當工廠經營者被員工的高離職率所困擾時,你可以提出一套解決方案嗎?
以下是林老師的提問,以及學生(幹部)的回答實況。
老師問:在現場,我發現有配帶紅色槓槓肩章的作業員,紅肩章代表新人,對嗎?
學生答:是的
老師問:到職多久後不算新人?
學生答:領了上崗證就不算新人
老師問:我問過已經來了一個多月,還是新人的作業員。
學生答:……(大家好像不相信)
老師問:基於教戰守則『不會做就不能上崗』的原則,這名新人已經打壞了我們的生產品質一個多月了?
學生答:我們規定新人要有老人在旁指導。
老師問:規定沒執行啊!人資第一天上完新人課,交給製造教育訓練組,上完通識與相關技能課程之後,就丟到各製程的幹部去做實作的培訓,那麼多的幹部,你無法24小時隨時盯著他們確實遵守,昨天我看到整條線都是新人的生產線。
學生答:………(與會的製造部人員瞪大眼睛)。
老師問:與其控管那麼多人,倒不如把新人控制在一個窗口,製造部的教育訓練組,這樣會比較容易管控,同意嗎?
學生答:同意。
老師問:通常國家的徵兵制度,會先設定二個關卡來篩選適當的人民投入戰場,第一個關卡『你可以當兵嗎?』,第二個關卡『你可以打仗嗎?』,可以理解其中的不同嗎?
學生答:不是很了解。
老師問:舉例『你可以當兵嗎?』是說身高太矮或太高都不能當兵、體重太胖不能當兵、斷手斷腳不能當兵、色盲不能當兵,懂了嗎?
學生答:懂了。
老師問:另外『你可以打仗嗎?』是說你沒有作戰的能力,就不會把你丟到戰場上的,沒有戰鬥的技巧,把你丟到戰場是害你去送死,懂了嗎?
學生答:懂了。
老師問:那一個單位負責第一道關卡?
學生答:我們人資單位。
老師問:人資單位要像各地方鄉鎮公所的兵役課,負責檢驗役男是否有資格當兵?
學生答:好的。
老師問:那麼那一個單位負責第二道關卡?
學生答:製造部的教育訓練組。
老師問:製造部的教育訓練組要像新兵訓練中心,負責把役男的基本戰鬥技能訓練好,然後分發到部隊去,部隊指的是那一單位?
學生答:製造部各線或各製程。
老師問:是的,製造部的各線或各製程就好像陸軍、海軍及空軍,各軍種所缺少的員額,向新兵訓練中心提出申請,新兵訓練中心依據各軍種的戰鬥技能需求,把需要的人員訓練好,送交到各部隊去,了解嗎?
學生答:了解。
老師問:類似工廠的多能工,如果要成立海陸二棲部隊,從陸軍或海軍之中挑選出精英人員,再送進訓練中心培訓二棲部隊所欠缺的技能,可以理解嗎?
學生答:可以。
老師問:新兵訓練中心是針對沒當過兵的人所設立,如果以前已經當過兵的人,一刻不停留,直接分派到部隊去即可,同意嗎?
學生答: 同意。
老師問:新兵訓練中心的培訓時間愈短,作戰部隊的銜接能力強,戰力才能持久,訓練內容要直接與未來工作技能有關即可,不要太複雜,實際操作演練最重要,『意象學習』是縮短實作時間,以及不違反『不會做就不能上崗』的最佳方法,了解嗎?
學生答:不是很了解。
老師問:可以去請教IE。另外,技能清單有了嗎?。
學生答:有了。
老師問:每一技能的教戰守則與訓練教材有了嗎?
學生答:有了。
老師問:那麼告訴我,如何決定新兵入伍人數?
學生答:……根據離職人數。
老師問:很好,問題是等人離職了,再申請、再來訓練,來得及嗎?
學生答:來不及。
老師問:我們要把工廠管理教戰守則的改善行動清單中的『後拉式的補貨系統』改成『後拉式的補人系統』?
學生答:不是很了解。
老師問:工廠要不要有預備的人力,如何判定?
學生答:看製造現場的人力需求急不急?
老師問:很棒!什麼時候製造現場會很急需人力?
學生答:人員離職、人員請假缺勤。
老師問:對生產線的領班而言,離職人員一旦離職就不會回來,所以必須要補人,對不對?
學生答:對!
老師問:那麼請假的人員要不要補呢?
