『缺工』問題一直都是台資大陸工廠的痛,雖然你能夠勇敢面對它,你能夠看清問題的根源並且解決它嗎?
週五,又到了改善分享,這次除了讓組長發表改善心得外,另提出了不當的搬運浪費議題來討論,以下是輔導老師(林老師的學生)的提問,以及現場幹部的回答實況。
老師問:近來的工作狀況如何?
課長答:如同老師在現場看到的,最近工作比較少,所以我們先前要引進的新人也暫緩,不過,因為五一過後,離職率較高,所以相對人手反而不夠。
老師問:人手不夠?真的是這樣嗎?但是我在現場看到許多多餘的搬運動作,這又是為什麼?
課長答:是啊,我們有些台車跟料盤不夠,所以先拿別的替代,但是沒辦法,台車都被產品占用住了。
老師說:好,我知道了,我們先來看看這些照片。
老師問:我們看到了什麼?
課長答:在製品,跟以前比已經很少了,我們還把空台車移走,免得到處都是台車,客戶訪廠不好看,所以看到的都會是在製品。
老師說:很好,這我知道,你將空台車拉到專線廠放,剛好專線也缺台車,所以用了幾台不合規格的車,又浪費了一次搬運。但是縮減台車的用意應是在減少在製品,而不是為了讓空間好看,這二種意義大為不同。好,我們先來討論一件事,剛才你說到五一後缺工嚴重,可是現場各製程皆出現一堆在製品等著處理,知道在製品代表甚麼嗎?
課長答:人力不足啊!
老師問:真的是這樣嗎?在製品跟人力不足有關連嗎?我們再仔細想想,在製品是人做出來的,還是平白出現的?
課長答:當然人做出來的。
老師問:很好,那是不是可以說在製品代表的是有多餘的人?
課長答:可是我們人力真的不夠。
老師說:你的人力只有在你沒有在製品又無法符合客戶需求時,才是真的不夠。有多的在製品就代表有多的人力,而大部分的公司都有隱藏的產能,只是不知道如何運用而已。
課長答:……
老師問:我們的人力安排是不患寡而患不均,你想,你的日、夜班人力不同,所以做了一堆WIP,然後過多的WIP造成料盤與台車不足,又花了另外的人力在做搬運的工作,搬運又可能帶來產品的損傷,然後再找一堆人來做外觀檢驗,這些WIP、無效搬運與檢驗,花了一堆人力,對公司來說有價值嗎?
課長答:沒有。
老師問:那我們要怎麼做呢?
課長答:……
老師問:持續改善有五個步驟可以讓在製品減少,找到多餘的產能。首先我們要知道,在製品堆積,表示這一個製程出現問題?換句話說,WIP是因為某個製程無法消化所造成的,那個製程我們叫做什麼?
課長答:瓶頸。
老師問:很好,所以第一步就是找出瓶頸。我們找出瓶頸後可以讓瓶頸停下來阻礙我們生產嗎?
課長答:當然不可以,已經沒有人力了。
老師問:嗯,為了讓瓶頸不要停,我們要做些甚麼事?
課長答:24H盯瓶頸,要有瓶頸的看板……。
老師問:很好,我們找到了第二步,24H充分利用瓶頸。除此之外,這些依照瓶頸節奏、緩衝量、淨空,都是為了第三步,非瓶頸全力配合支援瓶頸,保護瓶頸不停線。如果以上得動作都做了,還是不夠怎麼辦?
課長答:加人、加設備。
老師問:很好,我們叫打破瓶頸,這是第四步驟,不一定只有加人、加設備,減少或合併製程項目,都是可以做的,最後第五步驟?
課長答:改善完成後重新回到第一步。
老師問:非常得好,我們說得是重新回到第一步,別讓自己成為瓶頸。就像我們起初認為WIP是因為缺工造成的一樣,別讓自己的思維限制了發展,像這樣真對瓶頸節奏做事的方式會產生甚麼結果?
課長答:嗯~~~在製品減少,在製品減少所以非瓶頸的人就多出來了,多出來的人不一定會做其他的事,所以多能工訓練變得很重要。在製品少了,台車、料盤也會空出來,移機台、換台車的作業就變得不需要,人就更多了,這樣……我了解了,謝謝老師。
總結:
1. 認清楚『工廠有多餘的存貨,代表有多餘的人力』了嗎?簡單地說,就是提前將產能用盡,去生產一堆未來不一定賣得掉的產品。
2. TOC強調解決問題要解決問題的核心,不能頭痛醫頭、腳痛醫腳,所以必須善用TOC持續改善的五大步驟:
1) 找出瓶頸。
2) 充分利用瓶頸。
3) 非瓶頸全力配合瓶頸。
4) 如果瓶頸依然是瓶頸,就提升瓶頸。
5) 一旦打破瓶頸,就回到第一步。
以上運用原則可自行參照《工廠管理教戰守則》之『工廠管理管什麼』的心智圖,或參加訓練課程更佳。
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