三個步驟處理，第一步，拿出認證卡，第二步，判斷是否違反教育訓練二大原則，第三步，是否違反紀律三原則。如此經過二個月的堅持，當異常發生時，既不是違反教育訓練的原則，也不是違反紀律的原則，到底原因出在那裡？」林老師突然又丟出一個奇怪的問題出來。
「………」學生們又被考倒了，你認為呢？
於東莞市
06/25/2012
後記 :
本文是作者工廠補習班一系列管理短篇文章之第二篇，如何看到作業站就知道管理好不好？現場會不會穩定？作者以其親身領導工廠改革的經驗為例，將二個工廠管理的核心重點以及五個原則，用實際的例子做說明。同時也指出工廠異常發生的原因只有二個，這是許多工廠管理者原有觀念所無法想像的。
沒有留言:
張貼留言