學生答:不需要!隔天或隔幾天就會回來。
老師問:那麼產線沒人可以立即遞補上線的話,生產不停了嗎?
學生答:是的!
老師問:怎麼辦?
學生答:平常就要有遞補請假的熟手,也就是多能工的編制。
老師問:很好,假設平均產線的缺勤或請假率10%的話,當IE標準人數編制是20人,那麼我們會多編20x10%=2人的多能工給產線,外加一位組長帶線,總共23人。這裡所謂的標準人數包含一個蘿蔔一個坑的在線人員,也就是SOP有幾張就有多少人。懂了嗎?
學生答:懂了。
老師問:對於離職的人員遞補怎麼做?
學生答:有極少數員工會自離,就是說他不會提早申請離職,說走就走,這時領班希望有人趕快遞補上去,因此把遞補自離的人也放在產線最有彈性。
老師問:很好!其實人資單位計算請假率會涵蓋曠工時數,按規定這些自離的人會先記三天曠工,人資單位才可承認其離職,所以多能工人員已經足夠遞補自離者的三天曠工。可以理解嗎?
學生答:可以。
老師問:每條線領班可以預知每個月離職而不會返回崗位的人數嗎?
學生答:無法預知。
老師問:但是我們可以根據歷史資料推估全廠平均離職率,對吧?
學生答:是的。
老師問:這樣就可先招募遞補離職的儲備人力進來,提早在新人訓練中心做技能訓練與認證,同意嗎?
學生答:同意。
老師問:舉例新人訓練要一周,訓練中心每一周向人資單位提出工廠的需求人力,需求人力剛好等於前一周工廠的所有離職人數,而人資收到人力需求單後,需花一周的時間才能把人找進來,如果每月平均離職率是10%,一周的離職率也就是2.5%,全廠標準人數如果是2000人的話,請問要儲備多少的人力在新人訓練中心呢?
學生答:………(摸摸頭,顯然不知道)
老師問:儲備人力基本上要可以涵蓋一周才提出一次需求給人資、人資一周的招募以及一周的培訓時間,合計有三周的空窗時間,可以理解嗎?
學生答:可以了。
老師問:所以儲備人力等於2000人 x 2.5% x 3周,也就是150人,這是基本儲備人力,但是每周離職高高低低,為了應付高低波動,所以要加50%的安全人力,150人x1.5倍 = 225人,這225人就是訓練中心的初始新人人數,了解了嗎?
學生答:了解了
老師問:接下來是實際操演的情形,生產線每天(是每天喔!)向新兵訓練中心領取前一天離職的人力,當然這些新人必須要有技能認證才能被帶走,同意嗎?
學生答:同意。
老師問:訓練中心彙整一周來被領走的新人人數,然後一周開一次人力需求單給人資單位。人資單位花費一周時間,從市場招募所需人數給訓練中心,清楚了嗎?
學生答:清楚了。
老師問:簡單說『後拉式的補人系統』,它是根據生產線實際離職人數來補人,當天離職多少人,當天就到新兵訓練中心『拉』走多少人,每一周新兵訓練中心被領走多少,人資就到人力市場『拉』多少人進來,是否更清楚了?
學生答:是的。
老師問:唯一要注意的事,每月不同的訂單,產能需求決定線體的數量,當淡季訂單較少,生產線及大可能會『退回』多餘人力給新兵訓練中心,如何調整新人訓練中心每個月的『初始人數』後續再說明,此時訓練中心對這些退回來的人可施以多能工的訓練,理解了嗎?
學生答:理解了。
老師問:後續真要開始實施的時候,我再針對細節說明,好嗎?
學生答:好的。
結論:
1.
『工廠經營』如同『戰場打戰』,士兵的即時補充前往前線,是戰爭獲勝的基本條件。
2.
過去面對大陸廠春節或長假前後的缺工,管理者苦無對策、雙手一攤要求業務或客戶提前預估銷售量,冒著未來『呆滯庫存』的風險提早生產。
3.
解決『缺工』與解決『缺料』問題的方案是相同的,利用『後拉式的補貨系統』與工廠之新人訓練中心建構出『後拉式的補人系統』才是一套完整的人力補給系統,根據實際離職人數,提前在適當的時間向市場拉人,引進這套系統的工廠,不必害怕也不會受到人力市場(尤其是大陸人力市場)高離職率的影響。
以上運用原則可自行參照《工廠管理教戰守則》與《供應鏈管理教戰守則》的內容,或參加訓練課程更佳。
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